<<
>>

Производящая и обучающаяся организации

Приближаясь к идее обучающейся организации, менеджеры осознавали, что неко­торые специфические параметры организации необходимо изменить. На илл. 1.8 сопоставлены организации двух типов: ориентированная на производительность и на постоянное обучение.
Рассматриваются пять элементов организации: ее структура, задачи, системы, культура и стратегия. Все эти элементы взаимосвя- занны и влияют друг на друга.

От вертикальной структуры к горизонтальной Традиционно типичная структура организации требовала ее объединения снизу доверху в общей работе. Как пра­вило, сотрудничество между функциональными подразделениями было мини­мальным, и организация в целом координировалась и контролировалась посред- лъом вертикальной иерархии, и лицом, принимающим решение, были менед­жеры высшего уровня. Такая структура могла работать весьма эффективно. Она способствовала росту производительности и совершенствованию навыков. Иерархия власти — чувствительный механизм инспектирования и контроля в больших организациях.

Однако в быстро меняющейся окружающей среде иерар­хия оказывается перегруженной. Высшее руководство уже не может достаточно быстро реагировать на возникающие проблемы и возможности.

•--люстрация 1.8 Два подхода к созданию организации

Организация как механистическая система

Организация как естественная система

Источник: адаптировано по David К. Hurst, Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change (Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1995).

В обучающейся организации вертикальная структура, создающая дистанцию между менеджерами на вершине организации и рабочими ее технического ядра (см.

илл. 1.3), разрушается. Структура формируется по горизонтали в соответст­вии с технологией или, точнее, с функциями отделов. Вертикальная иерархия резко уплощается. Возможно, сохраняется высшее руководство по традиционным направлениям: финансам или человеческим ресурсам. Основные рабочие едини­цы обучающейся организации — команды, работающие по принципу самоуправ­ления. Границы между функциями практически стираются, поскольку в команды входят работники разных профессий. В некоторых случаях организации полно­стью отказываются от идеи подразделений. Oticon Holding A/S, датская компа­ния, первой в мире изготовившая цифровой слуховой аппарат, не имела ни уста­ва, ни подразделений, ни постоянных функций, ни названий. Сотрудники посто­янно объединялись в различные самоуправляемые команды, работавшие над конкретными проектами37.

От повседневных задач к расширению полномочий Еще одно изменение каса­ется роли формальной структуры и степени контроля за работниками в про­цессе их деятельности. Вспомним, что научная организация труда требовала строгой регламентации любой работы и способа ее осуществления. Задача (task) представляет собой регламентированный фрагмент работы, предназна­ченный конкретному работнику. В организациях традиционного типа задачи расчленялись на специализированные отдельные составляющие, как для рабо­ты на машине. Общее представление о задаче и контроль за ее выполнением относились к централизованному высшему уровню управления, а от рабочих требовалось лишь выполнять указание. Роль (role) же составляет часть дина­мической социальной системы. Она требует расширения полномочий работ­ника, наличия свободы действий и ответственности, позволяющих ему ис­пользовать свои возможности для получения определен­ного результата или достижения цели. В обучающихся организациях работники выполняют определенные роли в командах или подразделениях, причем сами роли мо­гут постоянно меняться или адаптироваться к ситуации. Предписания сведены к минимуму, а знания, необходи­мые для решения задачи, и контроль за ее осуществле­нием, предоставляются скорее самим работникам, чем супервизорам или высшему руководству.

Работников поощряют решать проблемы самостоятельно, взаимо­действуя друг с другом и с потребителями.

От формального контроля к распределению информации В

молодых маленьких организациях коммуникация обычно неформальна и осуществляется непосредственно, «лицом к лицу». Формальный контроль незначителен, а системы информации отсутствуют, поскольку высшее руководство компании обычно работает с подчиненными и решает все текущие проблемы непосредственно. Когда организации разрастаются и усложняются, расстояние между высшим руководством и работниками, непосредственно участвующими в производстве, увеличивается. Чтобы управлять увеличивающимся объемом информации, ис­пользуют формальные системы, которые также позволяют выявлять отклонения от установленных стандартов и намеченных целей38.

В записную книжку

менеджера Обучаемой организации, спо­собной к адаптации в быстро меняющейся окружающей сре­де, необходимы горизонтальная структура, распределение ин­формации, расширение полномо­чий, стратегия сотрудничества и адаптивная культура. В стабиль­ной окружающей среде организа­ции могут добиться лишь требуе­мой производительности при вертикальной структуре, форма­лизованных информационной и контролирующей системах, ре­шая повседневные задачи, ис­пользуя стратегию конкуренции и устойчивую культуру.

В обучающихся организациях информация используется совершенно ина­че. Широко распространенное распределение информации позволяет органи­зации работать на оптимальном уровне. Обучающаяся организация стремится сохранять сходство с малой частной фирмой, все сотрудники которой имеют полное представление о компании, что позволяет им действовать быстро. Идеи и информация распространяются по всей компании. Менеджеры не столько используют информацию для контроля подчиненных, сколько ищут способы раскрытия каналов коммуникации, позволяющих идеям распростра­няться во всех возможных направлениях. Обучающиеся организации также

поддерживают постоянные контакты с потребителями, поставщиками и даже конкурентами, что позволяет им развивать свои способности к научению.

Информационные технологии служат одним из способов поддержания посто­янных контактов с людьми. В Buckman Laboratories компьютерная информа­ционная сеть K'Netix объединяет 1200 работников из 80 стран и расширяет интеллектуальные возможности организации по удовлетворению нужд каждо­го потребителя39.

От конкуренции к стратегии сотрудничества В традиционных организациях, ориентированных на высокую производительность, стратегия формулирова­лась топ-менеджерами и вменялась в обязанность в организации. Именно топ-менеджеры решали, как следует себя вести в условиях конкуренции, пра­вильно использовать ресурсы и справляться с проблемами внешней окружаю­щей среды. Наоборот, в обучающейся организации стратегия развития акку­мулирует в себе деятельность информированных и полномочных работников. Поскольку все они непосредственно связаны с потребителями, поставщиками и новыми технологиями, они помогают выявлять потребности и находить ре­шения, участвуя тем самым в выработке стратегии. Стратегию также развивает партнерство с поставщиками, потребителями и даже с конкурентами. Органи­зации не только соревнуются, но и сотрудничают, экспериментируя и стара­ясь найти лучшие пути обучения и адаптации.

От жесткой культуры к адаптивной Чтобы организация была здоровой, ее культура должна поощрять приспособление к окружающей среде. Для многих организаций представляет опасность неподвижная, излишне конкретная куль­тура. Организации, весьма успешные в неизменной окружающей среде, часто становятся жертвами собственного успеха, когда среда начинает драматически меняться. Именно это произошло с Xerox Corp., о которой мы говорили ра­нее, когда менеджеры буквально вросли в свою бюрократическую культуру (Burox) и не смогли реагировать на быстрые изменения технологий. Культур­ные ценности, идеи и практические приемы, позволившие добиться успеха в прошлом, помешали эффективной работе в новой, быстро меняющейся окру­жающей среде.

В обучающейся организации культура поощряет открытость, равенство, по­стоянное совершенствование и изменения. Сотрудники имеют представление о системе в целом, взаимосвязях ее элементов, а также их взаимодействии друг с другом и с внешней средой. Такой системный взгляд работников минимизирует барьеры внутри организации и делает границы между компаниями проницаемы­ми. Кроме того, не приняты никакие поступки или символы, создающие статус­ные различия, вроде директорской столовой или особых мест парковки. Каждый работник вносит свой вклад в общее дело, и организация становится местом формирования отношений, позволяющих людям полностью развивать собствен­ный потенциал. Внимание и уважение, проявляемые к каждому сотруднику, соз­дают климат, в котором люди не боятся экспериментировать, рисковать и оши­баться, а все это способствует обучению.

Ни одна компания не может служить моделью обучающейся организации, хо­тя многие современные преуспевающие фирмы обратились к идеям и формам работы, основанным на концепции живой, динамичной системы. О некоторых из них мы расскажем в «Успехах замысла».

Современные менеджеры, стремящиеся превратить свои компании в обучаю­щиеся организации, оказываются вовлеченными в борьбу (см. илл. 1.8). Пробле­ма заключается в том, чтобы, меняя стиль мышления, поддержать определенный уровень стабильности, лавируя между порядком и хаосом.

Примером компании, стремящейся стать обучающейся организацией, может служить мексиканская Сетегиоз Мехюапоз (Сетех).

Cementos Mexicanos

Cementos Mexicanos (Сетех), располагающаяся в Монтеррей в Мексике, начала производить и поставлять цемент почти сто лет назад. Однако и в сложных усло­виях XXI века эта организация остается успешной.

Сетех специализируется на поставках цемента в развивающиеся регионы мира, где все способно доставить неприятности. Даже в своем городе Сетех приходится справляться с непредсказуемой пого­дой и условиями транспортировки, стихийными срывами трудового процесса, беспорядками, неразбе­рихой и неожиданными государственными проверками на стройплощадках. Кроме того, более полови­ны заказов клиенты меняют или отказываются от них вообще и, как правило, в последнюю минуту. Если учесть, что цементный раствор становится непригодным уже через 90 минут после его изготовления, подобные хаотические условия означают большие издержки, сложное планирование и постоянное нервное напряжение для работников, менеджеров и заказчиков.

Чтобы организация могла выжить в подобных условиях, менеджеры занимаются поиском техноло­гических и организационных инноваций. Руководство компании называет свой новый подход «жизнью в хаосе» («living with chaos»). Не пытаясь повлиять на заказчиков, Сетех ведет свои дела, пользуясь их же приемами. В этой организации изменения, происходящие в последнюю минуту, и неожиданные про­блемы оказываются обычным делом.

Центральный элемент нового подхода — комплексная информационно-технологическая систе­ма, через спутник связанная с бортовыми компьютерами, установленными на машинах с цементом. Сюда передается текущая информация о заказах клиентов, производственном графике, дорожной ситуации, погоде и т.д. Сейчас цементовозы Сетех выходят на дорогу во всеоружии. Когда от клиен­та поступает заказ, диспетчер проверяет его платежеспособность, ищет ближайшую к нему машину и передает водителю заказ на доставку. Если заказ отменяется, информация об этом через компьюте­ры передается на завод.

Для внедрения нового подхода Сетех осуществила управленческие и организационные измене­ния. Компания отобрала своих водителей, учившихся в школе не менее шести лет, разработала не­дельную программу обучения и начала их подготовку не просто по доставке цемента, а по оказанию целевых услуг. Кроме того, многие жесткие инструкции были отменены, и работники получили боль­шую свободу в решении возникающих проблем и в реагировании на запросы клиентов. В результате автомобили Сетех сейчас работают как самостоятельные единицы, а подготовленные водители мыслят как настоящие бизнесмены. Как говорит директор-распорядитель (operations manager) Cemex в Гвадалахаре Франсиско Перес (Francisco Perez): «Они привыкли считать себя водителями. Но дос- -авлять цемент может каждый. Сейчас наши люди знают, что предоставляют услуги, которые не усгут предоставить конкуренты».

Сетех преобразовала производство, соединив сетевые технологии с новыми принципами ме­неджмента, и довела это до сознания всех сотрудников компании. Люди в Сетех постоянно обучаются: -а работе, в классах и при посещении других организаций. В результате компания приобрела удиви­тельную способность предвидеть нужды потребителей, быстро решать проблемы и перестраиваться. Зетех также делится своими знаниями с другими организациями, даже конкурирующими, веря, что свободный обмен информацией — это лучший путь к успеху в непростом мире40.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Производящая и обучающаяся организации:

  1. Обучающие организации, аккредитованные при Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг (аккредитованные обучающие организации)
  2. 90. ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  3. 22. Прежде чем продать, обучайте, продавайте, потом снова обучайте
  4. Ричард JI. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с., 2006
  5. Производящее хозяйство.
  6. Под ред. Н.В. Колчиной. Финансы организаций (предприятий): учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, специ­альности 080105 «Финансы и кредит» / [Н.В. Колчина и др.);— 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 383 с. - (Серия «Золотой фонд рос­сийских учебников»), 2007
  7. 1.2. Переход от присваивающего хозяйства к производящему
  8. 1.2. Переход от присваивающего хозяйства к производящему
  9. 1.2. Переход от присваивающего хозяйства к производящему
  10. Зарождение производящего хозяйства.
  11. 9.1.10. Порядок исчисления и уплаты ЕСН налогоплательщиками, не производящими выплаты и вознаграждения в пользу физических лиц
  12. Порядок исчисления и уплаты ЕСН налогоплательщиками, не производящими выплаты и вознаграждения в пользу физических лиц