<<
>>

Принципы статической и динамической организации

Организации, как и системы, не вечны: они зарождаются, раз­виваются, переживают периоды становления, расцвета, упад­ка и сменяются другими или полностью перерождаются, об­новляются.

Понятие жизненного цикла организации уже рассматрива­лось в третьей главе в связи с организационным законом разви­тия. Продолжим рассмотрение.

Итак, сколько организаций, столько и разных типов жизнен­ного цикла. Примеры различного типа циклов представлены на рисунке: быстрый рост, короткая зона стабильности и быстрый спад (а); медленный рост, довольно продолжительная стадия ста­бильности и резкий спад (б); бурный рост, малый период ста­бильности и спад (в); нормальный рост, продолжительный пери­од стабилизации, спад (г).

Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения в соответствии с особенно­стями того этапа, на котором находится организация. Любая ком­пания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяет­ся, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Каждый этап жизненного цикла организации (ЖЦО) имеет свои особенности. Этап создания — это этап предприниматель-

Рнс. 22. Варианты жизненных циклов организации

ства; для него характерны творческий процесс, формулирование миссии, дерева целей и функций. Этап роста — этап формирова­ния коллектива, развития коммуникаций; время активных контак­тов и высоких обязательств. Этап зрелости, стабилизации—этап формализации правил, возрастания роли высшего руководства, роли в иерархии системы; структура относительно стабильна, ор­ганизация устойчива и начинает увеличивать выпуск продукции, выявляются все новые резервы развития.

Структура усложняется, появляются новые элементы в системе-организации. От быстрого роста разнообразия элементов система теряет свою целостность. Децентрализация принятия решений может на время исправить ситуацию, но система уже близка к следующему этапу. Этап упад­ка связан с уменьшением спроса на продукцию и услуги орга­низации, с сокращением рынка. Руководство компании активно ищет выход из кризиса. Механизм выработки и принятия решений вновь централизован. Но на этапе спада вывести организацию на новый этап роста чрезвычайно сложно.

Кризисы подстерегают организацию на всех этапах без ис­ключения и имеют свою специфику. На первом этапе это, как правило, кризис самих инициаторов созданного предприятия, кризис руководства: не хватило знаний, опыта, воли, связей и т.п. Если миновали первый этап благополучно и поделили сферы де­ятельности и ответственности, то их подстерегает кризис авто­номии, кризис контроля, кризис бюрократического аппарата, си­стемный кризис или кризис синергии.

Понятие жизненного цикла организации тесно связано с понятием жизненного цикла изделия или продукции, которое широко использу­ется при планировании маркетинга и снабженческо-сбытовой дея­тельности, при организации послепродажного обслуживания изде­лий, при прогнозировании будущего организации.

Жизненный цикл продукции — это временной интервал, ко­торый включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделия потребителем.

Итак, жизненный цикл изделия — это промежуток времени от замысла изделия до снятия его с производства и продажи. В мар­кетинге принято рассматривать следующие стадии жизненного цикла изделия: 1) зарождение — разработка, конструирование, эксперименты, создание опытной партии и производственных мощностей; 2) рост или начальная стадия появления изделия на рынке, формирование спроса, окончательная доработка кон­струкции с учетом опыта эксплуатации; 3) зрелость — стадия серийного или массового производства, наибольших продаж;

4) насыщение рынка — темпы продаж начинают сокращаться;

5) затухание производства и продажи изделия.

На начальных стадиях жизненного цикла продукции преобла­дают расходы (затраты на исследования, капитальные вложения в производство, в маркетинг и т.д.), на стадиях зрелости и насы­щения преобладают доходы, и в конце концов рост убытков за­ставляет прекращать производство (рис. 22).

О — объем реализации товара (утолщенная кривая); объем прибылей и убытков (пунктирная кривая); I — время; I — ста­дия НИОКР, создания мощностей — «зарождение»; II — стадия освоения производства («рост»); III — стация серийного (массо­вого) производства («зрелость»); IV — насыщение рынка; V — стадия свертывания производства («упадок»); 1 — капиталовло­жения, затраты на НИОКР; 2 — прибыль; 3 — убытки.

На основе модели развития организации по этапам живого организма кратко сформулируем характерные черты всех стадий развития организации. В процессе развития организации сталки­ваются с определенными ловушками, которые нужно избежать для продолжения роста.

Российский бизнес очень молод. Большое количество совсем юных компаний является одним из самых важных факторов,

' I II III IV V
У I \
I ■
1 2 . 3

Рнс. 23. Взаимосвязь жизненного цикла и основных экономических показателей организации

определяющих сегодняшний стиль и текущие проблемы россий­ского менеджмента. В процессе развития организации проходят ряд стадий и сталкиваются с определенными «ловушками» эво­люции, которые нужно избежать, чтобы продолжить рост.

Изменения в организации происходят не по схемам формаль­ной логики, они зависят от множества внешних факторов. Орга­низация может быть уподоблена живому организму.

Моделиро­вание ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов. Таких моделей предложено достаточно мно­го: модель Доусона (рассматривающая жизненные циклы госу­дарственных комитетов), модель Липпита и Шмидта (описываю­щая развитие деловой организации), модель Торбета (основанная на индивидуальных менталитетах членов организации), а также модели Катца и Канна, Грейснера, Кимберли, Адизеса и др.

Одной'из наиболее адекватных можно считать модель жиз­ненного цикла Адизеса. В отличие от других, она уделяет внима­ние не только росту, но и регрессии, организационному упадку и смерти. Процесс организационного упадка Адизес рассматрива­ет как последовательный и предсказуемый.

Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Поэтому и жизненный цикл организации делится на две фазы — рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя че­рез такие этапы, как «выхаживание», «младенчество», «давай- давай», «юность». Старение начинается со стабилизации и завершается «смертью» организации, проходя через этапы «ари­стократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация». Про­движение от одной стадии к другой происходит в результате раз­решения ключевых проблем каждого этапа.

Адизес выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации — гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабокон- тролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изме­няется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается.

Каждый этап имеет свои трудности, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста и организационные патологии. К первой относятся проблемы, обусловленные не­зрелостью компании, которых очень трудно избежать. В опреде­ленном смысле этого и не следует делать, поскольку их грамот­ное преодоление способствует правильному организационному взрослению.

При грамотных стратегии и тактике развития организации она может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, по­стоянно порождая новые «кривые» жизненного цикла. Ключе­вая задача — сосредоточиться на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла организации, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше.

На основе модели, предложенной Адизесом, можно попы­таться сформулировать в сжатом виде наиболее характерные чер­ты всех стадий развития организации.

Выхаживание (Courtship) — зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение об его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм по отношению к ней, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обяза­тельств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар/услугу.

Младенчество (Infancy) — начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются не­четкая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная орт- культура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные по­токи и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

«Давай-давай» (Go-go) — стадия быстрого роста. Бизнес- идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается не­хватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Органи­зация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных лично­стей. Периодически между ними могут возникать самые разно­образные острые дискуссии о путях дальнейшего развития.

Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание охватить необъятное. Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляет­ся необходимость в административной подсистеме — переход от управления «по интуиции» к более профессиональным действи­ям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творе­ния. Преодолевая описанные проблемы, организация движется к следующему этапу — юности.

Юность (Adolescence) — период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфлик­тами и противоречиями, например, между старой и новой коман­дой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями орга­низации и целями ее сотрудников. Осуществляется переход орга­низации от одного набора проблем к другому.

Во многих случаях именно на этой стадии происходит смена акцентов JL— с развития любой ценой на повышение качества рабо­ты. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологичной организа­ции бизнес-процессов. Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный ме­неджмент укоренился, то организация движется к следующему этапу — расцвету.

Расцвет (Prime) — оп тимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как до­стичь намеченных целей. Расцвет — это не точка, после которой сразу же следует падение, а процесс роста. Он является показа­телем способности организации достигать эффективных резуль­татов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет чет­кую организационную структуру и систему служебных обязан­ностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организа­ций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми си­лами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит в стадию стабилизации, которая является концом ро­ста и началом падения.

Стабилизация — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней органи­зованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачива­ется дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьша­ется гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях повышенная привязанность и до­верие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке.

На этой стадии возвышаются администраторы и финансисты, они уже начинают играть более важную роль, чем те, кто занима­ется производством, маркетингом, продажами и выстраиванием отношений с потребителями. Роль людей, непосредственно ра­ботающих с клиентами, становится второстепенной. Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуаль­ное мышление. Организация еще растет — это видно по увели­чению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства. Все. чаще внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы. Последствия этого процесса начина­ют' проявляться далеко не сразу. Если творчество «бездействует» достаточно долго, то это может повлиять на способность органи­зации удовлетворять потребности покупателей. Происходит не­уловимое скольжение к следующей стадии — аристократизму.

Аристократизм (Aristocracy) — укрепляются система кон­троля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в ор­ганизационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распре­делении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанав­ливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководя­щие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльно­сти, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а, наоборот, незаметные «серые» со­трудники, важным достоинством которых является умение «не высовываться». Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения — всевозможные хозяйствен­ные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридиче­ская и кадровая служба, все мыслимые и немыслимые советники первого лица: «астролог — нарколог — психолог — дочки — ма­тери — охранники — водители» и другие «доверенные лица». Как правило, профессионалов среди них становится все меньше.

Всё это происходит на фоне избытка денежных средств, кото­рые, в основном, вкладываются не в развитие новых направле­ний, а в поддержание существующего статус-кво. Много внима­ния уделяется тому, как люди одеваются, как обращаются друг к другу. Внешняя форма проведения встречи и совещания преоб­ладает над внутренним содержанием. Приоритет откровенности и заинтересованности в обсуждении проблем постепенно под­меняется стремлением соблюсти личный интерес. Большинство менеджеров озабочено уже не решением общих проблем биз­неса, а расширением собственного влияния, никак не связывая свое благополучие с общим делом. В результате совещания теря­ют смысл, поскольку на них ничего откровенно не обсуждается. Аристократическая организация склонна отрицать реальное по­ложение вещей и ведет себя подобно страусу, блокируя обсужде­ние реально существующих проблем.

Компания может приобретать другие фирмы, стремясь по­лучить новые продукты и рынки или «купить» предприимчи­вость, — ведь она обладает значительными денежными ресур­сами. Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие — в конечном итоге способность достигать результаты также уменьшится.

Организация пытается сохранить существующие объемы при­были путем повышения цен на свою продукцию, при этом каче­ство продукции может оставаться на прежнем уровне или начи­нает снижаться. Но наступает день, когда цены уже невозможно поднимать. Истинное положение всплывает на поверхность вне­запно.

Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy) — этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват?». Поиски конкретных виновных в воз­никновении проблем приводят к частым конфликтам и управлен­ческой паранойе. Потребитель при этом отодвигается на второй план. Мелкие детали, тонкости обслуживания клиента уходят. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Виновные в проблемах просто «назначают­ся» решением собственника или руководителя. Начинается борь­ба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает.

Предприниматели, способные генерировать бизнес, уходят или оттесняются на второстепенные роли. Администраторов, способных делить деньги и устанавливать правила, становится все больше. Компания превращает сама себя в оплот бюрокра­тии, без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death) — на по­следней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склон­ности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточив­шись на правилах и процедурах, на бессмысленном контро­ле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через суще­ствующие в организации бюрократические препоны. Клиенты уходят, и если государство или собственник по каким-то сооб­ражениям не пожелают продлить эту агонию, наступает смерть организации.

В реальной жизни трудно выделить «химически чистое» со­стояние: в деятельности практически любой организации обыч­но присутствуют характерные черты нескольких стадий разви­тия. При этом, как правило, заметны черты двух-трех соседних этапов, но в малых «дозах» могут присутствовать элементы поч­ти всех стадий. Так, если организация находится на этапе ста­билизации, то по одним параметрам она будет соответствовать стадии расцвета, по другим — стадии аристократизма, но по пре­обладающей части процессов она все же будет находиться на эта­пе стабилизации. Хотя это не исключает отдельных элементов, например, младенческой стадии.

Грамотное определение переживаемой стадии жизненного цикла организации позволяет точнее определить целесообраз­ность (или даже допустимость) использования различных управ­ленческих технологий и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании.

Кроме того, на одни и те же управленческие воздействия ор­ганизация, находящаяся на различных этапах жизненного цикла, реагирует абсолютно по-разному — в каких-то случаях реакции сходны для различных этапов, в каких-то — различны. Следова­тельно, этапы жизненного цикла организации могут быть сгруп­пированы по некоторым признакам. В главе 3 рассматривался пример ЖЦО, состоящего из восьми этапов: 1) порог нечувстви­тельности; 2) внедрение; 3) рост; 4) зрелость; 5) насыщение; 6) спад; 7) крах; 8) ликвидация (утилизация). При всем своеобра­зии каждого из перечисленных этапов ЖЦО существует четкий критерий их разделения на две группы:

• этапы, на которых организация не проявляет себя в оператив­ной деятельности и в целом не дает результатов своей основ­ной заявленной деятельности. К таким этапам относятся «порог нечувствительности» и «ликвидация (утилизация)».

Действительно, на этих этапах организация в лучшем слу­чае осуществляет только бухгалтерскую и канцелярскую де­ятельность, Основной технологический процесс (производ­ство продукции, оказание услуг и т.п.) в этих случаях либо еще не начат, либо уже свернут. Образно выражаясь, «коле­са и шестеренки не вращаются». Организация в таком со­стоянии позиционируется как «статическая»;

• этапы, на которых организация ведет оперативную деятель­ность, и имеются некоторые результаты ее основной заяв­ленной деятельности. К таким этапам относятся: «внедре­ние», «рост», «зрелость», «насыщение», «спад», «крах». Как бы ни складывалась конъюнктура, основной техноло­гический процесс в этих случаях обязательно имеет место (продукция производится, услуги оказываются). Вновь при­бегая к расхожему образу, можно сказать, что «колеса и ше­стеренки крутятся». Организация в таком состоянии пози­ционируется как «динамическая».

Рациональный смысл отнесения организаций к статической либо динамической группе состоит в изначальном определении допустимых методов изучения организации либо воздействия на нее.

Так, в статической организации внутренние и внешние отно­шения рассматриваются в отрыве от их развития. Это довольно плодотворный метод при подготовке документов, регистрации, физического создания организации, реорганизации и ликви­дации организаций. Например, производство и ремонт радиоап­паратуры лучше производить в отключенном от ссти состоянии.

В динамической организации, в свою очередь, преобладают координирующие действия. Так, отладку радиоаппаратуры луч­ше проводить в рабочем состоянии (on line power).

Специалисты консультационных фирм предпочитают рабо­тать со статическими организациями, а руководителям прихо­дится работать с динамическими организациями. Для работы с динамическими организациями разработано множество консуль­тационных технологий, например, технология «прорыв» и ее мо­дификации.

Рассматриваемые далее принципы входят в состав механизма реализации законов организации и законов для организаций.

Принципы приоритета

Функции

• Принцип приоритета цели: в системе цель — задача — функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция.

а) | Цель 1 1—► Задача

^ *** ***

б) | Задача^ Цель 2 ^-^рЗадача |—Функции

Функция ^Г Задача —Н ЦельЗ |—► Задача Функции

а) штатная схема; б) нереализуемость задачи; в) нереализуемость функции

Рис. 24.

Из цели вытекает ряд конкретных задач. Если какая-либо за­дача из набора нереализуема (технически, экономически и т.д.), то приоритет переходит к ней, при этом цель 1 должна быть скорректирована до г-ели 2 и далее вновь приоритет переходит к цели. Если какая-либо функция из набора нереализуема, то при­оритет переходит к ней. При этом должна быть скорректиро­вана соответствующая задача из прежнего набора и сама цель до цели 3, далее вновь приоритет переходит к цели.

• Принцип ттриоритета функций над структурой при создании организаций: создание новых организаций осуществля­ется для реализации определенного набора целей.

Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задачи группируются по общности и для этих групп формируется на­бор функг{ий. Для конкретного набора функций создается набор структурных единиц.

Если невозможно сформировать набор структурных еди­ниц, адекватных набору функций, то вновь рассматриваются варианты по принципу приоритета цели.

• Принцип приоритета структур над функциями в дейст­вующих организациях: в реально действующих органи­зациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются.

Создается уникальная для каждой организации аура взаимо­действия. Для сохранения этой ауры имеется очень небольшой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приема отдель­ных людей в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этого диапазона организация может не справиться с новыми функциями.

• Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена): при создании организации собственник или учредители должны подби­рать «под себя» персонал, выпускаемую продукцию, место­положение организации.

Особое внимание должно уделяться персоналу, личностным и профессиональным характеристикам работников. На стадии создания должны быть заножены основы комфортной работы. В этом случае хорошо работает система номенюютурного на­значения, то есть приглашение на управленческую должность людей, ранее работавших с собственниками организации либо по рекомендации.

• Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: руководители и главные специалисты организации должны подбираться под кон­кретные структурные подразделения с учетом их совме­стимости.

Принципы соответствия

• Принцип соответствия между поставленными целями и вы­деленными ресурсами: каждой цели должен соответство­вать набор материальных, финансовых и кадровых ресур­сов, призванных обеспечить выполнение набора задач.

Учитывая, что задачи конкретизируются набором функций, необходимо, чтобы они были материализованы с учетом необхо­димого резерва. В противном случае одна или несколько функций не будут реализованы, а стоящие за ними задачи и цель также не будут выполнены.

• Принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный руководи­тель и любое количество функциональных.

Не допускаются ситуации, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководите­ля (начальник своего начальника). У президента акционерного общества открытого типа линейным руководителем высту­пает собрание акционеров, которое может даже снять его с должности, однако снять с должности человека, находящего­ся на более низкой ступени управления, собрание не имеет пра­ва, а может только поручить президенту ОАО решить этот вопрос.

Даже у президента страны должен быть линейный руководи­тель, который представлен в виде коллективного органа: кон­гресс, парламент и т.д.

• Принцип соответствия эффективности производства и эко­номичности: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами.

Приоритет в большинстве случаев принадлежат эффектив­ности. Так, увеличение эффективности всегда связано с увеличе­нием качества изделий, а это в свою очередь приводит к увеличе­нию затрат, и это оправдано.

• Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления.

Как показывает практика, очень маленькие и очень большие организации работают менее эффективно, чем их промежуточ­ные по размеру аналоги.

• Принцип прямоточности: производственные и информа­ционные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций.

• Принцип ритмичности: производственные и информаци­онные процессы должны идти равномерно по заранее за­данным временным интервалам.

• Принцип пропорциональности: производственные и ин­формационные процессы должны идти по графику, что­бы не было простоев и затоваривания.

• Принцип синхронизации (системный принцип): среди про­изводственных и информационных процессов необходи­мо выделить постоянный или временный центр синхро­низации, под который должна подстраиваться работа других подразделений.

Принципы формирования процесса организации

Процесс организации отражает количественные и качествен­ные изменения объекта управления на всех его фазах, этапах и стадиях. Если изменений нет, то нет и самого процесса. Упрощен­но схема процесса организации представляется в виде этапов.

Каждый этап состоит из набора процедур и операций. Набор процедур для всех этапов одинаков и включает: разработку, со­гласование, утверждение, организацию и принятие решений. Каждая процедура включает следующий набор операций: опре­деление, формулировка, разработка вариантов, накопление, хра­нение, обработка, анализ и оценка, разработка средств реализа­ции и др.

В зависимости от построения, выбора того или иного соче­тания процедур и операций процесс организации может полу­чить следующие свойства: устойчивость или изменчивость, непрерывность или дискретность, цикличность или однократ­ность. Каждое свойство процесса имеет сферу эффективного приложения.

Устойчивость. Этот процесс связан с созданием некоторого запаса, компенсирующего возможные отклонения при коррек­тировке цели, изменении ситуации или изменении варианта ре­шения.

Изменчивость. Этот процесс связан с созданием запасных вариантов при заранее предусмотренных параметрах возмущаю­щих воздействий. В этом случае соответствующий руководитель должен иметь набор инструкций с грифом «вскрыть в случае...». Ксли случатся непредвиденные возмущающие воздействия, то процесс может пойти по непредсказуемой схеме с большими за­тратами всех ресурсов.

Непрерывность. Этот процесс связан с эволюционными (по­степенными) изменениями в выполнении операций на каждом этапе.

Дискретность. Этот процесс связан с постепенным нара­щиванием или ослаблением до заданного конечного состояния одного этапа (начинают обычно с цели, а затем переходят к сле­дующему этапу и т.д.).

Цикличность. При возникновении возмущающих воздей­ствий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме путем многократного (циклического) прохождения по всем эта­пам процесса до выполнения поставленного условия. Например, достижения стабилизации, выход на заданный уровень качества продукции, полный переход на выпуск нового изделия.

Этот процесс связан с постоянной коррекцией выполняемых операций в зависимости от промежуточных результатов.

Однократность. При возникновении возмущающих воздейст­вий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме путем однократного прохождения по веем этапам процесса и до­стижения поставленной цели по принципу: «Пришел, увидел, победил!».

Этот процесс связан с высоким профессионализмом руково­дителя и наличием благоприятных условий для выполнения цели.

Выбор схемы процесса организации предопределяет дальней­шие действия руководителя.

В результате анализа свойств процесса организации можно сформировать следующие принципы его построения:

• Процесс должен быть направлен на достижение целей, а не на устранение возмущающих воздействий.

• При выявлении проблемы необходимо учитывать как мож­но больше управляемых и неуправляемых факторов, влияю­щих на процесс.

• Следует максимально сокращать влияние субъективного фактора на процесс.

• Процесс должен обеспечиваться оптимальной информацион­ной средой.

• Процедуры и операции каждого этапа процесса должны быть обоснованы (согласованы, утверждены и т.д.).

• Обеспечение соответствия свойств процесса техническим и организационным ресурсам и организации.

<< | >>
Источник: Д.В. Олянич и др.. Теория организации : учебник. — Ростов н/Д : Феникс, — 408 с.. 2008

Еще по теме Принципы статической и динамической организации:

  1. 23. ПРИНЦИПЫ СТАТИЧЕСКОЙ И ДИНАМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЙ
  2. влияние статической и динамической концепции баланса на формирование базовых принципов бухгалтерского учета.
  3. 2.4. Связь статической и динамической концепции баланса с принципами бухгалтерского учета
  4. Методологические приемы составления статического и динамического баланса для различных пользователей информации
  5. 2.3.Статическая и динамическая концепции бухгалтерского баланса
  6. 3.2.Влияние на показатели анализа финансового положения статической и динамической концепций баланса
  7. 82. ПЕРЕХОД ОТ ИЗОБРАЖЕНИЯ К СЛОВЕСНОМУ ТЕКСТУ: КОММЕНТАРИЙ СТАТИЧЕСКОЙ КАРТИНКИ (НАПРИМЕР, СЛАЙДА), КОММЕНТИРОВАНИЕ ДИНАМИЧЕСКОГО ВИДЕОРЯДА
  8. 3.3. Этап динамической организации
  9. Особенности и принципы организации финансов коммерческих организаций в производственной сфере
  10. 11.2. Принципы организации финансов коммерческих организаций и предприятий
  11. Принципы организации финансов коммерческих организаций и предприятий
  12. Принципы организации финансов коммерческих предприятий (организаций)
  13. 4.4. СБЛИЖЕНИЕ ПРИНЦИПОВ ОРГАНИЗАЦИИ И РЕГУЛИРОВАНИЯ НАЦИОНАЛЬНЫХ РЫНКОВ ТРУДА. РОЛЬ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИНТЕГРАЦИОННЫХ ОБЪЕДИНЕНИЙ
  14. Статические методы инвестиционных расчетов
  15. Статическая концепция бухгалтерского баланса
  16. Тема 1 Содержание и принципы организации финансов организаций (предприятий)