<<
>>

2.1. Принципы построения организационных структур управления

Научно обоснованное формирование организационных струк­тур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых услови­ях необходимо широко использовать принципы и методы проекти­рования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повы­шение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нель­зя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления.

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления технически­ми системами комплексный подход к совершенствованию орга­низационного механизма ранее во многом был подменён рабо­той по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на науч­ные методы организационного проектирования.

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма — ме­ханизма управления — должно возлагаться на специалистов, вла­деющих методологией формирования организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования струк­туры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления, прежде всего необхо­димо включать систему целей и их распределение между различ­ными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структу­ры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаи­моотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несо­вместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо со­четание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической рабо­той, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должны быть поло­жены сначала цели, а затем — механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

1. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной.

2. Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до масте­ра участка.

3. Исследовать и организационно оформить все связи и отно­шения по горизонтали управления.

4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизон­тали управления.

Исследование влияния внешней среды на проектирование ор­ганизации включает следующие этапы:

Первый этап — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).

Второй этап — выявление основных взаимосвязей между эле­ментами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

Третий этап — определение степени разнообразия элемен тов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь).

Четвертый этап — проектирование каждого элемента орга­низационной структуры с учётом внешней среды, в которой дан­ный элемент будет функционировать.

Пятый этап — формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

До последнего времени методы построения управления ха­рактеризовались чрезмерно нормативным характером, недоста­точным разнообразием, что приводило к механическому перено­су применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения, слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирова­ния структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и ком­бинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик яв­лялись их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаи­мосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функцио­нальной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, ак­ционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обо­снованному определению функции управления и нормати­вов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует иссле­дователей и разработчиков на более обшие принципы проекти­рования организаций. То есть он предполагает исходное опре­деление системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных органи­заций с точки зрения общества определяется целями удовлетворе­ния рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организацион­ной структурой управления пе может быть однозначным.

Цели организации |

д. ■

Стратегическая концепция

■О-

Стратегия

как организация собирается добиться успеха (возможности, опасности, сильные стороны, слабые стороны, бизнес-план)

Рис. 8. Переход от целей организации к её структуре


В единой системе должны рассматриваться и различные ме­тоды формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и дол­жен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспе­чивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным це­лям, с другой — насколько её внутреннее построение и процес­сы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различ­ных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, невозможно. Поэтому целесообразно использовать на­бор нормативных характеристик аппарата управления: его про­изводительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управ­ления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем не­обходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым долж­на быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления долж­на быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей пол­ноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организа­ционной системы.

Процесс формирования организационной структуры включа­ет в себя формулировку целей и задач, определение состава и ме­сто подразделений, их ресурсное обеспечение (включая числен­ность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным ста­диям:

• формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом опре­деляются главные характеристики организации, а также на­правления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной струк­туры, так и других важнейших аспектов системы (способ­ность переработки информации);

• разработка состава основных подразделений и связей меж­ду ними — заключается в том, что предусматривается реа­лизация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подраз­делений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются само­стоятельные структурые единицы (отделы, бюро, управле­ния, сектора, лаборатории), на которые организационно раз­деляются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою вну­треннюю структуру;

• регламентация организационной структуры — предусма­тривает разработку количественных характеристик аппара­та управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); опре­деление проектной численности подразделений; распреде­ление задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработ­ку процедур выполнения управленческих работ в подразде­лениях; расчёты затрат на управление и показателей эффек­тивности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, кото­рые называются органиграммами. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управ­ленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описы­вающую распределение организационных процедур разработки и принятия-решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построе­ние органшраммы позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упо­рядочением взаимосвязей между структурными элементами си­стем управления, возникающими при организации согласован­ного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

<< | >>
Источник: Д.В. Олянич и др.. Теория организации : учебник. — Ростов н/Д : Феникс, — 408 с.. 2008 {original}

Еще по теме 2.1. Принципы построения организационных структур управления:

  1. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  2. Ситуации Построение организационной структуры системы управления персоналом организации"
  3. 15 ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
  4. 6.2.2. Построение организационной структуры
  5. Принципы построения системы управления персонале
  6. 6.2. Принципы построения и структура бюджетной системы Российской Федерации
  7. 10. 1. Принципы построения и структура современной банковской системы
  8. 19.4. Структура и принципы построения системы Toyota
  9. Принципы проектирования организационных структур органов местной власти
  10. СУЩНОСТЬ, СТРУКТУРА И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ БЮДЖЕТА И БЮДЖЕТНОЙ СИСТЕМЫ
  11. Порядок построения и возможности применения информации сегментарной отчетности в организации. 7.3.1. Анализ эффективности функционирования существующей организационной структуры предприятия