2.1. Принципы построения организационных структур управления

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повы­шение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нель­зя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления.

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления технически­ми системами комплексный подход к совершенствованию орга­низационного механизма ранее во многом был подменён рабо­той по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на науч­ные методы организационного проектирования.

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма — ме­ханизма управления — должно возлагаться на специалистов, вла­деющих методологией формирования организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования струк­туры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления, прежде всего необхо­димо включать систему целей и их распределение между различ­ными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структу­ры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаи­моотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несо­вместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо со­четание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической рабо­той, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должны быть поло­жены сначала цели, а затем — механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

1. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной.

2. Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до масте­ра участка.

3. Исследовать и организационно оформить все связи и отно­шения по горизонтали управления.

4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизон­тали управления.

Исследование влияния внешней среды на проектирование ор­ганизации включает следующие этапы:

Первый этап — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).

Второй этап — выявление основных взаимосвязей между эле­ментами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

Третий этап — определение степени разнообразия элемен тов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь).

Четвертый этап — проектирование каждого элемента орга­низационной структуры с учётом внешней среды, в которой дан­ный элемент будет функционировать.

Пятый этап — формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

До последнего времени методы построения управления ха­рактеризовались чрезмерно нормативным характером, недоста­точным разнообразием, что приводило к механическому перено­су применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения, слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирова­ния структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и ком­бинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик яв­лялись их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаи­мосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функцио­нальной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, ак­ционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обо­снованному определению функции управления и нормати­вов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует иссле­дователей и разработчиков на более обшие принципы проекти­рования организаций. То есть он предполагает исходное опре­деление системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных органи­заций с точки зрения общества определяется целями удовлетворе­ния рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организацион­ной структурой управления пе может быть однозначным.

Цели организации |

д. ■

Стратегическая концепция

■О-

Стратегия

как организация собирается добиться успеха (возможности, опасности, сильные стороны, слабые стороны, бизнес-план)

.а

Рис. 8. Переход от целей организации к её структуре

В единой системе должны рассматриваться и различные ме­тоды формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и дол­жен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспе­чивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным це­лям, с другой — насколько её внутреннее построение и процес­сы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различ­ных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, невозможно. Поэтому целесообразно использовать на­бор нормативных характеристик аппарата управления: его про­изводительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управ­ления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем не­обходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым долж­на быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления долж­на быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей пол­ноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организа­ционной системы.

Процесс формирования организационной структуры включа­ет в себя формулировку целей и задач, определение состава и ме­сто подразделений, их ресурсное обеспечение (включая числен­ность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным ста­диям:

• формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом опре­деляются главные характеристики организации, а также на­правления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной струк­туры, так и других важнейших аспектов системы (способ­ность переработки информации);

• разработка состава основных подразделений и связей меж­ду ними — заключается в том, что предусматривается реа­лизация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подраз­делений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются само­стоятельные структурые единицы (отделы, бюро, управле­ния, сектора, лаборатории), на которые организационно раз­деляются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою вну­треннюю структуру;

• регламентация организационной структуры — предусма­тривает разработку количественных характеристик аппара­та управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); опре­деление проектной численности подразделений; распреде­ление задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработ­ку процедур выполнения управленческих работ в подразде­лениях; расчёты затрат на управление и показателей эффек­тивности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, кото­рые называются органиграммами. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управ­ленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описы­вающую распределение организационных процедур разработки и принятия-решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построе­ние органшраммы позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упо­рядочением взаимосвязей между структурными элементами си­стем управления, возникающими при организации согласован­ного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.