<<
>>

Предисловие научного редактора Перевода


Курс «Теория организации» в Государственном образовательном стандарте России ?*_тючен в цикл общеобразовательной подготовки многих экономических и не только эко- -^г-ютческих специальностей. Но в специальностях менеджмент-образования он занимает :дно из центральных мест.

Ведь организация в разных своих формах означает объект ~^хавления и всеми своими характеристиками влияет на формирование систем управле- гя. их функционирование и развитие. Не может быть успешного управления, не изме- -:тешего организации и не учитывающего ее особенностей.

В России издано уже немало хороших учебников по дисциплине «Теория организа- Но это не означает, что вся проблематика развития современной организации рас­крыта полностью. Кроме того, в зарубежной практике подготовки менеджеров есть очень :.?роший опыт изучения теории организации. Его полезно использовать, поскольку он до- -элняет и углубляет наши представления об организации как объекте управления. При >том важен не только содержательный аспект учебной дисциплины, но и методический -.одход к ее освоению, а также развитию практических навыков использовании знаний. А ведь именно в этом слабое место многих отечественных учебников.

Вот почему учебник Р. Дафта «Теория организации» (Organization Theory and Design) представляет большой интерес для системы подготовки менеджеров в России и для рос­сийского читателя.

Общая схема изложения отражает хорошую логику. Содержание строго построено по принципу последовательного углубления знания от общих представлений об организации к конкретным ее характеристикам и особенностям (цель, структура, связи, технологии и пр.) г далее к вопросам конструирования организации и управления ее процессами.

В учебнике используется удачная методика посылок, анализа и выводов. При рассмот­рении любой темы сначала даются ее проблематика, виды и формы проявления проблем, а далее подробно рассматривается каждый из этих видов и на основании этого анализа де­лаются выводы. Такая методика отражает четкость мыслей, удобство восприятия материала н его запоминания, выделение главного и понимание результата изучения темы.

Теоретические положения выводятся из анализа практики и подтверждаются много­численными практическими примерами. Чаще всего это примеры из американской прак­тики развития организаций, однако это не мешает восприятию материала, потому что все эти примеры весьма типичны, хорошо подобраны и потому убедительны.

Многие положения учебника по-новому раскрывают его содержание и могут повлиять на изменения в лучшую сторону наших представлений о современных проблемах теории организации.

Хотелось бы особо отметить методику презентации знаний, которая способствует не только их углублению, но и практическому закреплению, развитию навыков эффективного практического использования.

Каждая глава содержит практическое введение («Взгляд изнутри»), формулировку и объяснение цели главы, текстовую часть, насыщенную удачными и разнообразными прак­тическими примерами, рубрики «В записную книжку менеджера» и «Рекомендуемая кни­га», множество схематического материала, в конце — ключевые понятия, рабочую тетрадь, кейсы для анализа, перечень рекомендуемой литературы для углубления знаний.

Такой подход в определенной мере соответствует нашему пониманию учебно- методических комплексов по курсу. Мы много говорим о необходимости создания та­ких комплексов, их наличие включено даже в показатели аттестации специальности, но достижение таких методик в большинстве курсов остается пока делом будущего.

Данный учебник может быть не только источником специальных знаний, но и методи­ческим примером разработки учебно-методического комплекса.

Учебник практически не дублирует другие учебные дисциплины (менеджмент, марке­тинг, организационное поведение и др.), что часто встречается во многих наших учебни­ках. По основным своим положениям материал соответствует дидактическим единицам действующего в системе высшего образования Государственного образовательного стандар­та по дисциплине «Теория организации».

При первом знакомстве с книгой обращает на себя внимание ее довольно большой объ­ем. Сразу же возникает мысль, не следует ли ее сократить, чтобы дать ее в компактной фор­ме, удобной для использования в учебном процессе. Но такое желание пропадает по мере знакомства с ее содержанием. Невозможно сократить, не ухудшив качества учебника — ло­гики изложения материала, убедительности практических примеров и методических приемов, использования кейсов для анализа ситуаций, восприятия оригинальных мыслей для запис­ной книжки и др.

Теперь хотелось бы особо отметить некоторые концептуальные акценты Дафта, кото­рые представляют для нас наибольший интерес.

В главе 1 дается определение организации, обоснование ее социально-экономической сущности, рассматриваются общие положения ее теории.

В своей деятельности организация опирается на ресурсы. Ресурсы должны быть гармо­низированы по своим видам, количеству, способам использования, назначению и пр. Но главный ресурс любой организации — люди. Именно они определяют сферу самого суще­ствования всех ресурсов, их движение, преобразование, взаимодействие.

В описании организации используется понятие «техническое ядро». На первый взгляд может показаться, что разговор идет о технике, технических устройствах, посредством кото­рых осуществляется производственный процесс. Но Р. Дафт дает другое определение: «К техническому ядру организации относятся люди (курсив мой. — Э.К.), выполняющие в ней основную работу. Они реализуют функцию производственной подсистемы и действительно создают товары и услуги, предлагаемые организацией», и далее: «Техническое ядро составля­ют и реальные производственные мощности, и преподаватели и лекционные курсы в универси­тете, и работа врачей в больнице» (курсив мой. — Э.К.) (с. 19). Конечно, это может показать­ся терминологическим несоответствием перевода. Техническое ядро — это обычно совокуп­ность технических устройств. Но весьма показательно, что во всех своих положениях Р. Дафт настойчиво акцентирует внимание на человеческом факторе. Это наблюдается и в понимании «открытая организация», да и, скажем, в такой характеристике организации, как «техност- руктура». Это не структура технических устройств производственного процесса, как может показаться на первый взгляд, особенно в технократическом понимании организации. «Функции техноструктуры — помочь организации адаптироваться к окружению. Работники этих служб (например, инженеры и исследователи) исследуют внешнюю среду, стараясь вы­явить проблемы, возможности и новые технологии». Вот пример человекоцентрического по­нимания организации. И такой подход проходит красной нитью через всю концепцию тео­рии организации, представленную в учебнике.

В книге дается четкий перечень параметров организации — структурные и контексту­альные; это параметры, которые можно измерить количественно, сопоставлять при анализе и оценивать динамику развития организации. Это очень важно в управлении. И Р. Дафт показывает использование этих параметров в анализе. Например, как характер организа­ции и ее масштабы оказывают сильное влияние на такие ее параметры, как формализация, централизация и др.

В связи с этим Р. Дафт критически оценивает то, что он называет «классическим под­ходом к организации». Он пишет: «Классический подход, сравнивающий работу организа­ции с хорошо смазанной машиной и ставящий акцент на развитие иерархии и бюрокра­тии, остается основой многих современных теорий менеджмента и приемов управления». Да, нельзя не согласиться с автором, что это подход, в котором снижается роль человека и отождествляется его деятельность с механической работой технического устройства. Все управление строится на требованиях, формализованных регламентах и ответственности, исполнительстве, функциональной ограниченности. В этих условиях недостаточно учиты­ваются такие факторы человеческой деятельности, как ожидания, ценности, мотивы, уста­новки, интересы.

Очень важна мысль Р. Дафта о превращении современных организаций в обучающиеся, на­строенные на решение проблем, а не на производительность, как это было ранее. Главными -ертами таких организаций становятся коммуникации и сотрудничество, вовлеченность в по­становку и решение проблем, открытость информации, минимальная иерархия в культуре, мо- "зация, адаптивность и партнерские отношения, антикризисная направленность деятельности.

Весьма показательно, что в своей концепции термин «антикризисное управление» ? Л афт использует довольно часто. Это очень важно для нас, потому что в России еще чногие специалисты в области менеджмента очень настороженно относятся как к этому -грмину, так и к самой идее антикризисного управления, хотя в России есть уже много -чебников по антикризисному управлению, есть дисциплина, включенная в Государствен­ный стандарт по специальности «Менеджмент организации» и есть отдельная специаль­ность «Антикризисное управление». Дафт, как и многие специалисты в России, рассматри­вает антикризисное управление не как управление в период кризиса, а как управление, :~особное предвидеть кризис, противодействовать или готовиться к нему в зависимости от гтрнчин его возникновения, смягчать его протекание и последствия. В последующих своих гзссуждениях Дафт отмечает цикличное развитие организации, которое показывает неиз­бежность кризиса и возможность выхода из него с потенциалом дальнейшего успешного развития.

Очень наглядно и убедительно схематическое представление о различии двух типов ор- -шизации как механистической системы и естественной, или органической, системы. Здесь также рассматриваются пять параметров изменений в направлении обучающейся грганизации. От стратегии конкуренции к стратегии сотрудничества, от формализованной системы документооборота, регламентирующего информацию (монополии высших органов на информацию) к системе свободного распространения информации, от регламентиро­ванных, рутинных задач к расширению полномочий на решение проблем, от жесткой ор­ганизационной культуры к культуре адаптивного типа, наконец, от преимущественно вер­тикальной структуры управления к преимущественно горизонтальной. К этим параметрам можно было бы добавить, что в организации обучающегося типа возникают обучающие подразделения, и роль их в современных условиях повышается. Структура меняется не только по связям, но и по составу звеньев. Происходят изменения в системе контроля на это обращает внимание и Дафт), который строится не столько на формальных требо­ваниях, сколько на социальной, групповой мотивации, обучении, открытости информации.

Понимание теории организации Дафтом несколько отличается от сложившихся пред­ставлений об этой теории в России. Положения, которые формулирует Р. Дафт, — это прагматическое обобщение сложившейся практики функционирования и развития органи­заций. И хотя он говорит о закономерностях развития организации, фактически ни одной закономерности не формулирует в достаточно корректном виде. Но такова особенность почти всех зарубежных учебников, не уменьшающая их ценности и достоинств.

Наши представления о теории организации идут от тектологии Богданова, включают четкий набор закономерностей, присущих организации и определяющих ее функциониро­вание и развитие.

Для нас могут быть важными и аргументы автора, относящиеся к взаимосвязи учебных курсов менеджмента, теории организации и организационного поведения. К сожалению, сего­дня в практике подготовки специалистов в высшей школе России знания в этих курсах заметно дублируются. Их различия и взаимосвязи Дафт оценивает по конкретным критериям — уровню анализа проблем (люди, индивидуумы, группы, организация в целом, внешняя среда), аспектам и акцентам в структуре и содержании проблем, роли в достижении целей организации.

В рассуждениях автора, однако, тогда наблюдаются некоторые противоречия. Так, сначала он утверждает, что «организация создается для определенной цели, задаваемой (курсив мой. — Э.К.) исполнительным директором и командой топ-менеджеров... Они прежде всего отвечают за определение целей организации, ее стратегию и конструкцию...» (с. 60) Но далее, рекомендуя книгу «Конкурентное преимущество: стратегия и организо­ванный хаос», положительно оценивает такую мысль и выделяет ее: «Стратегия не форми­руется топ-менеджерами (курсив мой. — Э.К.) и не спускается затем сверху вниз... Пере­довые компании позволяют вырабатывать стратегию людям, занятым непосредственной работой. Успех приносят не тщательно продуманные идеи руководства, но умелые, быст­рые и уместные действия исполнителей» (с. 63). Конечно, в разработке стратегии должны участвовать и топ-менеджеры, и персонал организации. Цель, которая находится в основе стратегии, должна быть общей целью организации. Но тогда для ее разработки необходи­мы не только усилия топ-менеджеров, но и всего персонала. Каков механизм соединения усилий? Что определяет принятие стратегии и успех в ее и реализации, и корректировке? Ответы на эти вопросы в другом курсе — «Стратегический менеджмент».

Можно увидеть и противоречия автора в его отношении к теории и понимании ее ро­ли в управлении и вообще в развитии организации. «Хотя в основе книги «Конкурентное преимущество» лежат научные теории упорядоченности и хаоса, книга прочно базируется на реалиях практики...» (с. 63). То же самое можно сказать и о книге Р. Дафта. Она содер­жит теоретические посылки к выводам и всем рассуждениям, но в основном ориентирова­на на реалии практики. Это и хорошо, и недостаточно, на наш взгляд. Теория должна ис­ходить из практики и возвращаться в нее, определяя новое качество реалий. А современные учебники, базируясь на практике и теории, должны определять реалии завтрашнего дня.

Нам представляется, что в теории организации, которой посвящена книга Р. Дафта было бы полезным разделять понятия миссии и цели организации. Дафт явно отождеств­ляет эти понятия. Организации «...существуют ради определенной цели. Ее можно назвать общей целью, или миссией» (курсив мой. — Э.К.)- Миссия — это доминанта развития орга­низации, ее назначение и положение в обществе, комплекс ограничений в движении в будущее, система ценностей организации, тогда как цель — это видение будущего состояния организации, к достижению которого она стремится, опираясь на свою миссию. Конечно, в процессе развития могут меняться и миссия, и цель, но влияние на развитие у них раз­лично. Да и сам автор косвенно подтверждает это положение, утверждая, что понятие мис­сии, которую «иногда называют официальными целями организации...» включает «...описание границ ее (организации) бизнеса и результатов, которых организация старает­ся достичь». Конечно, следует видеть различие и между понятиями «результат» и «цель». Автор результат называет оперативной целью. «Оперативные цели — это результаты, ради достижения которых организация осуществляет свою деятельность» (с. 64). Это рождает некоторую терминологическую путаницу.

Но далее автор вполне определенно утверждает: «...цели означают то, чего организации хо­тят достичь, а стратегии — способ их достижения». Любая концепция требует понятийной чет­кости и строгости. Это должно быть обязательным правилом, принципом ее построения.

Очень важный элемент концепции — проблема конструирования организаций. В главе 2, посвященной этой проблеме, рассматриваются различные виды стратегий и в соответствии с ними различные подходы к конструированию организаций. Интересна мысль, что надо стремиться не к тому, чтобы стратегия соответствовала организации, а к учету выбранной и разработанной стратегии при конструировании организации. Это обеспечение соответствия стратегии и организации посредством их совокупной разработки.

Сначала может показаться, что анализ разных стратегий не имеет прямого отношения к проблемам организации. Стратегия — это план действий для достижения результата и разви­тия в направлении выбранной цели. Она может реализовываться при любых характеристиках организации. Однако это не так. Дафт убедительно показывает и на примерах, и в процессе рассуждений, что стратегия для своей реализации требует вполне определенного типа орга­низации и что на этой основе необходимо обеспечивать соответствие одного другому. Очень важно также акцентирование внимание на множестве факторов такого соответствия — внешней среде, размерах организации, ее жизненном цикле, организационной культуре и пр.

Управление организацией немыслимо без оценки ее эффективности. Дафт заостряет внимание на этой мысли. Эффективность организации он рассматривает в различных ракур-

:ошая эффективность — степень достижения «многообразных целей», экономическую ссехтивность характеризует «количество ресурсов, используемых на единицу продукции», "гсдается внимание на то, что эти два показателя эффективности не всегда связаны между . «Организация может быть высокоэкономичной, но не достигать своих целей, по- чд-тысу она производит продукцию, не пользующуюся спросом. Напротив, организация мо- х-г: достигать своих целей, касающихся прибыли, но быть неэкономичной».

Для успешного управления эффективность организации необходимо оценивать, измерять. -д*? на основе оценки полезности деятельности, которая количественно измеряется мно­жеством показателей: прибыльностью, ростом доли на рынке, прибылью на инвестирован- -з^н капитал и пр. И так по каждому подходу — показатели оценки, полезность подхода.

Но существует и комплексная модель эффективности. В качестве показателей такой модели ^зтор называет фокус организации (доминирование ценностей в организации), сопоставляемый ; характеристиками гибкости структуры, особенностями контроля, внешними и внутренними цедентами в развитии организации. Эти показатели представлены в схеме матричного шла, -озволяющей видеть их сочетание и учитывать взаимодействие (с. 84). А далее из общей сово- опности возможных сочетаний автор выделяет приоритетный вариант, отражающий особен- -хги современного этапа развития организаций. Эти схемы настраивают читателя на очень -д>тюкие раздумья, связанные с обеспечением эффективности организации и выбором различ- -ых комбинаций ее показателей и моделей конкурирующих ценностей.

В конструировании организации центральное место занимает ее структура (глава 3). ~о структуре организации существует множество литературы — нашей и зарубежной. Однако : сгустить эту проблему в теории организации невозможно. Тогда нарушается концептуальная делостность теории. В учебнике есть новые аспекты рассмотрения структуры организации. В частности, не только по вариантам дифференциации функций, полномочий и уровней >ттравления, но и по таким факторам, как информационное обеспечение управления, гори­зонтальные связи, модельные принципы. Рассматриваются также «гибридные структуры». Все это в своей совокупности определяет новые подходы к рассмотрению структуры органи­зации как основы ее конструирования.

В структуре организации должны быть представлены вертикальные и горизонтальные связи. Первые, как считает автор, предназначены преимущественно для контроля, вторые обеспечивают координацию и сотрудничество, что обычно означает уменьшение контроля. В связи с этим всегда возникают трения между вертикальными и горизонтальными механизма­ми организации. Р. Дафт проводит интересный анализ структур организаций, ориентирован­ных на эффективность и на обучение. В одних доминируют вертикальные связи, в других — горизонтальные. Это не может не отражаться на процессах информационного обеспечения деятельности организаций. Горизонтальные информационные системы требуют прямых кон­тактов, создания рабочих групп, существования так называемого постоянного интегратора, определенной позиции менеджера, формирования проектных команд. А сегодня формируют­ся еще и виртуальные команды. В учебнике дается подробное описание каждого из этих фак­торов горизонтальных связей и их информационного наполнения.

В рассуждениях автора интересны и параметры альтернативных, как их называет автор, подходов к проектированию организаций. Они включают необходимые виды работ (функ­ции), отношения отчетности и принципы формирования подразделений. По существу, это технология формирования организаций: от функций к полномочиям и выделению подраз­делений и вообще структурных единиц.

Принципам формирования подразделений в учебнике уделяется значительное место. Подробно рассматриваются группировка по подразделениям, формирование функциональ­ных и дивизиональных групп, мультифокусная, горизонтальная и модульная группировки. По каждому из этих видов группировок рассматриваются слабые и сильные стороны, пре­имущества и недостатки. Среди различных видов структур автор рассматривает и регио­нальные структуры организации. Завершается глава рассмотрением проблем регулирования структуры и выявления «симптомов структурного несоответствия».

Далее в книге рассматриваются элементы конструирования открытой системы. Это очень важная часть. Здесь акцентируется внимание на открытых системах, наиболее типичных в совре­менных условиях развития, отражающих динамику рынка, основную часть источников опасно­стей, неожиданные и неожидаемые изменения окружающей среды. Организация должна реаги­ровать на такие условия, но ее конструкция (система, механизмы, технологии) должна быть спроектирована с учетом этого обстоятельства. Как утверждает автор, существуют две основные силы, связывающие организацию с внешней средой: потребность в информации и потребность в ресурсах. Они влияют на структуру организации, системы планирования и внутреннего и внеш­него контроля, необходимы для возможности влияния на процессы внешней среды.

В анализ внешней среды (глава 4) автор вводит понятие «поле деятельности», кото­рое отличается от понятия «сфера деятельности». Первое — это «территория, занятая орга­низацией для своих товаров, услуг и рынков». «Сфера деятельности характеризует нишу, занимаемую организацией...» Кроме того, «окружающая среда состоит из ряда секторов, содержащих сходные элементы...» Для анализа предлагается десять секторов: «производст­во, сырье, человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, рынок, технология, экономические условия, правительственные, социокультурные и интернациональные факторы» (с. 157). Каждый сектор описан по основным характеристикам. Понятие «окружающая среда» рас­крывается также дифференцированно по некоторым типам и дополнительным характери­стикам: оперативная окружающая среда, общая окружающая среда, международные усло­вия, неопределенность окружающей среды, простая и сложная окружающая среда, ста­бильная и нестабильная. Все эти характеристики отражают типологические виды и необхо­димы для конструирования организации. Но главную роль здесь играют их связи и взаи­модействия, которые рассматриваются в интересной матрице анализа неопределенности окружающей среды. Ведь все характеристики могут сочетаться по-разному, и эти различия в значительной мере определяются особенностями организации.

Организация нуждается в адаптации к неопределенности окружающей среды, и в книге это стало предметом специального анализа.

Автор совершенно справедливо обращает внимание на то, что «неопределенность ок­ружающей среды оказывает существенное влияние на структуру и внутреннюю деятель­ность организации». Как должно обеспечиваться соответствие внутренней структуры орга­низации окружающей среде? Так ставит автор основной вопрос этой главы. В ответе на него он выделяет следующие факторы: должности и подразделения, буферные и погранич­ные зоны, которые осуществляют связи с внешней средой, дифференциация и интеграция подразделений по критериям ориентирования «на работу со специализированными секто­рами окружающей среды».

По-разному реагирует на неопределенность окружающей среды органический и меха­нистический менеджмент. Для быстро меняющейся окружающей среды наиболее подходит органический менеджмент. Различия органического и механистического менеджмента да­ются автором в хорошей иллюстративной форме и на практических примерах американ­ских фирм. Главным фактором Дафт считает децентрализацию власти и перенос ответст­венности на нижележащие уровни. В конкретном проявлении это означает поощрение работников к работе над проблемами, прямые контакты сотрудников, развитие командной работы и использование неформального подхода к распределению задач и ответственности.

Гг.особность организации быстро реагировать на внезапные изменения в неопределенной % г*.-лающей среде в значительной мере определяется планированием, прогнозированием и "НТ" ственностью. Этому в книге уделяется серьезное внимание. Но дело не только во внут- строении организации. Как организация в своем поведении должна реагировать на -гго~ределейность окружающей среды? На этот вопрос Р. Дафт дает обстоятельный ответ, рас- .-~7>1вая четыре уровня неопределенности в их комбинации со сложностью. Вероятностная реагирования на неопределенность окружающей среды позволяет разрабатывать стра- изменений организации при изменениях внешних условий ее функционирования.

Способы адаптации организации к недостатку информации и неопределенности до-

- стнлются третьей характеристикой — зависимостью от ресурсов. Действительно, окру­жи: лая среда «служит источником ограниченных и ценных ресурсов, необходимых для : ^^жания организации». Чтобы минимизировать эту зависимость, организация старается

- сочить контроль над ресурсами. Но это можно сделать только посредством развития свя- с с другими организациями и уменьшения своей независимости. Получается, что, чтобы чгкынить свою зависимость от получаемых ресурсов, надо поступиться некоторой долей -г зависимости и автономии. Возникает проблема компромисса, которую каждая организа-

решает, учитывая конкретные обстоятельства. Способность к компромиссу, его формы » возможности характеризуют антикризисное управление.

Контроль ресурсов окружающей среды — это еще одна важная проблема современ- -: го менеджмента, которую рассматривает Дафт. Как поддерживать равновесие в связях . другими организациями и при этом не потерять собственную независимость? Эта про- "*ема уже выходит за границы анализа функционирования отдельной организации и рождает размышления о тенденциях и условиях международных экономических от- -: тений, деятельности организаций на международной арене. В мире много стран, веющих ограниченные природные ресурсы и вынужденных постоянно искать компро­миссы получения ресурсов и собственной независимости. Проблема взаимодействия ор­ганизации с окружающей средой имеет исключительное значение в понимании совре­менных тенденций развития экономики вообще и менеджмента в частности.

Р. Дафт анализирует и рассматривает несколько способов установления межорганиза- инонных связей: приобретение собственности (поглощение, слияние и др.), формальные стратегические союзы (контракты, совместные предприятия), кооптация и совместный директорат, наем бывших руководителей других компаний, реклама и РЯ, изменение поля теятельности, политическая активность (влияние на законодательство), профессиональные ассоциации. Нередко используются и незаконные действия (взятки, нелегальные взносы, подслушивание телефонных переговоров, представительские подарки). Все это также ха­рактеризует попытки справиться с дефицитом ресурсов. В книге дается обобщающая схема взаимосвязи характеристик окружающей среды и деятельности организации.

Одна из самых актуальных тенденций развития организации, по мнению Дафта, — растущая сеть их взаимосвязей. И возникает проблема: как этими связями управлять? Держать в тис­ках своих более слабых поставщиков или предпочесть строить позитивные доверительные отношения, развивать горизонтальные связи между организациями? Менеджеры «должны представлять себе, как управлять всей совокупностью межорганизационных связей — про­блемной и сложной». Это проблема стала целью и предметом рассмотрения главы 5.

В этой главе автор вводит понятие «экосистема», которое характеризует взаимодействие со­общества организаций и окружающей их среды. Особенности экосистем заключаются в том, что они разрушают привычные границы между отраслями промышленности. При этом конкуренция не отмирает. Организации включаются «в сложные сети пересекающихся взаимосвязей — со­трудничества на одних рынках и жесткой конкуренции на других» (с. 199). «Фактически в сегод­няшнем мире конкуренция стала более напряженной» (с. 200). В книге дается картина организа­ционной экосистемы, переплетения связей сотрудничества, сложности управления ими в усло­виях высокой вероятности динамики. В связи с этим подчеркивается изменение роли менедж­мента. «Менеджеры учатся видеть и понимать богатство внешних возможностей, которые дают кооперативные связи с другими участниками экосистемы» (с. 202).

Рассматривая проблему зависимости организации от ресурсов, автор анализирует раз­личные стратегии поведения организации относительно поставщиков: от силовых до со­трудничества. Действительно, в управлении организацией всегда существует противоречие выбора между стратегиями сотрудничества и соперничества, противостояния и партнерст­ва. При разрешении этого противоречия даже сильной компании оказывается выгодным менять соперничество на партнерство. Автор практическим примером подтверждает эту мысль и показывает необходимость переходить «к новой партнерской парадигме».

Но существуют и другие подходы к взаимосвязям организаций. Один из них автор на­звал «экология популяций». Популяция определяется как «совокупность организаций, за­нимающихся сходной деятельностью, сходным образом использующих ресурсы и предла­гающих сходные продукты». Это внешне похоже на понятие отрасли. Однако такой под­ход, который автор называет экологическим, отражает современную «вариативность орга­низаций, существующих в обществе», их способность к изменениям и инновациям. «Со­гласно экологической точке зрения, если рассматривать популяцию организаций как це­лое, меняющаяся окружающая среда будет определять, какие из них выживут, а какие по­терпят неудачу». И далее утверждается: «изолированные организации страдают от внутрен­ней инерции и с трудом приспосабливаются к внешним изменениям». Модель экологиче­ской популяции берет начало в биологических теориях естественного отбора. Экологиче­ская терминология, используемая автором, подчас смущает, но взаимопроникновение тер­минов в различных науках — процесс естественный. Ведь привыкли же мы к термину «ор­ганическая структура». Понятно и возникновение термина «экологическая популяция ор­ганизаций». Он отражает важные процессы жизнедеятельности современных организаций — взаимодействие на основе противоречий соперничества и сотрудничества, внутренней и внешней среды, противостояния и партнерства, способность найти свою нишу при воз­никновении новой организации.

Новые организации в популяции появляются всегда. Существуют такие принципы эколо­гической популяции организаций: вариации, отбор, сохранение, борьба за выживание (конку­ренция). Автор обращает внимание на то, что в борьбе за выживание используют две стратегии: генерализации и специализации. Первая характеризует способность адаптироваться к широко­му спектру условий, вторая построена на поиске условий «благоприятной изоляции».

Один из важных подходов к межорганизационным связям — институционализм. Он отражает выживаемость организации «благодаря гармонизации их деятельности и ожида­ний окружающей среды». В этом случае окружающую среду характеризуют нормы и цен­ности потребителей, инвесторов, ассоциаций, правительства, партнерских организаций и пр. Это способность организации адаптировать свои структуры и деятельность к пожела­ниям тех, кто к ней не принадлежит. Здесь большую роль играет легитимность, которая отражает «общий подход к оценке желательности действий организации, их правильности и соответствии системе норм, ценностей и убеждений окружающей среды».

В книге даются также механизмы институциональной адаптации, включающие подра­жание, принуждение, нормативные требования. Каждое из этих средств имеет достаточное описание.

Конструирование организаций может не только быть внутренним и ориентирован­ным на внешнюю среду, но и учитывать международную окружающую среду. Эта про­блема рассматривается в главе 6. Такой подход необходим для того, чтобы организа­ция могла успешно функционировать в сложных условиях международных связей. Сего­дня, в условиях глобализации экономического развития, это приобретает исключительно большое значение. Участие организаций в глобализации экономической жизни определяет­ся следующими причинами: экономией на масштабах производства, на расширении поля деятельности, на получении дефицитных возможностей или снижением производствен-

-^х затрат на рабочую силу, сырье, землю и пр. Заключение стратегических союзов =жлючает лицензирование, совместные предприятия и консорциумы.

Многие организации в своем развитии проходят несколько стадий — ориентацию на утренний (национальный) рынок, международный рынок, стадию мультинациональной х^ентации и, наконец, на глобальную стадию, когда сферой деятельности становится весь Эти стадии влияют на структуру организации и предполагают внутренние изменения. I начала отдел экспорта, далее подразделение международных связей, затем преобразова­ние всей структуры организации в продуктную дивизиональную структуру. Этим процес-

должны соответствовать возникновение и оформление в менеджменте организации так -взываемого многонационального мышления. Оно определяет освоение культурных осо­бенностей различных стран.

Глобальные организации сталкиваются с множеством проблем: сложностью окружаю­щей среды, которая усложняет структуру организации, процессами интеграции и коорди- -^шии ее подразделений. Сложность проявляется и в том, что необходимо разработать ме- ■и^низмы глобального научения и переноса знаний. Это в значительной мере определяет :~ех глобальной организации.

Автор выделяет три подхода к учету национальных особенностей глобальными организа­циями: централизованной координации и контроля, децентрализованный и формализован­ный подходы. Такая классификация построена на анализе опыта японских, европейских и ериканских фирм. В современных условиях многие фирмы сочетают эти подходы.

Более широкие методы координации осуществляют транснациональные компании. Эта «олель построена на обеспечении высокой степени координации научения и переноса зна- -хй между подразделениями, расположенными далеко друг от друга, обеспечения комплекс­ности и интеграции организации. Каждая часть транснациональной организации самостоя­тельна и одновременно тесно связана с организацией как с целым. Поэтому действия каждо- -: подразделения дополняют и улучшают работу других подразделений организации.

Но хотя структура организации и служит главной ее характеристикой, она не раскрывает зсех процессов ее функционирования. Не менее важна технология, влияющая на структуру и отражающая потребности изменения структуры. В главе 7 автор выясняет взаимосвязь -ехнологии и других характеристик организации. В этой главе он формулирует пять идей, ка- ^ющихся вопросов технологии. Это основная технология организации, отражающая «рабочий процесс, непосредственно связанный с ее миссией». Есть и вспомогательные технологии, не :зязанные с ее основной миссией, но необходимые для ее нормального функционирования.

Технологии характеризуют особенности организаций: производственные или сервисные. !>ни отражают взаимодействия подразделений организации, которые он рассматривает в ракур- :е процессуальной взаимозависимости подразделений. Технологию характеризуют также стиль гяботы, информационные процессы, наличие коммуникаций и их роль в принятии решений, аовлетворенность персонала своей деятельностью (процент рутинных операций). В учебнике лается развернутая классификация технологий подразделений по критериям их разнообразия и возможностям анализа, рутинности и мастерства (дословно «ремесленные технологии»).

Много внимания в главе уделяется конструированию подразделений по факторам свя­зи технологии подразделений и структуры организации.

Весьма интересно то обстоятельство, что в отечественных учебниках по теории управ­ления производством конца 1970-х — начала 1980-х годов была глава «Связь структуры и процесса управления». В последующем эта тема исчезла из наших учебников. Сегодня она возвращается в учебнике американского автора.

Технологическая взаимозависимость подразделений может быть разной: посредниче­ской, многозвенной, последовательной, обоюдной, интенсивной. Все эти виды технологи­ческой зависимости должны учитываться при конструировании подразделений. Функции, технологии, организационный статус, информационное обеспечение, ресурсы — вот фак­торы конструирования подразделений организации.

Современные технологии организации требуют реализации принципа социотехниче- ского системного подхода, направленного на гармонизацию технических и человеческих аспектов при конструировании и функционировании организации.

В главе 8 автор конкретизирует положения, связанные с информационными тех­нологиями. Их автор рассматривает в ракурсе эволюционных процессов информационных технологий, трансформировавшихся в конечном итоге в информационную революцию, которая оказала колоссальное влияние на все сферы бизнеса. Эта идея хорошо отражена в схеме, показывающей зависимость и тенденции информационного обеспечения от степени сложности системы. Эволюция информационных технологий и систем расширяет страте­гические возможности организации в условиях высокой сложности их работы. Но что ха­рактеризует сложность системы? Масштабы деятельности, количество и нетипичность про­блем, сжатие времени, увеличение информации, необходимой для принятия удачных ре­шений, человеческий фактор (ценности, интересы, мотивация и пр.), экономика знаний и потребность в управлении знаниями, роль социального партнерства (участие в управлении) и многие другие факторы. Информация является основой мониторинга процессов и контро­ля решений. Исключительное значение имеют методы контроля качества и бенчмаркинг — постоянное сравнение основных параметров работы организации с аналогичными пара­метрами других организаций, с конкурентами, лидирующими в данной области деятельно­сти. Информация определяет возможности контроля, но только в тех случаях, если она достаточно полно отражает положение дел. Существует система «сбалансированного прото­кола», которая позволяет «рассматривать связь внутренних финансовых показателей и ста­тистических данных с ситуацией на рынках и интересами как потребителей, так и сотруд­ников». Эта система хорошо представлена в схематичной форме. Четыре составляющие протокола предполагают наличие взаимосвязанной информации и ее отношение к миссии, цели и стратегии организации.

Сегодня успешными становятся только такие организации, которые «наиболее эффек­тивно собирают, хранят и используют информацию». Информационные системы рассмат­риваются как стратегическое оружие компании.

В этой главе большой интерес представляет параграф, посвященный управлению зна­ниями, которое рассматривается как информационная система «поддержки усилий по ис­пользованию знаний организации и управления ими». Сегодня «менеджеры рассматривают знание как важный управленческий ресурс».

«Управление знаниями представляет собой новый путь к пониманию организаций и ис­пользованию ее интеллектуальных и творческих ресурсов». Это очень важное положение в тео­рии организации. «Интеллектуальный капитал компании — это сумма ее знаний, опыта, поня­тий, взаимоотношений, процессов деятельности, инноваций и открытий». И в этом деле ин­формационные технологии играют решающую роль. Автор обращает особое внимание на по­нимание знаний не как тождественного понятию «информация», это «выводы, полученные в результате объединения одной информации с другой и их сопоставления с тем, что уже извест­но». Здесь автор приводит такой пример: «Книги содержат информацию, однако информация становится знанием только в том случае, если человек ее усвоит и будет использовать».

Существует два подхода к управлению знаниями. «Решающим в каждом из подходов признается склад мышления, обусловленный культурой и создающий основу сотрудниче­ства и совместного использования знаний». Один из подходов опирается на явные знания, другой — на выведенные. Явные знания формализованы и систематизированы, они суще­ствуют в виде документов или инструкций. Выведенное знание отражает личный опыт, интуицию, творческие возможности. Это знания не о предмете, а о методах деятельности, достижении чего-либо. Современная система управления знаниями главный акцент делает не на инструкции, а на взаимообогащении персонала знаниями, повышении интеллекту­ального и образовательного уровня, развитии творческих способностей, самостоятельности и ответственности в решениях.

Поддержание внутренней координации и гибкости работы организации непосредст­венно зависит от интранета, используемого для системы планирования производства и .правления знаниями. Системы, поддерживающие и укрепляющие внешние связи, харак­теризуют экстранет организации.

Влияние информационных систем на конструирование организации проявляется в создании модульной структуры, в которой компания передает большую часть своих функ­ций субконтракторам, поддерживая с ними электронную связь. Информационные техноло­гии позволяют уменьшить размер организации, децентрализовать их работу и улучшить внутреннюю и внешнюю координацию.

В конструировании организации большое значение имеет ее размер, тип и динамика развития, которая рассматривается как жизненный цикл. Этому посвящена глава 9. Здесь автор ставит вопрос: что такое размер организации, по каким параметрам можно его оце­нивать, существует ли оптимальный размер организации? Чем она больше, тем лучше, или наоборот? Как влияет развитие организации на ее размеры? Это не риторические вопросы. Ответ на них имеет большое практическое значение.

Для роста организаций существуют объективные причины. Многие компании считают, что для того, чтобы организация была экономически здорова, она обязательно должна рас­ти. Масштаб стал решающим фактором экономического здоровья компаний. Большие раз­меры укрепляют позиции компании на рынке, увеличивая тем самым прибыли.

Автор приводит различия между большой и малой организациями. И та и другая имеют достоинства и недостатки. Они и должны быть предметом практического анализа при решении проблем роста организации. В современных условиях стала заметной тенденция возникнове­ния «гибридов большой и маленькой компаний». Они предназначены для соединения досто­инств тех и других и ослабления отрицательных качеств. В книге даются интересные примеры таких компаний, а также анализ подходов к созданию гибридных компаний. Один из них — «фронт—тыл», сочетание организаций, производящих товары и услуги, организаций, занятых их компоновкой и доставкой потребителю.

Развитие организации — это изменение качества ее деятельности, функционирования, состояния. Не всегда развитие можно отождествить с ростом. Рост организации может привести к кризисам, ухудшить характеристики ее жизнедеятельности, может усилить тен­денции к инертности, скованности, неопределенности, и этого нельзя не учитывать при разработке стратегии развития организации. Рост возможен, во многих случаях необходим, но он должен быть сбалансирован по оперативности управления, гибкости, инновационно- сти, восприимчивости влияния внешней среды и пр. В развитии организации существуют стадии, среди которых Дафт выделяет предпринимательство, коллективизм, формализацию и совершенствование. Характеристики и взаимодействие этих стадий даются в схематиче­ском виде. От одной стадии к другой организация, по мнению автора, проходит через кри­зисы, отражающие потребность изменений для ее дальнейшего развития. Интересна идея дифференциации характеристик организации по этапам ее развития, например таких, как стиль управления, цель, преобразования, система мотивации и др.

Интересна также зависимость численности работников организации от изменений ее размеров. Приводятся процентные значения по таким категориям, как основные работни­ки, высшее руководство, специалисты, конторские служащие. По мере увеличения органи­зации растет численность специалистов и конторских служащих. Вероятно, это один из факторов бюрократизации организации.

На определенном этапе развития возникает наибольшая опасность бюрократизации ор­ганизации. Однако, как считает Дафт, бюрократия имеет как отрицательное значение, так и положительное. Отрицательное заключается главным образом в обезличивании организа­ционных процедур, положительное — в эффективности контроля использования ресурсов. В борьбе с отрицательным проявлением бюрократии многие организации стремятся сохра­нить «философию маленькой компании».

Существует также структурная концепция, называемая системой контроля инцидентов, позволяющая плавно переходить от формализованного иерархического стиля, эффективного в период стабильности, к более гибкому стилю, свободно структурированному, необходимо­му для действий в неожиданных и быстро меняющихся условиях окружающей среды.

Процессы развития организации связаны с изменением системы контроля. Автор вы­деляет и анализирует бюрократический, рыночный и клановый виды контроля. Каждый из этих видов характеризует стадии развития организации, однако на практике они формиру­ются в определенном сочетании.

В цикле жизнедеятельности организации существует не только рост и развитие, но и упадок, который характеризуется такими наболевшими проблемами, как сокращение шта­тов, изменение имиджа, преобразование структуры и внешних связей. Процессы упадка необходимо и возможно смягчать. На это должно быть направлено не только внимание менеджеров, но и вообще механизмы антикризисного управления (анализ ситуаций, сис­тема информации, оценка рисков и т.д.).

В главе 10 автор переключает внимание на управление динамическими процессами в организации. Среди них он выделяет организационную культуру и этические ценности, пре­образования и изменения, процессы принятия решений, конфликты, власть и политику.

В развитии организации важную роль играют процессы формирования и проявления корпоративной культуры. Она одновременно служит и средством, и результатом эффек­тивного управления. Ее значение проявляется в создании «социального капитала организа­ции», определяющего успех функционирования и развития организации.

«Культура организации представляет собой комплекс ключевых ценностей, убежде­ний и норм, признаваемых членами всей организации» — так определяет ее автор. К главным функциям культуры относятся объединение членов организации и адаптация к внешней окружающей среде. Культура проявляется во взаимоотношениях людей, симво­лах, языке, ритуалах, традициях, церемониях. Автор выделяет четыре типа культуры: адап­тивную, культуру миссии, клановую и бюрократическую. В своих рассуждениях автор вво­дит понятие «сила культуры», которое, по его мнению, «характеризует степень согласия членов организации с тем, насколько важны ее специфические ценности».

Возможно возникновение и субкультур, которые часто наблюдаются в крупных органи­зациях. Обучающиеся организации обладают, как правило, сильной адаптивной культурой.

Но может ли менеджер влиять на культуру? Автор положительно отвечает на этот вопрос. Этика поведения менеджера, личные особенности, ценности и установки так или иначе прояв­ляются в его деятельности и в организации воспринимаются определенным образом. Но куль­тура организации характеризует не только менеджера, но и весь персонал, взаимоотношения сотрудников. Важным фактором формирования общей культуры становится социальный аудит.

Культура характеризует динамические процессы, потому что она отражает поведение человека, а это наиболее динамичная характеристика организации. Культура изменчива. На ее формирование и проявление, на ее роль в организации влияют многие обстоятельст­ва. Определенные основы культуры закладываются при конструировании организации, но ее действительное проявление зависит от текущего управления.

Организация не может развиваться, если не реализуется ее инновационный потенциал. Это предмет главы 11. Автор формулирует эту проблему предельно четко и остро: из­мениться или погибнуть. Изменения могут быть различными: успешными и неудачными, стихийными или спланированными, общими или локальными, существенными или несу­щественными, сложными или простыми, «инкрементальными или радикальными». Инкре­ментальные изменения «представляют собой серию непрерывного движения, не нарушаю­щего равновесия организации в целом и часто затрагивающего только какую-либо отдель­ную ее часть. Радикальные изменения разрушают сложившуюся систему, часто изменяя организацию в целом». Стратегические типы изменений включают технологические, изме­нения продукта и услуг, изменения стратегии и структуры, изменения культуры.

Изменения требуют управления. Естественным порядком вещей все чаще становится стабильность, а изменения. Об этом свидетельствуют потребности в новых продуктах и -~тах, тенденции конкуренции, технологического прогресса, культуры, стратегии. Управ- *г71« методов автор называет следующие: формирование чувства необходимости измене- -Г'ЗЧ. формирование союза для управления изменениями, формирование мировоззрения и стратегии изменений, выдвижение идеи, соответствующей потребностям организации, преодоление сопротивления переменам, соответствие нуждам и целям потребителей, ком­муникацию и обучение, психологически безопасную окружающую среду, участие и вовле­ченность, принуждение, создание команд изменений, воспитание защитников идеи.

Совокупность изменений может быть рассмотрена как процесс их осуществления. Это :воеобразная динамика динамики изменений. Автор дает схематическую интерпретацию та­кого процесса. Уровень приверженности изменениям характеризуют их подготовка, одоб­рение и приверженность. О времени реализации этих уровней можно судить по точкам кривой: ознакомление, осознание, понимание, решение о реализации (готовность к реали­зации), внедрение, институционализация. Эти процессы служат важнейшими факторами [.правления изменениями.

По управленческим решениям существует множество разработок: математические мо­дели, экономические зависимости, социально-психологические факторы, организационные условия, информационные концепции. Но этот учебник содержит ряд оригинальных идей и практических положений.

В главе 12, посвященной процессам принятия решений, автор акцентирует внима­ние на рациональности и логичности принятия решений, особенно в обучающихся органи­зациях, различных моделей разработки решений (Карнеги, мусорной корзины и др.), си­туационных рамках принятия решений и типичных ошибках и тенденциях «возрастанию приверженности ошибкам».

Принятие решений здесь справедливо связывается с необходимостью и возможностью решения проблем. Они служат и источником решений, и критерием их эффективности. Все процессы функционирования и развития организации можно рассматривать как бес­конечную цепочку проблем, которые разрешаются посредством управленческих решений. Здесь важную роль играют понимание и ранжирование проблем, определяющих последова­тельность и момент принятия решений. Характер проблем влияет на ввд решения: запро­граммированные и ^запрограммированные, индивидуальные и коллективные, сложные и простые, опасные (рискованные) и типичные. Рациональный подход имеет четкую поэтап­ную технологию разработки решений, ограниченно рациональный требует большего вни­мания к ограничениям и оценке возможности конфликтных ситуаций. Существует и ин­туитивный подход к принятию решений, особенность которого — жизненный опыт, ин­туиция, «подсказывающая» решение. Этот подход в значительной мере характеризует ис­кусство управления, индивидуальные психологические особенности менеджера.

Много внимания автор уделяет так называемому подходу на основе теории управле­ния. В нашей литературе это называется научным подходом. Он требует глубокого анализа проблем по факторам их происхождения, содержания, отражения объективных условий и тенденций, возможных последствий по вариантам разрешения.

Проблематика решений включает возникновение конфликтов, создание коалиций, ис­пользование методов проб и ошибок, несвоевременность, низкая эффективность. Эти про­блемы автор объясняет наличием множества ограничений, опорой на интуицию и предчув­ствия. Принятие решений — это социальный процесс, поэтому решения зависят от общей атмосферы, в которой работает персонал, — профессионализма, опыта, взаимодействия, творческих возможностей, технологии, информационного обеспечения, ясности и видения цели. Конфликты и возникновение коалиций при разработке решений связаны с разногла­сием по поводу сути проблемы, поэтому важно установление приоритетов, хорошо вписы­вающихся в цель деятельности организации. Операции идентификации проблем требуют времени и усилий, а также создание необходимой коалиции. От этого зависит качество решений.

Существует множество моделей принятия решений. Автор выделяет модель Карнеги. Ее особенность — принятие решений посредством создания коалиций, которая представляет собой союз нескольких менеджеров, договорившихся о видении целей и приоритетных проблем. Это могут быть менеджеры разных уровней, включать влиятельных клиентов, банкиров, представителей профсоюзов. Такие коалиции расширяют возможности исполь­зования знаний, опыта, а также учета интересов и ценностей. Их работа, как правило, по­строена на проблемно-ориентированном поиске. В книге дается хорошая иллюстрация процесса выбора решений по модели Карнеги. Описание этой модели удачно иллюстриру­ется практическими примерами.

Следующая модель, рассматриваемая в учебнике, — модель инкрементального процесса принятия решений. Одна из особенностей этой модели заключается в учете факторов дина­мики процесса разработки решения. Автор называет их прерываниями, возвратными опе­рациями. Иногда это нарушает последовательность действий, но бывает оправданным.

Большое распространение в принятии решений в последние годы получила модель мусор­ной корзины, или «организованной анархии». Согласно этой модели процесс принятия реше­ний, особенно в условиях крайней неопределенности, может казаться почти случайным; так обстоит дело в обучающихся организациях. Варианты решений, проблемы, идеи и люди в ор­ганизации перемешиваются друг с другом, образуя разные комбинации. В этом процессе орга­низация постепенно обучается. Некоторые проблемы не могут быть решены другими способа­ми, а по этой модели все-таки находят решение, и организация может двигаться вперед, под­держивая и повышая уровень своей деятельности.

При разработке решений всегда существуют определенные ситуационные рамки. Они характеризуют возможность консенсуса, наличие знаний, уровень мотивации, временные ограничения, организационные технологии, степень неопределенности. Такие характери­стики автор называет вдохновением и подражанием.

Но никакие методы не исключают возможность ошибок, они определяют только их характер. Важно учиться на ошибках, анализируя их причины.

Большую проблему представляет своевременность решений. Возникает диллема: цена ошибки и своевременность решения. Бывают ситуации, когда второй фактор оказывается важнее первого. Но это можно установить только посредством анализа и возможных оши­бок, рисков и временных потребностей решения. В факторе времени большую роль играют методология и технология разработки решений.

Заключительная глава 13 учебника посвящена таким важнейшим проблемам функ­ционирования любой организации, как конфликты, власть и политика. Они рассматривают­ся как естественные факторы существования любой организации. Источники власти и кон­фликтов, использование власти в разрешении конфликтов, разрешение конфликтов и рас­ширение сотрудничества в организации, полномочия власти и повышение активности персо­нала — одна постановка этих проблем вызывает большой интерес, потому что в них основа успеха функционирования и развития организации.

В любых организациях вероятно возникновение межгрупповых конфликтов. Это объ­ясняется идентификацией человека с группой, различиями между группами и процессами фрустрации — блокирования достижения цели группой со стороны другой группы, столк­новение групп. Конфликты могут быть спровоцированы некоторыми специфическими ш)

особенностями организации: ограниченностью ресурсов, несовместимостью целей, про­блемной взаимозависимостью, дифференциацией функций.

Для разрешения конфликтов менеджеры обычно используют власть и политические методы. При рациональной модели организации, как считает автор, все ее проблемы мож­но решать логическим путем. Политическая модель разрешения конфликтов используется в тех случаях, когда цели организации определены и поставлены нечетко и принимаются не всеми, когда существуют весьма различные ценности и интересы. Это и рождает кон­фликты, и может углублять их проявление. Здесь главную роль играют средства политиче­ского влияния — договоренности, переговоры, убеждение, формирование коалиций.

Понятие власти автор определяет как «потенциальную способность одного человека 1 или подразделения) заставить других людей (или подразделения) выполнять их распоря­жения или осуществлять действия, которые иначе не могли быть выполнены».

Говоря об источниках власти, автор разделяет их на вертикальные и горизонтальные. К первым относятся полномочия должности, закрепление ресурсов, «контроль над условиями решений», «центральность позиций в коммуникационной сети» (распоряжение информаци­ей). Горизонтальные источники власти включают профессионализм, авторитет, психологиче­скую совместимость, взаимопонимание, факторы культуры.

В учебнике дается график распределения власти в производственных фирмах, который составлен на основе социологического исследования нескольких компаний и отражает сте­пень «значительности» власти в одинаковых подразделениях. В среднем по компаниям получаются интересные результаты. Наиболее значительной властью обладают отделы про­даж, а наименее значительной — финансовый отдел. Эти данные вызывают некоторое со­мнение, но само исследование значительности власти заставляет задуматься о многих про­блемах ее источников, распределения и реализации.

Понятие «власть» автор непосредственно связывает с понятием «политика организа­ции», которую он определяет как «деятельность, направленную на приобретение, расшире­ние и использование власти... для получения желаемых результатов в ситуации неопреде­ленности и при наличии разногласий по поводу альтернативных решений». Самым эффек­тивным направлением использования власти и политики в современных условиях менедж­мента считается расширение сотрудничества, которое не отрицает возникновения конфлик­тов, но снижает их остроту. Тактические приемы расширения сотрудничества требуют ис­пользования механизмов интеграции, «встречи лицом к лицу и переговоры, межгрупповые консультации, ротация персонала, формирование общей миссии и постановка соподчи­ненных целей».

В изучении теории организации представляют большой интерес заключительные кей­сы. Они помогут развить навыки практического анализа современных проблем организа­ции, использования знаний в разработке управленческих решений, стратегии и тактики развития организации. В закрепление знаний вносит свой вклад и довольно обстоятельный глоссарий курса. Здесь даются четкие и ясные определения основных категорий теории организации.

Учебник Р. Дафта ценен не только своим содержанием, но и проблемным характером. Он не просто дает знания, но учит думать и понимать, углубляться в проблемы современ­ной организации и видеть возможности успешного управления процессами ее функциони­рования и развития.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Предисловие научного редактора Перевода:

  1. ОТ НАУЧНОГО РЕДАКТОРА ПЕРЕВОДА
  2. ОТ НАУЧНОГО РЕДАКТОРА ПЕРЕВОДА
  3. Предисловие научного редактора
  4. Предисловие научного редактора
  5. ПРЕДИСЛОВИЕ СОСТАВИТЕЛЯ И НАУЧНОГО РЕДАКТОРА
  6. Филип Котлер. Основы маркетинга. Перевод с английского В. Б. Боброва. Редакторы: О.Г. Радынова, Ю.И. Куколев. Москва – 651 с., 1991
  7. ПОСЛЕСЛОВИЕ НАУЧНОГО РЕДАКТОРА
  8. ПОСЛЕСЛОВИЕ НАУЧНОГО РЕДАКТОРА
  9. Предисловие редактора
  10. Предисловие редактора
  11. Аттестация научных и научно-педагогических работников
  12. 9.7. Осуществление перевода
  13. 9.5. Учет переводов в пути
  14. 10.5. Учет переводов в пути
  15. Банковский перевод
  16. Д. УЧЕТ ПЕРЕВОДОВ В ПУТИ