<<
>>

Практическое дополнение

Опыт динамического реформирования

учетных и финансовых служб региональной авиакомпании (на примере ОАО «Аэрофлот-Дон»)

Авиакомпания «Аэрофлот-Дон» и ее правопредшественники на протяжении ряда лет имели традиционные для гражданской авиации структуру, состав и организацию работы экономи­ческих.

и бухгалтерских подразделений. Устойчивая структу­ра, остававшаяся неизменной на протяжении почти полувека, вполне удовлетворяла требованиям времен планового хозяйства. В государственном предприятии — предшественнике нынеш­ней авиакомпании — существовали два отдела экономического профиля (Плановый и Труда и заработной платы) и одна бухгал­терия. В иных структурах и финансовых технологиях потреб­ность отсутствовала.

По мере происходивших внешних изменений — вхождения в рынок, постепенного отмирания отраслевой управленческой вертикали, приватизации и перехода к полному самофинансиро­ванию — структура и функции экономических и бухгалтерских подразделений авиакомпании, разумеется, трансформировались, по не в той мере, которой требовала стремительно меняющая­ся ситуация.

Существо возникавших многочисленных проблем в учетно- финапсовой сфере, не решаемых в рамках частичного перерас­пределения функций и полномочий, концентрировалось в принци­пиальном противоречии структурно-функциональной парадигмы старого образца обновленным требованиям. Стремление техно­логических подразделений (вряде случаев интуитивное) к управ­ленческому обновлению с выходом на уровень управления про­цессами неизбежно обусловливаю повышение требований к экономическому, финансовому, учетному обеспечению этих про­цессов. Само отражение явлений окружающей действительно­сти в рамках функциональной обособленности традиционных учетно-финапсовых структур становилось абсолютно неприем­лемым.

К началу 2000 года (момент утверждения ОАО «Аэрофлот- Дон» в статусе дочерней компании «Аэрофлот») в компании отсутствовала структура, осуществляющая полноценное фи­нансовое планирование и мониторинг. Частично, в незначитель­ной степени, эти функции были вменены бухгалтерии и эконо­мическому отделу. Системная координация работы учетных и экономических подразделений осуществлялась не в должной мере, что неизбежно повлекло за собой проблемы.

К этому моменту стала очевидной назревшая необходимость кардинальной реорганизации всех структур авиакомпании, име­ющих отношение к финансам, планированию и учету. Соответ­ственно, на повестку дня был поставлен закономерный вопрос о способе и порядке реформирования.

В рассматриваемом случае организация (авиакомпания «Аэрофлот-Дон») может быть определена только как динами­ческая организация.

Исходя из требований конкретной ситуации, сложившей­ся в авиакомпании «Аэрофлот-Дон», было сочтено неизбежным провести полную реорганизацию всего комплекса финансово- экономических и учетных служб и, объединив их в единую струк­туру, осуществить их частичную декомпозицию, не меняя в целом состав персонала. Необходимо было произвести смену структуры, функций и документооборота «на полном ходу» без информационных и документарных потерь.

Иными словами, динамическую (полномасштабно действую­щую) технологическую систему необходимо было кардинально изменить, однако при этом сообразуясь с известными организа­ционными принципами структурных и объектных приоритетов для динамической организации.

Такое целеполагание можно счи­тать абсолютно противоречивым, если пытаться реализовать его буквально.

Однако, испольъуи организационный принцип синхронизации и факт отсутствия среди учетных и экономических структур ор­ганизации некоторых необходимых структур и несколько видо­изменив ближайшие цели, удалось прийти к приемлемому реше­нию. Решение задачи потребовало принятия особой программы действий.

На первом этапе в авиакомпании была образована новая структура — финансовый отдел (ФО). Это подразделение пер­воначально имело статус, равный статусу всех прочих подраз­делений учетно-экономической сферы. За первые три месяца ра­боты ФО была накоплена и обобщена обширная и разнообразная информация, после чего разработана и предложена к внедрению система корпоративного бюджетирования в авиакомпании. Та­ким образам, первый этап реформирования был в определенном смысле статическим.

На втором этапе было осуществлено внедрение системы корпоративного бюджетирования. Данный этап явился очень важным, поскольку с этого момента ФО превратился в центр синхронизации прогнозирования доходов и расходов авиакомпа­нии с движением оборотных средств. Завершился процесс фор­мирования полноценной системы непрерывного хозяйствен­ного учета. Был отработан обновленный документооборот, коренным образом затрагивавший все подразделения учетно- экономической сферы и приводивший деятельность этих под­разделений в определенную систему в рамках единого бюджет­ного процесса.

На третьем этапе было проведено институциональное объ­единение всех финансово-экономических служб (кроме бухгалте­рии) в единый финансовый директорат (ФД) во главе с финансо­вым директором. Этим преобразованием центр информационной синхронизации в лице ФО усилился до центра информационно- распорядительной координации бюджетного процесса в лице ФД. На проведение первых трех этапов реорганизации и подго­товку четвертого (заключительного) потребовалось свыше по­лутора лет. ■

Четвертым — самым сложным — этапом реформы ста­ло объединение финансового директората с бухгалтерией. Сложность проведения данного этапа состояла в известной структурно-функционалыюй самодостаточности бухгалтерии, подкрепленной законодательно. Вместе с тем, распространение координирующего влияния ФД на учетные процессы было при­знано необходимььм.

Проект обновленной структуры вновь образуемого учетно- финансового директората (УФД) был выстроен в соответствии с представлениями о характере, детализации, уровне опера­тивности •учетно-финансовых операций в авиакомпании исхо­дя из современных потребностей управления технологическими процессами, а также с учетом организационных принципов оптимального сочетания централизации и децентрализации, прямоточности, пропорциональности и т.д. Подразделения ФД (будучи уже ранее обновленными) вливались в УФД практически без структурно-функциональных изменений. Серьезным изме­нениям подвергалась бухгалтерская служба (СБУ). Из состава СБУ выделялось несколько структурных подразделений в каче­стве самостоятельных в составе УФД, в том числе два расчет­ных центра (по рублевым и валютным расчетам соответствен­но) и наюговая служба. Соотношение процессов обработки входящих и формирования исходящих финансовых документов с собственно учетными операциями было предложено выстро­ить по образцу взаимодействия ОПЕРО с бухгалтерией в ком­мерческом банке (т.е. по принципу стыковки

<< | >>
Источник: Д.В. Олянич и др.. Теория организации : учебник. — Ростов н/Д : Феникс, — 408 с.. 2008 {original}

Еще по теме Практическое дополнение:

  1. Изменения и дополнения в бюджете
  2. Крутякова Т.Л.. НДС: СЛОЖНЫЕ ВОПРОСЫ. Издание четвертое, переработанное и дополненное. – 239с., 2011
  3. Под редакцией И.А.Толмачева. ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА ПРИ УПРОЩЕННОЙ СИСТЕМЕ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ (3-е издание, переработанное и дополненное), 2009
  4. Гольдштейн Г. Я.. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ., 2003
  5. Практические занятия Практическое занятие "Организационные структуры управления предприятиями"
  6. Свиридов О. Ю.. Банковское дело: 100 экзаменационных ответов / О. Ю. Свиридов. — Издание 3-е, исправленное и дополненное. — Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ»; Феникс, — 256 с. — (Экспресс-спра­вочник для студентов вузов)., 2010
  7. Приложение 2: Успешно завершившиеся инновационные проекты в истории человечества (техника, архитектура и инженерия и связанные с ними социальные инновации) по версии исследований Лондонского музея, дополненная Шеметевым А.А..
  8. Под ред. И. М. Дьяконова, В. Д. Нероновой, И. С. Свенцицкой. История древнего мира. Изд. 3-е, исправленное и дополненное. М.: Наука: Главная ре­дакция восточпой литературы издательства, (Кн. 1.) Ранняя древность. Отв. ред. И. М. Дья­конов.— 470 с, 1989
  9. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
  10. Практические советы
  11. Практические задания