Практическое дополнение

учетных и финансовых служб региональной авиакомпании (на примере ОАО «Аэрофлот-Дон»)

Авиакомпания «Аэрофлот-Дон» и ее правопредшественники на протяжении ряда лет имели традиционные для гражданской авиации структуру, состав и организацию работы экономи­ческих.

По мере происходивших внешних изменений — вхождения в рынок, постепенного отмирания отраслевой управленческой вертикали, приватизации и перехода к полному самофинансиро­ванию — структура и функции экономических и бухгалтерских подразделений авиакомпании, разумеется, трансформировались, по не в той мере, которой требовала стремительно меняющая­ся ситуация.

Существо возникавших многочисленных проблем в учетно- финапсовой сфере, не решаемых в рамках частичного перерас­пределения функций и полномочий, концентрировалось в принци­пиальном противоречии структурно-функциональной парадигмы старого образца обновленным требованиям. Стремление техно­логических подразделений (вряде случаев интуитивное) к управ­ленческому обновлению с выходом на уровень управления про­цессами неизбежно обусловливаю повышение требований к экономическому, финансовому, учетному обеспечению этих про­цессов. Само отражение явлений окружающей действительно­сти в рамках функциональной обособленности традиционных учетно-финапсовых структур становилось абсолютно неприем­лемым.

К началу 2000 года (момент утверждения ОАО «Аэрофлот- Дон» в статусе дочерней компании «Аэрофлот») в компании отсутствовала структура, осуществляющая полноценное фи­нансовое планирование и мониторинг.

К этому моменту стала очевидной назревшая необходимость кардинальной реорганизации всех структур авиакомпании, име­ющих отношение к финансам, планированию и учету. Соответ­ственно, на повестку дня был поставлен закономерный вопрос о способе и порядке реформирования.

В рассматриваемом случае организация (авиакомпания «Аэрофлот-Дон») может быть определена только как динами­ческая организация.

Исходя из требований конкретной ситуации, сложившей­ся в авиакомпании «Аэрофлот-Дон», было сочтено неизбежным провести полную реорганизацию всего комплекса финансово- экономических и учетных служб и, объединив их в единую струк­туру, осуществить их частичную декомпозицию, не меняя в целом состав персонала. Необходимо было произвести смену структуры, функций и документооборота «на полном ходу» без информационных и документарных потерь.

Иными словами, динамическую (полномасштабно действую­щую) технологическую систему необходимо было кардинально изменить, однако при этом сообразуясь с известными организа­ционными принципами структурных и объектных приоритетов для динамической организации. Такое целеполагание можно счи­тать абсолютно противоречивым, если пытаться реализовать его буквально.

Однако, испольъуи организационный принцип синхронизации и факт отсутствия среди учетных и экономических структур ор­ганизации некоторых необходимых структур и несколько видо­изменив ближайшие цели, удалось прийти к приемлемому реше­нию. Решение задачи потребовало принятия особой программы действий.

На первом этапе в авиакомпании была образована новая структура — финансовый отдел (ФО). Это подразделение пер­воначально имело статус, равный статусу всех прочих подраз­делений учетно-экономической сферы. За первые три месяца ра­боты ФО была накоплена и обобщена обширная и разнообразная информация, после чего разработана и предложена к внедрению система корпоративного бюджетирования в авиакомпании.

На втором этапе было осуществлено внедрение системы корпоративного бюджетирования. Данный этап явился очень важным, поскольку с этого момента ФО превратился в центр синхронизации прогнозирования доходов и расходов авиакомпа­нии с движением оборотных средств. Завершился процесс фор­мирования полноценной системы непрерывного хозяйствен­ного учета. Был отработан обновленный документооборот, коренным образом затрагивавший все подразделения учетно- экономической сферы и приводивший деятельность этих под­разделений в определенную систему в рамках единого бюджет­ного процесса.

На третьем этапе было проведено институциональное объ­единение всех финансово-экономических служб (кроме бухгалте­рии) в единый финансовый директорат (ФД) во главе с финансо­вым директором. Этим преобразованием центр информационной синхронизации в лице ФО усилился до центра информационно- распорядительной координации бюджетного процесса в лице ФД. На проведение первых трех этапов реорганизации и подго­товку четвертого (заключительного) потребовалось свыше по­лутора лет. ■

Четвертым — самым сложным — этапом реформы ста­ло объединение финансового директората с бухгалтерией. Сложность проведения данного этапа состояла в известной структурно-функционалыюй самодостаточности бухгалтерии, подкрепленной законодательно. Вместе с тем, распространение координирующего влияния ФД на учетные процессы было при­знано необходимььм.

Проект обновленной структуры вновь образуемого учетно- финансового директората (УФД) был выстроен в соответствии с представлениями о характере, детализации, уровне опера­тивности •учетно-финансовых операций в авиакомпании исхо­дя из современных потребностей управления технологическими процессами, а также с учетом организационных принципов оптимального сочетания централизации и децентрализации, прямоточности, пропорциональности и т.д. Подразделения ФД (будучи уже ранее обновленными) вливались в УФД практически без структурно-функциональных изменений. Серьезным изме­нениям подвергалась бухгалтерская служба (СБУ). Из состава СБУ выделялось несколько структурных подразделений в каче­стве самостоятельных в составе УФД, в том числе два расчет­ных центра (по рублевым и валютным расчетам соответствен­но) и наюговая служба. Соотношение процессов обработки входящих и формирования исходящих финансовых документов с собственно учетными операциями было предложено выстро­ить по образцу взаимодействия ОПЕРО с бухгалтерией в ком­мерческом банке (т.е. по принципу стыковки