Практическое дополнение
учетных и финансовых служб региональной авиакомпании (на примере ОАО «Аэрофлот-Дон»)
Авиакомпания «Аэрофлот-Дон» и ее правопредшественники на протяжении ряда лет имели традиционные для гражданской авиации структуру, состав и организацию работы экономических.
и бухгалтерских подразделений. Устойчивая структура, остававшаяся неизменной на протяжении почти полувека, вполне удовлетворяла требованиям времен планового хозяйства. В государственном предприятии — предшественнике нынешней авиакомпании — существовали два отдела экономического профиля (Плановый и Труда и заработной платы) и одна бухгалтерия. В иных структурах и финансовых технологиях потребность отсутствовала.По мере происходивших внешних изменений — вхождения в рынок, постепенного отмирания отраслевой управленческой вертикали, приватизации и перехода к полному самофинансированию — структура и функции экономических и бухгалтерских подразделений авиакомпании, разумеется, трансформировались, по не в той мере, которой требовала стремительно меняющаяся ситуация.
Существо возникавших многочисленных проблем в учетно- финапсовой сфере, не решаемых в рамках частичного перераспределения функций и полномочий, концентрировалось в принципиальном противоречии структурно-функциональной парадигмы старого образца обновленным требованиям. Стремление технологических подразделений (вряде случаев интуитивное) к управленческому обновлению с выходом на уровень управления процессами неизбежно обусловливаю повышение требований к экономическому, финансовому, учетному обеспечению этих процессов. Само отражение явлений окружающей действительности в рамках функциональной обособленности традиционных учетно-финапсовых структур становилось абсолютно неприемлемым.
К началу 2000 года (момент утверждения ОАО «Аэрофлот- Дон» в статусе дочерней компании «Аэрофлот») в компании отсутствовала структура, осуществляющая полноценное финансовое планирование и мониторинг.
Частично, в незначительной степени, эти функции были вменены бухгалтерии и экономическому отделу. Системная координация работы учетных и экономических подразделений осуществлялась не в должной мере, что неизбежно повлекло за собой проблемы.К этому моменту стала очевидной назревшая необходимость кардинальной реорганизации всех структур авиакомпании, имеющих отношение к финансам, планированию и учету. Соответственно, на повестку дня был поставлен закономерный вопрос о способе и порядке реформирования.
В рассматриваемом случае организация (авиакомпания «Аэрофлот-Дон») может быть определена только как динамическая организация.
Исходя из требований конкретной ситуации, сложившейся в авиакомпании «Аэрофлот-Дон», было сочтено неизбежным провести полную реорганизацию всего комплекса финансово- экономических и учетных служб и, объединив их в единую структуру, осуществить их частичную декомпозицию, не меняя в целом состав персонала. Необходимо было произвести смену структуры, функций и документооборота «на полном ходу» без информационных и документарных потерь.
Иными словами, динамическую (полномасштабно действующую) технологическую систему необходимо было кардинально изменить, однако при этом сообразуясь с известными организационными принципами структурных и объектных приоритетов для динамической организации. Такое целеполагание можно считать абсолютно противоречивым, если пытаться реализовать его буквально.
Однако, испольъуи организационный принцип синхронизации и факт отсутствия среди учетных и экономических структур организации некоторых необходимых структур и несколько видоизменив ближайшие цели, удалось прийти к приемлемому решению. Решение задачи потребовало принятия особой программы действий.
На первом этапе в авиакомпании была образована новая структура — финансовый отдел (ФО). Это подразделение первоначально имело статус, равный статусу всех прочих подразделений учетно-экономической сферы. За первые три месяца работы ФО была накоплена и обобщена обширная и разнообразная информация, после чего разработана и предложена к внедрению система корпоративного бюджетирования в авиакомпании.
Таким образам, первый этап реформирования был в определенном смысле статическим.На втором этапе было осуществлено внедрение системы корпоративного бюджетирования. Данный этап явился очень важным, поскольку с этого момента ФО превратился в центр синхронизации прогнозирования доходов и расходов авиакомпании с движением оборотных средств. Завершился процесс формирования полноценной системы непрерывного хозяйственного учета. Был отработан обновленный документооборот, коренным образом затрагивавший все подразделения учетно- экономической сферы и приводивший деятельность этих подразделений в определенную систему в рамках единого бюджетного процесса.
На третьем этапе было проведено институциональное объединение всех финансово-экономических служб (кроме бухгалтерии) в единый финансовый директорат (ФД) во главе с финансовым директором. Этим преобразованием центр информационной синхронизации в лице ФО усилился до центра информационно- распорядительной координации бюджетного процесса в лице ФД. На проведение первых трех этапов реорганизации и подготовку четвертого (заключительного) потребовалось свыше полутора лет. ■
Четвертым — самым сложным — этапом реформы стало объединение финансового директората с бухгалтерией. Сложность проведения данного этапа состояла в известной структурно-функционалыюй самодостаточности бухгалтерии, подкрепленной законодательно. Вместе с тем, распространение координирующего влияния ФД на учетные процессы было признано необходимььм.
Проект обновленной структуры вновь образуемого учетно- финансового директората (УФД) был выстроен в соответствии с представлениями о характере, детализации, уровне оперативности •учетно-финансовых операций в авиакомпании исходя из современных потребностей управления технологическими процессами, а также с учетом организационных принципов оптимального сочетания централизации и децентрализации, прямоточности, пропорциональности и т.д. Подразделения ФД (будучи уже ранее обновленными) вливались в УФД практически без структурно-функциональных изменений. Серьезным изменениям подвергалась бухгалтерская служба (СБУ). Из состава СБУ выделялось несколько структурных подразделений в качестве самостоятельных в составе УФД, в том числе два расчетных центра (по рублевым и валютным расчетам соответственно) и наюговая служба. Соотношение процессов обработки входящих и формирования исходящих финансовых документов с собственно учетными операциями было предложено выстроить по образцу взаимодействия ОПЕРО с бухгалтерией в коммерческом банке (т.е. по принципу стыковки
Еще по теме Практическое дополнение:
- Изменения и дополнения в бюджете
- Крутякова Т.Л.. НДС: СЛОЖНЫЕ ВОПРОСЫ. Издание четвертое, переработанное и дополненное. – 239с., 2011
- Под редакцией И.А.Толмачева. ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА ПРИ УПРОЩЕННОЙ СИСТЕМЕ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ (3-е издание, переработанное и дополненное), 2009
- Гольдштейн Г. Я.. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ., 2003
- Практические занятия Практическое занятие "Организационные структуры управления предприятиями"
- Свиридов О. Ю.. Банковское дело: 100 экзаменационных ответов / О. Ю. Свиридов. — Издание 3-е, исправленное и дополненное. — Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ»; Феникс, — 256 с. — (Экспресс-справочник для студентов вузов)., 2010
- Приложение 2: Успешно завершившиеся инновационные проекты в истории человечества (техника, архитектура и инженерия и связанные с ними социальные инновации) по версии исследований Лондонского музея, дополненная Шеметевым А.А..
- Под ред. И. М. Дьяконова, В. Д. Нероновой, И. С. Свенцицкой. История древнего мира. Изд. 3-е, исправленное и дополненное. М.: Наука: Главная редакция восточпой литературы издательства, (Кн. 1.) Ранняя древность. Отв. ред. И. М. Дьяконов.— 470 с, 1989
- ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
- Практические советы
- Практические задания