<<
>>

Понимание культуры

Идентификация и понимание содержания культуры базируются на ее видимых продуктах. Их можно изучать, но трудно точно расшифровать. Значение церемо­нии награждения в двух компаниях может быть разным. Чтобы понять, что на самом деле происходит в организации, необходимо провести специальное иссле­дование и, возможно, иметь некоторый опыт пребывания внутри организации.
Типичное и важное видимое проявление культуры представляют собой ритуалы, церемонии, истории, символы и язык.

Рекомендуемая книга

Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... And Others Don't

By Jim Coilins

Как и почему некоторые компании из просто хороших становятся и продолжают оставаться сильными, тогда как другие не могут сделать подобный рывок — или, если и делают, не могут удержаться навер­
ху? Этот вопрос поставил перед собой Джим Коллинз. Его шестилетнее исследование завершилось написанием книги Из хороших в сильные: Почему некоторые компании делают рывок... а другие нет. Коллинз отобрал 11 сильных компаний, которые за 15 лет в среднем увеличили стоимость своих акций в 6,9 раза и сравнил их с компаниями, которые располагали такими же ресурсами, но не смогли изме­ниться или изменились и не смогли поддержать изменения.

Культура дисциплины

Коллинз указывает на ряд характеристик, свойственных действительно сильными компаниям. Одна из них — это культура дисциплины, когда каждый сотрудник делает именно то, что необходимо для успеха организации. Однако каковы слагаемые культуры дисциплины? Ниже перечислены некоторые ключе­вые факторы.

• 5-й уровень руководства (level 5 leadership). Все организации, достигшие успеха, начинались с руководителя, послужившего примером того, что Коллинз назвал 5-м уровнем руководства. Таким руководителям свойственны полное отсутствие эгоцентризма (personal ego), сильная воля и заин­тересованность в успехе организации. Они формируют крепкий управленческий аппарат, поэтому, когда они покидают организацию, компания может развиваться с еще большим успехом. В сильной компании себялюбию, корысти и высокомерию нет места.

• Истинные ценности. Руководители строят культуру, основанную на ценностях личной свободы и ответственности, но в рамках, определяемых задачами организации, ее целями и системами. Лю­ди могут делать все, что считают необходимым, но в известных границах и при ясном понимании общего направления работы, целей и стратегии организации.

• Нужные люди на нужных местах. Руководители организаций, превращающихся из хороших в сильные, ищут людей, способных к самодисциплине и ценности которых совпадают с ценностя­ми организационной культуры. Их называют решительными, старательными, точными, сис­тематичными, внутренне согласованными, сосредоточенными, обязательными и ответст­венными. Чтобы стать лучше и помочь процветанию организации, они не боятся приложить до­полнительные усилия.

• Знать, куда идти. Компании, стремящиеся стать сильными, глубоко осознают три главные идеи, которые можно представить в виде трех пересекающихся окружностей: то, чем они могут быть, — это лучшее, что есть в мире; они знают, к чему стремятся; их действия экономически оправданны. Это понимание преобразуется в мировоззрение и стратегию, направляющие все действия органи­зации.

Концепция маховика

Ни одна компания не выходит на новый уровень одним махом. В этом неуклонном движении гигантский маховик не должен останавливаться. Если руководители нашли подходящих людей и правильно их расставили, если они поддерживают истинные ценности и концентрируют внимание на трех основных аспектах работы, люди начинают видеть позитивные результаты, а это заставляет маховик вращаться. Когда следующий успех базируется на предыдущем, компания из хорошей превращается в сильную.

Ритуалы и церемонии Важными продуктами культуры считаются ритуалы и цере­монии (rites and ceremonies) — специально разработанные, формы поведения, осо­бые события. Они часто проводятся ради тех, кто на них присутствует. Менедже­ры могут использовать ритуалы и церемонии для впечатляющей демонстрации ценностей компании. Это особые ситуации, подтверждающие ценности компа­
нии, создающие связь между одинаково мыслящими людьми, позволяющие про­возглашать и прославлять тех, в ком воплощены важные убеждения и действия11.

На илл. 10.2 представлены четыре типа ритуалов, наблюдаемых в организаци­ях. Ритуалы перехода (rites of passage) облегчают вступление сотрудников в новые должности. Ритуалы повышения (rites of enhancement) создают прочную социаль­ную идентичность и повышают статус работников. Ритуалы обновления (rites of renewal) связаны с обучением и развитием, улучшающими функционирование организации. Ритуалы единения {rites of integration) создают связи и добрые отно­шения между сотрудниками и повышают их приверженность организации. При­меры, приведенные ниже, показывают, как топ-менеджеры используют ритуалы и церемонии для поощрения важных культурных ценностей.

Иллюстрация 10.2 Типология и социальные следствия организационных ритуалов



Пример
Ритуал

Социальные следствия



Облегчает людям вступле­ние в новые социальные роли и переход к новому статусу

Укрепляет социальную иден­тичность и повышает статус работников

Зачисление в армию США; началь­ное обучение
Переход
Ежегодная церемония награждения
Повышение

Обновление

Участие в развитии организации

Корпоративные вечеринки

Единение

Обновление социальных струк­тур, улучшение функциони­рования организации Поощряют и оживляют чув­ства, объединяющие людей и укрепляющие их привер­женность организации



В записную книжку

менеджера Уделяйте внимание корпоратив­ной культуре. Старайтесь понять ценности, допущения убежде­ния, на которых она основана, замечайте их внешние проявле­ния. Оценивайте корпоративную В крупном банке выборы должностного лица считают­ся ключевым событием успешной карьеры. Каждый

отделений компании с проверкой. В ходе инспекции комиссия оценивает внешний вид, психологический климат и работу подразделения. Эта процеду­ра построена как развлечение, однако ее основная цель — повысить внима­ние к чистоте офисов и товаров, дать посетителям возможность перекусить и отдохнуть и т.д. Это ритуал обновления.

• Когда представитель руководства Wal-Mart посещает какой-нибудь из магазинов компании, он под музыку твиста напевает: «Скажи W! Скажи А! (и т.д.) Что по­лучается? Wal-Mart! Кто для нас самый главный? ПОКУПАТЕЛЬ!» Считается, что это укрепляет связи между работниками и их приверженность целям ор­ганизации13. Это пример ритуала единения.

Истории Истории (stories) — это рассказы о реальных событиях, которые живут среди сотрудников и передаются новичкам. Многие из них посвящены героям (heroes) — образцам, или идеалам, культурных норм и ценностей организации. Некоторые из них имеют форму легенд (legends), поскольку уже принадлежат ис­тории и могут быть расцвечены вымышленными деталями. Другие превратились в мифы (myths), соответствующие ценностям и убеждениям организации, но не подтверждаемые фактами14. Истории поддерживают жизнь главных ценностей организации и служат единству их понимания сотрудниками. Вот некоторые примеры влияния историй на культуру.

• В ЗМ Corp. известна история о вице-президенте, который не отступился от идеи нового продукта даже когда его уволили после того, как босс счел идею глупой. Даже после увольнения он продолжал бесплатно работать в одном из незанятых офисов, развивая свою идею. В итоге его восстановили в компа­нии, его изделие имело успех и наконец он стал вице-президентом. Эта исто­рия символизирует такую ценность ЗМ, как настойчивость в достижении то­го, во что ты веришь15.

• Работники Prince Corp. (сейчас это подразделение Johnson Controls Inc.) рас­сказывают историю ее основателя, Эда Принса (Ed Prince), помогавшего ра­бочим грузить готовую продукцию в вагоны. Когда Эд узнал, что для работы необходимо смазочное масло, он кинул ключи от своего нового кадиллака незнакомому ему молодому рабочему, вручил ему чек на 100 долл. и попро­сил привести немного WD-40. История заканчивается тем, что рабочий вер­нулся с покупкой, машиной и сдачей для Принса16. Рассказывая ее, работни­ки подчеркивают роль каждого, от кого зависит результат работы, а также важность доверия.

Символы Культуру также можно анализировать через ее символы (symbols). Сим­вол — это объект, олицетворяющий собой нечто иное. В определенном смысле церемонии, история, девизы и ритуалы служат символами. Они отражают глу­бинные ценности организации. Другой пример символа — это материальные объ­екты, цель которых — привлечь внимание. Вот некоторые примеры материаль­ных символов.

• Символы универсального магазина Nordstrom подчеркивают важность низо­вого персонала (илл. 10.3). Nordstrom известен своим прекрасным обслужива­нием, и его структурная схема символизирует идею, согласно которой руко­водство должно поддерживать подчиненных, работающих с покупателями, а не контролирующих их менеджеров17.

• Символы также могут отражать негативные элементы корпоративной культуры. Особые автостоянки в Enron служили символами власти, процветания и побе­ды любой ценой. В лондонском офисе компании руководители получали пред­ложения на ограниченные места по электронной почте. Один топ-менеджер заплатил за годичное право пользования своим местом более 6 тыс. долл.18

Иллюстрация 10.3 Структурная схема Nordstrom, Inc.


Язык Последним средством влияния на культуру служит язык (language). Многие компании, желая добиться взаимопонимания с сотрудниками, используют осо­бую манеру речи, слоганы, метафоры и другие языковые средства. Слоганы легко запоминаются и повторяются работниками и клиентами компании. Слоган Avertit Express «наша движущая сила — люди» одинаково применим к тем и к другим. Культура этой транспортной компании подчеркивает, что к работникам нужно относиться так же, как им предписывается относиться к клиентам. Води­тели и заказчики, а не старшее руководство, считаются силой, обеспечивающей успех компании. Вот некоторые примеры использования языка в формировании корпоративной культуры.

• В PeopleSoft Inc., предлагающей компьютерные программы планирования производственных ресурсов (ERP, см. гл. 8), работники называют себя

PeoplePeople, свое рабочее помещение — PeopleStore и хрустят особыми фир­менными снеками PeopleSnacks. Использование особого жаргона поддержи­вает крепкую, «семейную» культуру PeopleSoft19. • Т.Дж. Уотсон-младший (T.J. Watson, Jr.), основатель International Business Machines, описывая тип работников, нужных IBM, сравнивает их с «дикими утками» («wild ducks»). Он утверждает: «Вы можете приручить диких уток, но никогда не заставите их одичать снова»20. Дикие утки символизируют свободу творчества и умение увидеть возможности, что необходимо, чтобы ум их не обленился.

Вспомним, что культура существует на двух уровнях — на уровне глубинных ценностей и на уровне видимых продуктов. Слоганы, символы и церемонии были описаны как продукты, воплощающие основополагающие ценности компании. Видимые продукты культуры и формы поведения могут быть использованы ме­неджерами для распространения ценностей компании и укрепления организаци­онной культуры.

<< | >>

Еще по теме Понимание культуры:

  1. § 1. Социологическое понимание культуры
  2. 1. Ключевые основания для понимания культуры Северной Америки
  3. § 1. Понятие культуры. Культура как базис обществаО разных ПОНЯТИЯХ культуры
  4. 3.3.1 Понимание административных бизнес- процессов
  5. Понимание деятельности экономического субъекта
  6. ОБЪЯСНЕНИЕ И ПОНИМАНИЕ
  7. 64. ФИЛОСОФСКОЕ ПОНИМАНИЕ ПРИРОДЫ
  8. Это выше моего понимания
  9. Понимание деятельности аудируемого лица
  10. Понимание цели
  11. Взаимодействие культуры и экономики.Социальные функции культуры
  12. 7.1. ГУМАНИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ПОНИМАНИЮ ЛИЧНОСТИ И ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА
  13. 6. Понимание поведения покупателя
  14. К пониманию мировой политики
  15. ПОНИМАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА.