<<
>>

8.3. Полномочия

Важнейшим аспектом устройства организаций является взаимоотношение полномочий, под которым понимают характер взаимоотношений высшего управления с низшими уровнями работающих. Этот аспект организации отражает систему вертикального разделения труда.
Характер взаимо­отношения полномочий определяет возможность распреде­ления и координации задач.

Инструментом, при помощи которого руководство уста­навливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование задач, полномочий и ответ­ственности — важнейшие понятия, которые используются при осуществлении организационного процесса.

Под делегированием понимают передачу задач и полно­мочий другим лицам, которые принимают на себя ответ­ственность за выполнение задач на основе использования переданных полномочий.

Делегирование является важнейшим актом в процессе формирования формальной организации. Оно представ­ляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди работников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Ответственность представляет собой обязательство ра­ботника выполнять некоторые задачи и отвечать за их удо­влетворительное выполнение.

Ответственность связана с ожиданием, что индивид бу­дет выполнять конкретные требования, связанные с зани­маемой должностью в организации. Фактически индивид заключает с организацией контракт на выполнение задач, связанных с данной должностью в обмен на получение определенного вознаграждения. Такой контракт в явной или неявной форме заключает любой сотрудник организа­ции — от первого лица до рядового рабочего. Ответствен­ность означает, что работник отвечает за результаты вы­полнения задачи перед тем, кто поручает ему эту задачу и передает необходимые полномочия.

Важной особенностью делегирования является невоз­можность делегирования ответственности.

Делегируются только задачи и полномочия. Передавая подчиненным задачи, руководитель освобождается от необходимости самому непосредственно заниматься их выполнением. Пере­давая подчиненным полномочия, руководитель передает им право распоряжения определенными ресурсами и как бы выводит эти ресурсы из-под своего непосредственного кон­троля. Делегируя все это подчиненным, руководитель воз­лагает на последних ответственность, но при этом и сам в полном объеме продолжает отвечать за решение делегиро­ванных задач. Лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано, таким образом, выполнять ее лично, но остается ответственным за удовлет­ворительное завершение работы. Поэтому ответственность в организациях кумулятивно нарастает на высших уровнях управления и первый руководитель отвечает за всю совокуп­ную деятельность организации. Что касается его подчинен­ных, то они отвечают перед ним и перед своими непосред­ственными руководителями за выполнение своих задач.

Организационные полномочия. Если какое-то лицо при­нимает на себя ответственность за удовлетворительное выпол­нение задачи, организация должна предоставить ему ресурсы, необходимые для ее решения. Руководство обеспечивает это путем делегирования работнику полномочий вместе с зада­чами.

Полномочия представляют собой ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников для выполнения делеги­рованных ему задач.

Полномочия, как правило, делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Рассматривая организационные полномочия, необходимо обратить внимание на их ограниченность. Пределы полно­мочий внутри организации определяются политикой, проце­дурами, правилами, устными и письменными инструкциям.

Пределы полномочий расширяются при движении снизу вверх по ступеням управленческой иерархии. Однако даже на высших уровнях управленческой иерархии полномочия остаются ограниченными.

Большая часть ограничений полномочий руководителей определяется традициями, нравами, культурными стерео­типами и обычаями общества.

Люди, кроме того, подчиня­ются своим начальникам потому, что это социально при­емлемое поведение. Все это ограничивает и поддерживает полномочия. Поэтому не следует, по крайней мере надолго, делегировать полномочия, которые противоречат законам, этическим нормам и культурным ценностям. Нельзя деле­гировать задачи, для решения которых требуются такие полномочия, и ожидать их выполнения. Сознательное деле­гирование этически и юридически неприемлемых задач и полномочий, даже если это не приводит к открытому столкновению с законом и общественным мнением, неиз­бежно разрушает внутриорганизационную мораль и эти­ческие основы деятельности организации, Организация, деятельность которой опирается только на страх наказания за неправильное поведение, в долгосрочном плане также обречена на деградацию и саморазрушение.

Организационные полномочия, которые формально всегда достаточно жестко ограничиваются, на практике, однако, часто нарушаются. Эти нарушения происходят бла­годаря власти.

Власть, в отличие от полномочий, представляет собой реальную способность субъекта действовать или возмож­ность влиять на ситуацию.

Другими словами, полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее некоторую должность. Власть определяет, что оно действительно может сделать. Способы использования власти могут оказывать положи­тельное или отрицательное воздействие на организацию.

Властью может располагать высококвалифицированный специалист, который по определенному кругу вопросов пользуется высоким авторитетом и доверием руководителя. Выступая в качестве консультанта, он не обладает никакими полномочиями, но может иметь значительную «экспертную» власть. Властью может располагать сотрудник, контролиру­ющий информацию и имеющий возможностью манипулиро­вать ею. Властью может располагать руководитель, который не наделен определенными полномочиями, но может зло­употребить своим реальным правом распоряжаться ресур­сами и людьми. Возможна и обратная ситуация. Руково­дитель, наделенный полномочиями, может не располагать реальной властью, например, силу недостаточной информи­рованности о ситуации, потери контроля над людьми, низ­ких волевых качеств.

Понятия «полномочия» и «власть» часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право исполь­зовать ресурсы организации.

Полномочия, которые делегируются по иерархии управления, всегда ограниченны. Однако способ их деле­гирования, характер и глубина ограничений могут быть различными. Принято различать линейные и аппаратные (или штабные) полномочия.

Линейные полномочия — это полномочия, которые осно­ваны на линейных связях и передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчинен­ным и передают руководителю всю полноту власти, необ­ходимой для решения задач, стоящих перед руководимым подразделением.

Именно линейные полномочия предоставляют руково­дителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руко­водитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действо­вать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены орга­низацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации. Результирующая иерар­хия обеспечивает последовательное делегирование задач и полномочий по цепочке от первого руководителя через последовательность руководителей среднего звена к руко­водителям низового уровня и обеспечивает управляемость в больших организациях. Рассматривая это явление, Анри Файоль ввел понятие «иерархической колеи» (скалярной цепи, или цепи команд) как последовательности должно­стей, по которым идут команды сверху вниз, а отчетная информация — снизу вверх по иерархии управления.

Линейные полномочия делегируются так называемым ли­нейным руководителям, которые руководят подразделения­ми, занятыми выполнением основных операций, определяю­щих природу организации, ее отраслевую направленность и формирующих основной вклад в достижение конечного результата ее деятельности. Характер деятельности таких подразделений зависит от многих обстоятельств. В компа­ниях, которые занимаются производственной деятельно­стью, к основным видам деятельности сегодня традиционно относят производственную, маркетинговую и финансовую деятельность. Соответственно к линейным руководителям относят тех, кто руководит этой работой.

Однако линейный аппарат не может удовлетворять всем требованиям к управлению деятельностью сложных орга­низаций. Руководитель, который отвечает за все аспекты деятельности, не в состоянии быть достаточно высоким профессионалом во всех сложных специфических видах деятельности, которые в комплексе необходимы для успеш­ного получения полезного результата. В помощь линейным руководителям привлекаются специалисты. Им поручается решение сложных специальных задач, с которыми руко­водители сталкиваются в процессе управления основной деятельностью организации. Эти специалисты формируют административный аппарат или штаб при линейных руко­водителях.

В составе штаба организации выделяют консультатив­ный, обслуживающий и личный аппараты.

Консультативный аппарат. Когда линейные руководи­тели сталкиваются с проблемой, требующей специальной квалификации, они могут пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. Спе­циалисты, выступающие в качестве консультантов и не наделенные полномочиями, формируют так называемый консультативный аппарат.

В обязанности этих специалистов входит консультиро­вание линейного руководства по специальным вопросам. Чаще всего в состав консультативного аппарата входят специалисты в области права, управления, новейших или специальных технологий, обучения и повышения квалифи­кации, консультирования по работе с кадрами и пр.

Обслуживающий аппарат. В любой из областей, где ис­пользуется консультативный аппарат, его функции могут быть расширены. Специалистам могут быть переданы пол­номочия, связанные с принятием содержательных решений в сфере их компетенции. Поскольку это всегда некоторая вспомогательная деятельность, обеспечивающая возмож­ность более эффективной работы тех, кто занят основными видами деятельности организации, такой аппарат получил название обеспечивающего. Большая часть специализиро­ванных подразделений в составе аппарата управления оте­чественными организациями относится именно к обеспечи­вающему аппарату. Это подразделения, отдел кадров, отдел стратегического планирования, технологический отдел и другие аналогичные подразделения, имеющиеся во мно­гих крупных компаниях.

Личный аппарат — разновидность обслуживающего аппа­рата, предназначенная для обслуживания не потребностей организации в целом, а лично руководителя. В состав лич­ного аппарата входят секретари, референты, помощники руководителя. Их обязанность — оказывать помощь лично руководителю в исполнении его основных обязанностей. Члены этого аппарата не имеют никаких полномочий, их дей­ствия в организации или от имени организации всегда осу­ществляются по поручению руководителя.

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномо­чий, его члены могут обладать большой властью. Посред­ством подготовки по поручению руководителя решений и назначений, фильтрования информации, поступающей к руководителю и контроля доступа к нему, они могут ока­зывать непосредственное влияние на деятельность органи­зации. Личный аппарат руководителей высшего ранга часто обладает такой властью, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Рациональное делегирование полномочий — важнейшее условие эффективного управления.

Делегирование как линейных, так и аппаратных функций связанно с ограниченностью возможностей руководителя. Однако если делегирование линейных полномочий связано с необходимостью разгрузить старшего руководителя от пря­мого распорядительства и сократить его «сферу контроля», то появление аппарата есть следствие углубляющегося раз­деления труда, которое захватывает сферу управления так же, как и другие области человеческой деятельности.

Делегирование полномочий предполагает решение ряда проблем. Прежде всего, делегирование будет эффективным только в том случае, когда руководитель, передающий задачи, необходимые для достижения целей организации своим под­чиненным, учитывает их личные качества.

Вторым важным вопросом при использовании руково­дителем делегирования является наличие качественных коммуникаций. Дело в том, что делегирующий руководи­тель всегда стремится сохранить в качестве ориентира цели, которые он ставит перед организацией (подразделением). Для их достижения он должен располагать возможностью доводить до подчиненных свои цели и систему мотива­ции, которая побудит их к соответствующей деятельно­сти. Кроме того, руководитель должен иметь возможность регулярно контролировать результаты деятельности тех, кому он делегировал часть своих полномочий, и быть уве­ренным, что они используют эти полномочия исключи­тельно для выполнения делегированных им задач, а не для достижения личных целей.

<< | >>
Источник: Ю. В. Кузне­цов, Е. В. Мелякова. Теория организации : учебник для бакалавров. — М.: Издательство Юрайт, — 365 с.. 2015

Еще по теме 8.3. Полномочия:

  1. 33. ПОЛНОМОЧИЯ следователя. Полномочия проку- рора
  2. Делегирование полномочий
  3. 41. Полномочия представителей
  4. Делегирование полномочий и децентрализация
  5. Делегирование полномочий
  6. Делегирование полномочий и функций
  7. ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ.
  8. 22 ПОНЯТИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ, ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА
  9. МОДЕЛЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
  10. Этапы передачи полномочий.
  11. 4.Закон о чрезвычайных полномочиях
  12. Разграничение полномочий по установлению и введению налогов
  13. Бюджетные полномочия администраторов доходов бюджета
  14. 23 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ВЛАСТИ
  15. Деволюция(передача полномочий)
  16. Искусство передачи полномочий
  17. 7.1. Участники бюджетного процесса и их полномочия