<<
>>

8.7. Перспективные формы организаций

Эдхократические организации. Идея формирования эдхокра- тической организации зародилась еще в середине XX века в аме­риканской компании «Хьюлетт-Паккард». Эдхократия — это одновременно и организационная структура управления и управ­ленческий стиль.
Важнейший параметр эдхократии — компетент­ность. Вокруг' этого и строится вся деятельность: система сти­мулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно нефор­мальный характер взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т.д. Отсюда следует, что организационная структура управления эдхократической организации порой жестко не определена, ие­рархическое строение ее может довольно часто изменяться, у ме­неджеров не всегда есть жесткая привязка к определенной сфере деятельности. Организационную структуру управления эдхокра­тической организации обычно ассоциируют со схемой концентри­ческой формы. Безусловно, что такой тип организации не универ­сален. Наиболее эффективен он для организаций, где преобладает стохастический характер деятельности: НИОКР, консультационно- нововведенческая деятельность и т.п.

Многомерные организации. Дальнейшее совершенствова­ние организации организационная структура управления получи­ла в 70-е годы XX века в развитии специальных горизонтальных механизмов матричного типа, действующих в рыночно-сбытовом направлении. Наиболее характерной была структура американ­ской химической корпорации «Доу корнинг». Переход к новой организационной структуре управления был обусловлен невы­сокой эффективностью существовавшей дивизиональной струк­туры, которая выражалась в недостаточной координации разных отраслей производства корпорации, использующих общие источ­ники химического сырья, что в свою очередь приводило к сниже­нию эффективности процесса управления. Основу многомерной структуры составили 9 центров бизнеса. Каждый из них являл­ся «центром планирования» и одновременно «центром прибыли» по определенной группе товаров. На корпоративном же уровне были созданы «глобальные центры бизнеса», которые выраба­тывали стратегию по своему направлению и обеспечивали раз­решение межфункциональных конфликтов по данной группе то­варов. Высшим органом управления стал корпоративный совет бизнеса, который устанавливал общекорпоративные цели и стра­тегию, осуществлял общекорпоративньгй контроль. Несколь­ко по-иному рассматривал сущность многомерных организаций Р. Акофф. Основная его идея заключалась в том, что, во-первых, каждое подразделение в многомерной структуре может быть ор­ганизовано, как и компания в целом, во-вторых, многомерные структуры применимы абсолютно к любому подразделению ор­ганизации. Это дает возможность предоставления автономии подразделениям организации и создает некоторое подобие рынка внутри ее. Р. Акофф выделил следующие основные преимуще­ства многомерной организационной структуры управления:

• максимально благоприятные условия для делегирования полномочий;

• четко фиксируемая мера эффективности — получаемая прибыль;

• автономность реорганизации отдельных подразделений.

Партисипативные организации

Организации такого типа связаны, прежде всего, с проблемой человеческого фактора. То есть партисипативные организации или организации, построенные на участии работников в управ­лении, предоставляют своим членам возможность участвовать в решении вопросов, касающихся их работы.

Элементы такой ор­ганизации были задействованы в СССР в середине 80-х годов прошлого века, когда осуществлялась выборность руководите­лей, функционировали Советы трудовых коллективов (СТК) и т.п. При формировании партисипагивных организаций необходи­мо очень четко разделить такие понятия, как власть, иерархия и демократия, иначе могут возникать ситуации, когда, например, СТК вмешивается в профессиональные (чисто технические) во­просы подотчетных им руководителей и т.д. Представляется, что такие организации весьма перспективны, но по-настоящему эф­фективными они могут стать только при условии, если в компа­нии сформирована действенная система самоуправления. Имен­но система, а не отдельные ее элементы, как было в СССР.

Сетевые организации

В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления; это стало главной тенденцией развития организационных форм круп­ных компаний. Процессы децентрализации и разукрупне­ния неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно- функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления, а от них — к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, пре­жде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной кон­куренции, Под сетевыми организациями понимаются коопе­рационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гиб­кую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям кон­курировать между собой, привлекать новых партнеров и одно­временно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противополож­ных принципа — конкуренцию и кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ве­дут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организацион­ных форм, они могут соединять в себе элементы разных орга­низационных структур управления. В итоге сетевая организа­ция включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возмож­ность переброски ресурсов матричной организации. Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, то есть традиционная иерархия должна последовательно заме­щаться на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отноше­ния. При этом существенно меняется роль менеджеров. В сете­вой структуре все менеджеры оказываются практически в рав­ных условиях, иерархия исчезает (рис. 38).

Рис, 38. Сетевая структура организации


При этом происходит отмирание большей части контрольно- распорядительных функций менеджеров. Вместо них появля­ются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, то есть, прежде всего, подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств теле­коммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансфор­мироваться в новый вид — виртуальные структуры.

Виртуальные структуры

Виртуальные организации представляют собой сеть делово­го сотрудничества, включающую основной бизнес данной орга­низации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединя­ется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Именно последние вместе с сетевы­ми структурами во многом обеспечили формирование виртуаль­ных организаций, поскольку они делают принципиально не обя­зательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Вирту альные коллективы группируют людей по мере возникно­вения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не воз­никает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систе­му, которая оказывается способной произвести требуемую стои­мость. Концепция виртуальной организации создает принципи­ально новые возможности для бизнеса и очевидно будет широко использоваться в XXI веке.

<< | >>
Источник: Д.В. Олянич и др.. Теория организации : учебник. — Ростов н/Д : Феникс, — 408 с.. 2008

Еще по теме 8.7. Перспективные формы организаций:

  1. Организационно-правовые формы аудиторских организаций. Особенности организации внешнего и внутреннего аудита
  2. ЮРИДИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  3. 7. Сущность перспективного планирования
  4. 7. Сущность перспективного планирования
  5. Формы организации производства
  6. 4.1. Формы организации бизнеса и их правовое регулирование
  7. Вопрос 6 Перспективное финансовое планирование
  8. 11.1. Формы организации участков (цехов)
  9. 31. Реорганизация кредитной организации: виды, формы, регистрация ЦБ РФ
  10. Формы организации и содержание биржевой торговли
  11. Долгосрочное (перспективное ) внутрифирменное планирование
  12. 19.3. Выбор техники, формы и организации бухгалтерского учета
  13. 3. Всегда работайте на перспективных рынках
  14. 7.6. Перспективное финансовое планирование
  15. Принцип перспективности
  16. 8.2. Административно-территориальные формы организации государственной власти
  17. Глава V. Религия и формы ее организации
  18. Социальные формы организации религии
  19. Формы организации центральных банков.