<<
>>

7.6. ПЕРЕХОДНОЙ ПЕРИОД

В процессе организационного проектирования или реализации орг- проекта на практике каждому руководителю необходимо помнить, что должен пройти определенный переходной период, в течение которого у работников происходит перестройка сознания, изменение стереотипов, от­ход от прежнего типа поведения.
Этот процесс значительно затягивается, если руководитель не разработал совокупность приемов и способов реше­ния новых проблем, основанных на видении будущего (её часто называют новым поведенческих набором). Без этого любой процесс оргпроектирова- ния и внедрение его результатов на практике будут неэффективны, так как старый поведенческий набор уже не работает, а новый еще не создан или не усвоен работниками.

В процессе организационного проектирования и реализации оргпро- екта люди хотят представить себя в новой организации или обновленном подразделении. Они стараются предвидеть, кто будет оказывать наиболь­шее влияние на принятие решений, у кого будет власть, на основе чего и как будет осуществляться развитие подразделения, как будет распреде­ляться вознаграждение.

Кроме того, люди должны уметь представить себя в новых ролях и другой политической среде, имеющей иные ценности, нормы, другую стратегию, в условиях новых взаимоотношений между ра­ботниками и руководителями разных уровней. Другими словами, в виде­ние нового должна быть встроена вся система взаимодействия "организа­ция - управление - политика - культура" организации и её подразделений, аппарата управления.

Руководителям, участвующим в разработке организационных проек­тов, необходимо постоянно работать над новым видением организации, где бы они хотели работать. Это требование обусловлено тем, что, как прави­ло, ни у кого из этих руководителей не бывает целостного представления о такой организации, подразделениях, аппаратах управления, и поэтому они должны постоянно работать над этим.

Чрезвычайно важно выработать набор приоритетов, среди которых могут быть, например, такие, как создание нового эффективного управле­ния с элементами количественного анализа, прогнозами, моделированием деятельности организации, использованием финансовых оценок, делегиро­ванием полномочий на нижние уровни управления [39].

Роль личного видения нового в процессе разработки оргпроекта для каждого руководителя чрезвычайно велика, но также очень важным явля­ется способность изобразить будущее, умение описать его другим людям так, чтобы они поверили в его проекты и захотели помочь их реализовать.

Следует отметить, что руководители организаций, в основном, реша­ют организационные, финансовые, плановые, технические, маркетинговые, кадровые и другие вопросы, которые очень конкретны и не ведут к форми­рованию нового видения. Поэтому руководителям и разработчикам орг- проектов необходимо давать возможность пофантазировать, использовать интуитивные догадки, применять эвристические методы для поиска новых организационных решений. Это позволит сформировать достаточно боль­шой творческий потенциал для формирования видения нового у работни­ков организаций, подразделений, аппаратов управления.

Большую помощь в формировании нового видения может оказать подготовка публикаций в журналах, газетах, рекламных материалах или других средствах массовой информации о том, какой будет организация через несколько лет, и чем она будет отличаться от существующей.

Такая публикация поможет руководителю, участвующему в оргпроек- тировании, более четко сформулировать свои взгляды и предложения, а сторонникам и оппонентам проекта подготовить свои аргументы.

Руководители отвечают за выработку видения нового, а оно, в свою очередь, дает энергию всем подразделениям организации для движения в будущее. Эта энергия обусловлена желанием повысить эффективность деятельности организации, созданием атмосферы взаимного доверия в подразделениях, созданием духа команды. В таком случае работники дове­ряют руководителям, которые учитывают их потребности и интересы, а руководители предоставляют работникам возможность сотрудничать с ни­ми во имя успехов организации.

Система создания атмосферы доверия в организациях и подразделе­ниях при разработке нововведений может включать:

1. Демонстрацию руководителем собственной приверженности про­цессу изменений и понимание работниками своей важной роли в процессе нововведений.

2. Наличие эффективных двухсторонних коммуникаций между руко­водителями и подчиненными. Неточная и несвоевременная информация может ослабить у подчиненных процесс формирования доверия процессу перемен.

3. Обеспечение непосредственного и самого активного участия работ­ников организаций в процессе изменений. Как правило, те, кто имеют власть и необходимые ресурсы, стараются создать временные структуры и найти средства, чтобы иметь возможность оказывать влияние на ход и ре­зультаты перестроек. Высшие руководители часто стремятся ускорить на­чало и окончание этого процесса. Создаются специальные группы, при­глашаются консультанты для того, чтобы найти причины низкой эффек­тивности деятельности. Однако вся эта работа очень часто проводится без участия работников реорганизуемых организаций. В это же время эти ра­ботники строят различные предположения, в коллективах циркулируют самые невероятные слухи. Организация на многие месяцы выбивается из нужного ритма работы и "повисает" в переходном состоянии.

Рационально организованный процесс внедрения оргпроекта - плани­рования и реализации нововведений должен включать работу как руково­дителей всех уровней, консультантов, так и рядовых работников. Здесь следует отметить, что вовлечение в этот процесс руководителей высших уровней управления должно быть строго обязательным. Этого требует так называемый принцип первого руководителя, который гласит, что если пер­вый руководитель не заинтересован и не участвует в разработке и осуще­ствлении перемен, вся проведенная работа по организационному проекти­рованию оказывается никому не нужной.

Очень важной стратегией планирования и внедрения нововведений является повышение квалификации руководителей разных уровней управ­ления также с обязательным участием первого руководителя организации.

В некоторых зарубежных фирмах этот вид повышения квалификации на­зывается мастерской стратегического мышления. Она построена таким об­разом, чтобы помочь обучающимся в ней руководителям проникнуться ду­хом необходимости и возможности перемен, а также дать необходимый объем знаний, умений, навыков для осуществления важнейших нововведе­ний в организации.

При разработке оргпроекта и внедрении его результатов исследова­тели рекомендуют руководителям:

1. Управлять собственной перестройкой. Руководитель организации не в состоянии распространять в ней нововведения до тех пор, пока сам не пройдет через стадии переходного периода. Это обусловлено тем, что ру­ководители требуют участия в перестройках начальников высшего уровня, но сами стараются избегать участия в этом процессе или становятся в позу наблюдателей и даже критиков проводимых работ. Эти руководители "еще тогда говорили", "предупреждали", "останавливали", "советовали не торо­питься", "рекомендовали идти другим путем". Такие руководители нам хо­рошо знакомы из политической жизни нашей страны и практики пере­стройки многих организаций.

2. Подкреплять участие руководителя в процессе перестройки поддержкой подчиненных, единомышленников, а также доброжела­тельных критиков. Попытки руководителей провести перестройку в оди­ночку, как правило, никогда не дают того результата, на который они рас­считывали.

3. Руководители, пришедшие в организацию со стороны, часто не знают истории и традиций организации, ее наиболее известных специали­стов, её культуры. Поэтому они могут просто не понимать чувств старых работников. Такие руководители должны уделять очень много внимания созданию системы поддержки для внедрения нового при очень бережном отношении к ценностям, традициям и культуре организации.

4. Нельзя чересчур торопить внедрение нововведений, следует учитывать психодинамику перемен. Нужно всегда помнить, что работ­ники должны привыкнуть к идеям перестройки, осознать их необходи­мость, увидеть главные пути совершенствования организационной, ин­формационной, социальной и других видов структур, рационализации управленческих процессов, процедур, операций, понять, что будет получе­но в результате, выработать приверженность новому. Только тогда они бу­дут сознательно работать над внедрением нового. В противном случае ру­ководитель вместо помощников может получить ярых противников своим начинаниям.

5. Должна быть обеспечена поддержка перестройки группой руко­водителей высшего уровня управления. Руководитель, организующий работы по рационализации, остро нуждается в поддержке группы едино­мышленников на высшем уровне управления. Если такой группы нет и у него нет такой поддержки, то его шансы на успех будут очень малы.

Одним из важных условий эффективной работы по организаци­онному проектированию является предоставление членам высшего руко­водства времени, необходимого для изменения собственного сознания. Ру­ководители высшего уровня заняты решением текущих вопросов и редко располагают временем для обсуждения актуальных проблем перестройки, так как их работа не приспособлена для долгих раздумий и переживания сложных эмоций. Кроме того, практика показывает, что чем выше уровень руководителя, тем труднее он воспринимает чужие идеи, становится их сторонником и участником проработки, тем труднее идет на внедрение этих разработок в деятельность организации.

6. Обеспечить приверженность перестройке у работников всей ор­ганизации. В связи с тем, что далеко не все работники реформируемой ор­ганизации станут сторонниками новых идей и новых проектных решений, важным принципом является обеспечение приверженности новым идеям у такого числа её работников, которое могло бы оказать решающее влияние на процесс разработки и внедрения нововведений. Такую группу можно условно назвать критической группой данной организации. Именно при достижении определенной численности и авторитетности группы сторон­ников нововведений в коллективе происходит перелом в пользу проведе­ния перестройки. При этом важна увязка новых ценностей, норм, тради­ций, историй и мифов, представляющих новую культуру, со временем, не­обходимым для того, чтобы работники могли пройти через планируемые изменения.

Рассмотренные принципы относятся к наименее осязаемым, но наибо­лее сложным и требующим особого искусства при внедрении нововведе­ний в организации. Они в наименьшей степени поддаются управлению в процессе преобразований. При этом следует всегда иметь в виду, что в процессе разработки и внедрения оргпроекта приверженность к новому видению и мобилизация работников не наступят до тех пор, пока не поя­вятся признаки достижения успеха.

Иногда предлагают следующие процедуры, которые должен выпол­нить руководитель, проводящий перестройку.

1. Подвести итоги. Резюме - это сжатая история прошлого. Следует обобщить определенный период. Здесь должны быть и существо дела, и объективные факты, и надежды, и мечты участников, равно как и средства их достижения. Резюме, чтобы создать чувство подведения итогов, необя­зательно должно быть правдивым, но в любом случае - правдоподобным.

2. Обосновать изменения. Следует привести существенную причину для принятия чего-либо нового. Обоснование должно нести в себе утвер­ждение, почему данное изменение необходимо или желательно, почему оно необходимо или желательно именно сейчас.

3. Создать преемственность между прошлым и будущим. Поскольку революционные изменения всегда встречают сильное сопротивление, надо мотивировать изменения, обещая, что часть ценностей прошлого будет со­хранена и продолжит свое существование в новой форме. Должны быть сделаны некоторые приготовления, чтобы "оплакать" потерю старых цен­ностей. Для управления изменениями нужно либо принять эту задачу, либо поручиться за то, что никто в противном случае не выживет.

4. Восхвалять прошлое. Нельзя уйти от содержащего ценности курса действий без того, чтобы не отмечать, не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности [10].

Рассмотренные проблемы относятся к наиболее сложным и требую­щим особого искусства управления при своем решении. Организационное проектирование и внедрение его результатов - это не только изменение по­зиций и поведения отдельных людей и коллективов. Необходимо изменить роли, неформальные и формальные связи, взаимоотношения. Другими сло­вами, руководитель, проводящий перестройку, становится социальным архитектором, который использует социальные отношения и структуры в качестве инструментов для проектирования новых организаций, подразде­лений, аппаратов управления. При этом необходимо оценить ограничения и возможности, вытекающие из прошлого, и согласовать с ними требова­ния будущего.

<< | >>
Источник: Семиков В. Л.. Теория организации: Учебник. - М.: Академия ГПС МЧС России, - 220 с.. 2003

Еще по теме 7.6. ПЕРЕХОДНОЙ ПЕРИОД:

  1. § 3. Переходный период
  2. Налоговый учет в переходный период
  3. 3. II ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД И ГИКСОССКОЕ ЗАВОЕВАНИЕ
  4. § 6. Налоговые вычеты по НДС в переходном периоде
  5. 50. ЛИЧНОСТЬ И ОБЩЕСТВО В ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД
  6. ОФОРМЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИНВЕНТАРИЗАЦИИ ПО ПЕРЕХОДНОМУ ПЕРИОДУ
  7. 8.6. Отказ от упрощенной системы и проблемы переходных периодов
  8. Особенности экономики России в переходный период
  9. 1.3. Формирование отечественного механизма целевого управления организацией в переходный период
  10. Глава 16. ОФОРМЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИНВЕНТАРИЗАЦИИ ПО ПЕРЕХОДНОМУ ПЕРИОДУ