7.6. ПЕРЕХОДНОЙ ПЕРИОД
В процессе организационного проектирования и реализации оргпро- екта люди хотят представить себя в новой организации или обновленном подразделении. Они стараются предвидеть, кто будет оказывать наибольшее влияние на принятие решений, у кого будет власть, на основе чего и как будет осуществляться развитие подразделения, как будет распределяться вознаграждение.
Кроме того, люди должны уметь представить себя в новых ролях и другой политической среде, имеющей иные ценности, нормы, другую стратегию, в условиях новых взаимоотношений между работниками и руководителями разных уровней. Другими словами, в видение нового должна быть встроена вся система взаимодействия "организация - управление - политика - культура" организации и её подразделений, аппарата управления.Руководителям, участвующим в разработке организационных проектов, необходимо постоянно работать над новым видением организации, где бы они хотели работать. Это требование обусловлено тем, что, как правило, ни у кого из этих руководителей не бывает целостного представления о такой организации, подразделениях, аппаратах управления, и поэтому они должны постоянно работать над этим.
Чрезвычайно важно выработать набор приоритетов, среди которых могут быть, например, такие, как создание нового эффективного управления с элементами количественного анализа, прогнозами, моделированием деятельности организации, использованием финансовых оценок, делегированием полномочий на нижние уровни управления [39].
Роль личного видения нового в процессе разработки оргпроекта для каждого руководителя чрезвычайно велика, но также очень важным является способность изобразить будущее, умение описать его другим людям так, чтобы они поверили в его проекты и захотели помочь их реализовать.
Следует отметить, что руководители организаций, в основном, решают организационные, финансовые, плановые, технические, маркетинговые, кадровые и другие вопросы, которые очень конкретны и не ведут к формированию нового видения. Поэтому руководителям и разработчикам орг- проектов необходимо давать возможность пофантазировать, использовать интуитивные догадки, применять эвристические методы для поиска новых организационных решений. Это позволит сформировать достаточно большой творческий потенциал для формирования видения нового у работников организаций, подразделений, аппаратов управления.
Большую помощь в формировании нового видения может оказать подготовка публикаций в журналах, газетах, рекламных материалах или других средствах массовой информации о том, какой будет организация через несколько лет, и чем она будет отличаться от существующей.
Такая публикация поможет руководителю, участвующему в оргпроек- тировании, более четко сформулировать свои взгляды и предложения, а сторонникам и оппонентам проекта подготовить свои аргументы.
Руководители отвечают за выработку видения нового, а оно, в свою очередь, дает энергию всем подразделениям организации для движения в будущее. Эта энергия обусловлена желанием повысить эффективность деятельности организации, созданием атмосферы взаимного доверия в подразделениях, созданием духа команды. В таком случае работники доверяют руководителям, которые учитывают их потребности и интересы, а руководители предоставляют работникам возможность сотрудничать с ними во имя успехов организации.
Система создания атмосферы доверия в организациях и подразделениях при разработке нововведений может включать:
1. Демонстрацию руководителем собственной приверженности процессу изменений и понимание работниками своей важной роли в процессе нововведений.
2. Наличие эффективных двухсторонних коммуникаций между руководителями и подчиненными. Неточная и несвоевременная информация может ослабить у подчиненных процесс формирования доверия процессу перемен.
3. Обеспечение непосредственного и самого активного участия работников организаций в процессе изменений. Как правило, те, кто имеют власть и необходимые ресурсы, стараются создать временные структуры и найти средства, чтобы иметь возможность оказывать влияние на ход и результаты перестроек. Высшие руководители часто стремятся ускорить начало и окончание этого процесса. Создаются специальные группы, приглашаются консультанты для того, чтобы найти причины низкой эффективности деятельности. Однако вся эта работа очень часто проводится без участия работников реорганизуемых организаций. В это же время эти работники строят различные предположения, в коллективах циркулируют самые невероятные слухи. Организация на многие месяцы выбивается из нужного ритма работы и "повисает" в переходном состоянии.
Рационально организованный процесс внедрения оргпроекта - планирования и реализации нововведений должен включать работу как руководителей всех уровней, консультантов, так и рядовых работников. Здесь следует отметить, что вовлечение в этот процесс руководителей высших уровней управления должно быть строго обязательным. Этого требует так называемый принцип первого руководителя, который гласит, что если первый руководитель не заинтересован и не участвует в разработке и осуществлении перемен, вся проведенная работа по организационному проектированию оказывается никому не нужной.
Очень важной стратегией планирования и внедрения нововведений является повышение квалификации руководителей разных уровней управления также с обязательным участием первого руководителя организации.
В некоторых зарубежных фирмах этот вид повышения квалификации называется мастерской стратегического мышления. Она построена таким образом, чтобы помочь обучающимся в ней руководителям проникнуться духом необходимости и возможности перемен, а также дать необходимый объем знаний, умений, навыков для осуществления важнейших нововведений в организации.При разработке оргпроекта и внедрении его результатов исследователи рекомендуют руководителям:
1. Управлять собственной перестройкой. Руководитель организации не в состоянии распространять в ней нововведения до тех пор, пока сам не пройдет через стадии переходного периода. Это обусловлено тем, что руководители требуют участия в перестройках начальников высшего уровня, но сами стараются избегать участия в этом процессе или становятся в позу наблюдателей и даже критиков проводимых работ. Эти руководители "еще тогда говорили", "предупреждали", "останавливали", "советовали не торопиться", "рекомендовали идти другим путем". Такие руководители нам хорошо знакомы из политической жизни нашей страны и практики перестройки многих организаций.
2. Подкреплять участие руководителя в процессе перестройки поддержкой подчиненных, единомышленников, а также доброжелательных критиков. Попытки руководителей провести перестройку в одиночку, как правило, никогда не дают того результата, на который они рассчитывали.
3. Руководители, пришедшие в организацию со стороны, часто не знают истории и традиций организации, ее наиболее известных специалистов, её культуры. Поэтому они могут просто не понимать чувств старых работников. Такие руководители должны уделять очень много внимания созданию системы поддержки для внедрения нового при очень бережном отношении к ценностям, традициям и культуре организации.
4. Нельзя чересчур торопить внедрение нововведений, следует учитывать психодинамику перемен. Нужно всегда помнить, что работники должны привыкнуть к идеям перестройки, осознать их необходимость, увидеть главные пути совершенствования организационной, информационной, социальной и других видов структур, рационализации управленческих процессов, процедур, операций, понять, что будет получено в результате, выработать приверженность новому. Только тогда они будут сознательно работать над внедрением нового. В противном случае руководитель вместо помощников может получить ярых противников своим начинаниям.
5. Должна быть обеспечена поддержка перестройки группой руководителей высшего уровня управления. Руководитель, организующий работы по рационализации, остро нуждается в поддержке группы единомышленников на высшем уровне управления. Если такой группы нет и у него нет такой поддержки, то его шансы на успех будут очень малы.
Одним из важных условий эффективной работы по организационному проектированию является предоставление членам высшего руководства времени, необходимого для изменения собственного сознания. Руководители высшего уровня заняты решением текущих вопросов и редко располагают временем для обсуждения актуальных проблем перестройки, так как их работа не приспособлена для долгих раздумий и переживания сложных эмоций. Кроме того, практика показывает, что чем выше уровень руководителя, тем труднее он воспринимает чужие идеи, становится их сторонником и участником проработки, тем труднее идет на внедрение этих разработок в деятельность организации.
6. Обеспечить приверженность перестройке у работников всей организации. В связи с тем, что далеко не все работники реформируемой организации станут сторонниками новых идей и новых проектных решений, важным принципом является обеспечение приверженности новым идеям у такого числа её работников, которое могло бы оказать решающее влияние на процесс разработки и внедрения нововведений. Такую группу можно условно назвать критической группой данной организации. Именно при достижении определенной численности и авторитетности группы сторонников нововведений в коллективе происходит перелом в пользу проведения перестройки. При этом важна увязка новых ценностей, норм, традиций, историй и мифов, представляющих новую культуру, со временем, необходимым для того, чтобы работники могли пройти через планируемые изменения.
Рассмотренные принципы относятся к наименее осязаемым, но наиболее сложным и требующим особого искусства при внедрении нововведений в организации. Они в наименьшей степени поддаются управлению в процессе преобразований. При этом следует всегда иметь в виду, что в процессе разработки и внедрения оргпроекта приверженность к новому видению и мобилизация работников не наступят до тех пор, пока не появятся признаки достижения успеха.
Иногда предлагают следующие процедуры, которые должен выполнить руководитель, проводящий перестройку.
1. Подвести итоги. Резюме - это сжатая история прошлого. Следует обобщить определенный период. Здесь должны быть и существо дела, и объективные факты, и надежды, и мечты участников, равно как и средства их достижения. Резюме, чтобы создать чувство подведения итогов, необязательно должно быть правдивым, но в любом случае - правдоподобным.
2. Обосновать изменения. Следует привести существенную причину для принятия чего-либо нового. Обоснование должно нести в себе утверждение, почему данное изменение необходимо или желательно, почему оно необходимо или желательно именно сейчас.
3. Создать преемственность между прошлым и будущим. Поскольку революционные изменения всегда встречают сильное сопротивление, надо мотивировать изменения, обещая, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме. Должны быть сделаны некоторые приготовления, чтобы "оплакать" потерю старых ценностей. Для управления изменениями нужно либо принять эту задачу, либо поручиться за то, что никто в противном случае не выживет.
4. Восхвалять прошлое. Нельзя уйти от содержащего ценности курса действий без того, чтобы не отмечать, не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности [10].
Рассмотренные проблемы относятся к наиболее сложным и требующим особого искусства управления при своем решении. Организационное проектирование и внедрение его результатов - это не только изменение позиций и поведения отдельных людей и коллективов. Необходимо изменить роли, неформальные и формальные связи, взаимоотношения. Другими словами, руководитель, проводящий перестройку, становится социальным архитектором, который использует социальные отношения и структуры в качестве инструментов для проектирования новых организаций, подразделений, аппаратов управления. При этом необходимо оценить ограничения и возможности, вытекающие из прошлого, и согласовать с ними требования будущего.
Еще по теме 7.6. ПЕРЕХОДНОЙ ПЕРИОД:
- § 3. Переходный период
- Налоговый учет в переходный период
- 3. II ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД И ГИКСОССКОЕ ЗАВОЕВАНИЕ
- § 6. Налоговые вычеты по НДС в переходном периоде
- 50. ЛИЧНОСТЬ И ОБЩЕСТВО В ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД
- ОФОРМЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИНВЕНТАРИЗАЦИИ ПО ПЕРЕХОДНОМУ ПЕРИОДУ
- 8.6. Отказ от упрощенной системы и проблемы переходных периодов
- Особенности экономики России в переходный период
- 1.3. Формирование отечественного механизма целевого управления организацией в переходный период
- Глава 16. ОФОРМЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИНВЕНТАРИЗАЦИИ ПО ПЕРЕХОДНОМУ ПЕРИОДУ