<<
>>

Определение

Принятие организационных решений (organizational decision making) формально оп­ределяется как процесс выявления и решения проблем, состоящий из двух от­дельных стадий. На стадии выявления проблемы (problem identification) собирается информация о состоянии самой организации и окружающей среды.
Это необхо­димо для оценки удовлетворительности ее деятельности и диагностики причин возможных изъянов. Стадия решения проблемы (problem solution) наступает, когда рассматриваются альтернативные способы действия, и один из них выбирается и реализуется.

Организационные решения различаются по сложности и могут быть подраз­делены на запрограммированные и ^запрограммированные7. Запрограммирован­ные решения (programmed decisions) — повторяющиеся и хорошо проработанные; для их реализации существуют готовые процедуры. Они хорошо структурирова­ны, поскольку критерии их осуществления ясно сформулированы, есть необхо­димая информация, касающаяся текущей деятельности, хорошо известны альтер­нативные способы действия, а также имеется достаточная уверенность в том, что выбранные действия будут успешны. К запрограммированным решениям отно­сятся правила, такие как по замене копировального устройства в офисе, возме­щению транспортных расходов менеджерам или оценке квалификации рабочего на конвейере. Правила, основанные на опыте принятия запрограммированных решений, используют многие компании. В ресторанном бизнесе принято, чтобы стоимость блюда была в три раза выше затрат на его изготовление, на пиво — в четыре раза, а на алкогольные напитки — в шесть раз. В крупных отелях сущест­вует правило обслуживания банкетов, в соответствии с которым на каждого офи­цианта приходится не более 30 гостей, сидящих за столом, и не более 40, если

сервирован фуршет8.
В записную книжку

менеджера -каптируйте процесс принятия :«лиения к ситуации в организа- ./V Постарайтесь понять, в чем :азница запрограммированного и -^запрограммированного процес­се принятия решений.

[^запрограммированные решения (nonprogrammed decisions) — это новые и плохо проработанные решения, когда для решения проблемы нет готовой процедуры. Они используются, когда организация впервые сталкивается с какой-либо ситуацией и может не знать, как на нее реаги­ровать. Четких критериев оценки подобных решений в организации не существует, а альтернативы туманны. Также не ясно, сможет ли внесенное предложение решить проблему. Обычно для того чтобы принять ^запрограм­мированное решение, выдвигают несколько альтернатив, и одна из них подгоняется к проблеме, ^запрограммированные решения часто принимают при стратегическом пла­нировании, поскольку неопределенность ситуации высока, а решения сложны. Примеры ^запрограммированных решений можно было видеть в индустрии авиаперевозок, в которой наблюдался спад из-за опасений клиентов, связанных с угрозой террористических актов и войной в Ираке. Для укрепления своих пози­
ций в борьбе с конкурентами, предоставляющими более дешевые услуги, такими как AirTran, JetBlue и Southwest, Доналд Кэрти (Donald Carty), генеральный ди­ректор American Airlines, быстро проанализировал ситуацию в компании и пере­строил ее работу. Была проведена реорганизация, которая включала запрещение полетов American, сокращение более 7 тыс. рабочих мест, отмену некоторых ус­луг и принципиальное изменение работы с пассажирами в крупных аэропортах. Высшее руководство авиакомпании Delta в целях повышения своей конкуренто­способности решило открыть новое малозатратное отделение (до сих пор не имеющее названия)9. Руководители этих основных авиакомпаний должны были принять непростые решения о том, как выйти из затруднений; однако эффектив­ность изменений сохраняет значительную неопределенность.

Сложные ^запрограммированные решения считаются «опасными», посколь­ку проблематично само формулирование проблемы. «Опасные» решения связаны с управленческими конфликтами по поводу целей и альтернатив, изменения об­стоятельств, неясности связей между элементами решения. Менеджеры, которым предстоит разрешить «опасную» проблему, могут поразить своим решением, но это решение безусловно подтверждает их неудачную изначальную постановку проблемы10.

Современные менеджеры и организации очень часто принимают незапро- граммированные решения, поскольку общая ситуация в бизнесе быстро меняет­ся. Как видно из илл. 12.1, в современном деловом мире одновременно растут как количество и сложность ^запрограммированных решений, так и потреб­ность в обновлении процесса их принятия. Менеджеры быстро меняющихся под­разделений электронных продаж часто должны принимать мгновенные решения исходя из очень ограниченной информации. Другой пример — это глобализация. Тенденция переводить производство в страны с более дешевой рабочей силой заставляет менеджеров корпоративной Америки решать этические проблемы, ка­сающиеся условий труда в странах третьего мира и сокращения рабочих мест на производстве в небольших городках своей страны. В одном из местечек Теннесси с уровнем безработицы 18% 600 человек потеряли работу, поскольку компания решила перевести производство одежды за рубеж11.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Определение:

  1. 4.5. Момент определения налоговой базы 4.5.1. Общий порядок определения налоговой базы
  2. § 2.1. ОПРЕДЕЛЕНИЯ КУЛЬТУРЫ
  3. § 2.1. ОПРЕДЕЛЕНИЯ КУЛЬТУРЫ
  4. C. Нормативные определения
  5. B. Исторические определения
  6. Определения культуры
  7. 3.3. Определение партии
  8. D. Психологические определения
  9. 1.4. Определения CRM
  10. 21.2.2.Порядок определения доходов
  11. Определение денег.
  12. Определение личности
  13. Определения
  14. § 8.1. ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ