<<
>>

7.3. Общее и особенное во взглядах на организацию традиционных школ управления и отечественной науки

Сравнивая российские и американские системы организации труда 20-х годов прошлого века, можно заметить ряд сходных черт. Так, Г. Гантт, проводя эксперимент, разрешал рабочим вно­сить изменения в инструкционные карточки и улучшать систему в целом, если на то были основания.
Он выдавал премии не только рабочим-рационализаторам, но и мастерам, если те поощряли ра­бочих вносить предложения. Основной принцип: главное — про­будить интерес в человеке, научиться большему, чем может дать ему инструкция. Преимущество метода Гантга состоит в налажен­ной системе вознаграждения инноваций, недостаток (в значитель­ной мере компенсирующий выгоды) — в том, что при его системе не предусматривалось обучение рабочих делать рацпредложения. Менеджер полагался на инициативу исполнителей.

Примерно так поступал и Тейлор. В общем и целом техноло­гия нововведения у нег о строилась следующим образом: вначале производилось улучшение инструмен гов и оборудования, со вре­менем внимание перемещалось на организацию предприятия и систему управления, а затем уже решались проблемы совершен­ствования рабочей силы — улучшение методов и приемов рабо­ты, повышение квалификации и внедрение новых систем стиму­лирования и мотивации труда.

В 70% случаев система Тейлора оказывала влияние на производственный процесс, а в 30% — на поведение рабочих.

Характерная особенность программ внедрения Гастева и Тей­лора — универсальность применения. Гастев считал, что вне­дрять НОТ можно и нужно повсюду — «в любом медвежьем углу России». Точно так же поступал и Тейлор. Он ограничи­вался промышленным предприятием, полагая, что «научный ме­неджмент» приносит успех в любом деле — от ведения домаш­него хозяйства и реорганизации рабочего места в мастерской до изменений в управлении государством.

В действительности же оба отрабатывали и внедряли свои системы главным образом на технически развитых передовых предприятиях.

Гастев выделял электротехническую промышлен­ность, стоявшую во главе научно-технического прогресса. Имен­но здесь были созданы наиболее благоприятные условия, прежде всего хорошо оборудованные научно-исследовательские лабо­ратории, для экспериментов в области НОТ. Также велось дело в Германии и Америке, сообщает Гастев. По всей видимости, крупные предприятия острее ощущали потребность в НОТ, сме­лее шли на эксперименты и обладали более мощной финансовой базой. Деятельность Гастева сосредоточивалась на таких пред­приятиях, как «Искромет» и «Электросила» — в Москве, «На- валь» — в Николаеве, «Всеобщая Электрическая Компания» — в Харькове, заводы в Сормово и другие. Тейлор проводил свои главные эксперименты на предприятиях военно-промышленного комплекса («Мидвельская Стальная Компания», Бетлхемский ме­таллургический завод и ряд других), значившихся в числе нацио­нальных лидеров.

А сколько предприятий внедрили у себя систему НОТ? По дан­ным Гастева, обязательства сотрудничества с ЦИТом были дей­ствительны дня сорока предприятий, твердые договора заключе­ны еще с двадцатью. Это не считая заводов и учреждений, которые непосредственно управлялись представителями ЦИТа. Общее число предприятий неизвестно, однако мы знаем, что количество «опытных станций» ЦИТа приближалось к двум тысячам. Обыч­но оперативное управление оставалось в руках заводской адми­нистрации,-а проектные и подготовительные работы велись спе­циальными «установочными бригадами» ЦИТа. Это типичная форма сотрудничества с предприятиями во всех отраслях про­мышленности и сельского хозяйства.

Высшая форма инновационной работы — управление сотруд­никами ЦИТа непосредственным производственным процессом на участке или предприятии. В таком случае члены бригад зани­мали административные посты.

Два предприятия были превращены в базовые, реорганизо­валось все производство с полным циклом применения всех ме­тодик ЦИТа. Для реализации программ внедрения ЦИТа в про­мышленности был создан специальный трест «Установка».

Иначе картина внедренческой деятельности выглядела у Тей­лора. В период с 1901 по 1915 год Тейлор и его сподвижники внедрили «научный менеджмент» более чем в 200 американских компаний. Информация о результатах поступила только со 120. Всего успешными оказались 69 случаев. Фирмы, которые ввели систему Тейлора так, как предписывал это автор, стали самыми высокоорганизованными предприятиями в мире. Другая, более значительная часть компаний, внедривших отдельные фрагмен­ты системы, также получила определенные выгоды.

После смерти Тейлора открытый им метод резания металла был запатентован во многих странах мира и революционизировал практику металлообрабогки. Его инновации в области НОТ и управления оказались менее популярными. Тысячи заводов вне­дрили второстепенные элементы системы, и лишь немногие — главные (например, плановые отделы).

Часто предприниматели соединяли тейлоровский метод хро­нометража с традиционными способами управления персона­лом. Там, где система внедрялась комплексно, рабочие получа­ли некоторые выгоды, но в большинстве случаев вырванный из контекста хронометраж лишь усугублял старую систему управ­ления. В результате этого критики Тейлора (в частности, про­фессор Р. Хокси, проверявший эффективность внедрения его си­стемы) путали традиционные методы и тейлоризм — настолько тесно они переплетались в неумелых руках внедренцев. Есте­ственно, что в общественном мнении часто складывалось нега­тивное впечатление о системе Тейлора.

За свою жизнь Тейлор, по оценкам известного историка про­мышленности Д. Нельсона, внес гораздо больше изменений в американское общество, чем любой другой политик, просвети­тель, инженер или реформатор. Особенно весомый вклад он сде­лал в развитие военно-промышленного комплекса США.

Несмотря на широкий размах внедренческой политики Тей­лора, ни при его жизни, ни позже не было предпринято систе­матической попытки оценить достоинства и недостатки его системы, измерить ее экономический эффект. Более того, не об­наружено ни одного предприятия, где бы система Тейлора была внедрена полностью и без искажений.

Даже там, где внедрение поначалу шло как положено, позже находились причины (ухуд­шение экономического положения фирмы, разногласия с руко­водством, сопротивление рабочих и профсоюзов), чтобы от­бросить те или иные ее элементы. Когда обнаруживалось, что в указанном виде система не действует, противники объявля­ли ее неэффективной. Не желая тратить время на тщательную организацию хронометража, менеджеры допускали поспешно­сти, неточности в установлении норм. Поскольку Тейлору да­вали возможности внедрять свою систему не на всех участках завода одновременно, а лишь постепенно и в разных цехах, по­скольку менеджеры, при отсутствии централизованного руко­водства, в неэкспериментальных цехах устанавливали свои нор­мы и методы управления.

Разнобой в методах и подходах явился одной из причин не­удачи. Иногда на одном предприятии внедрялось одновременно несколько инновационных систем, что вносило еще большую пу­таницу и беспорядок. Идя навстречу пожеланиям своих клиен­тов, консультанты по «научному менеджменту» сокращали сро­ки внедрения. Стремясь достичь быстрого успеха (что в условиях острой конкуренции неизбежно), они игнорировали научные ре­комендации Тейлора.

Согласно теоретическим расчетам Тейлора, внедрение его си­стемы обеспечивает рост производительности труда на предпри­ятии в 2-3 раза. Несложно представить себе, какой колоссальный скачок могла совершить американская промышленность, если бы система Тейлора была точно по замыслу и в широких масштабах применена на практике.

Однако анализ статистики свидетельствует, что в первую чет­верть XX века прирост производительности в США не превышал 2-3% в год. Как видим, разница между двумя цифрами очень се­рьезная. Американская промышленность развивалась своим пу­тем, не замечая нововведений Тейлора. Она не получила ожида­емого подарка в виде многократного роста производительности труда.

Влияние тейлоризма сказалось в другом — он коренным об­разом изменил культуру труда и организацию производства. И тейлоризм здесь надо понимать как широкое научное движе­ние инженеров-рационализаторов, охватившее тысячи людей. Изменился менталитет и стиль управления американских пред­принимателей.

<< | >>
Источник: Д.В. Олянич и др.. Теория организации : учебник. — Ростов н/Д : Феникс, — 408 с.. 2008

Еще по теме 7.3. Общее и особенное во взглядах на организацию традиционных школ управления и отечественной науки:

  1. 3. Развитие представлений об организации в отечественной практике социального управления и в управлении учебными учреждениями
  2. Особенности традиционных методов управления персоналом
  3. Румянцева З.П.. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, — 304 с., 2007
  4. 1.3. Формирование отечественного механизма целевого управления организацией в переходный период
  5. ТРАДИЦИОННЫЙ ВЗГЛЯД НА ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ДОЛГ
  6. Менеджмент в государственной службе и в коммерческой фирме: общее и особенное
  7. 9.4. Особенности управления финансами некоммерческих организаций
  8. 4. ФИНАНСЫ И ДЕНЬГИ: ОБЩЕЕ И ОСОБЕННОЕ
  9. 4. ФИНАНСЫ И ДЕНЬГИ: ОБЩЕЕ И ОСОБЕННОЕ
  10. 7.4. Особенности управления финансами коммерческих организаций
  11. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. ОБЩЕЕ И ОСОБЕННОЕ В РАЗВИТИИ ДРЕВНЕГО ВОСТОКА
  12. Рамперсад Хьюберт К.. Общее управление качеством: личностные и организацион­ные изменения/Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», — 256 с., 2005