<<
>>

Модель стадий упадка

По результатам обширных исследований организаций, переживших упадок, была разработана теоретическая модель (илл. 9.8). Согласно этой модели, если допу­щены ошибки в управлении организацией, ее упадок проходит пять стадий71.

Иллюстрация 9.8 Стадии упадка и снижения производительности

Стадия 3: Стадия 2: Ошибочные

Наличие
Производительность успешной организации
Отсутствие выбора
Стадия 1: Слепота
Стадия 4: Кризис Стадия 5: Распад

Бездействие действия

■> Распад

Начало упадка

Производительность успешной организации Необходимые действия организации Производительность организации, находящейся в упадке

1.

Стадия слепоты. Первая стадия упадка — внутренние и внешние перемены, которые угрожают долговременному выживанию и могут потребовать от орга­низации напряжения сил.
У организации могут быть раздутые штаты, громозд­кие процедуры или негармоничные отношения с потребителями. Руководители часто пропускают признаки упадка, свойственные этой стадии. Поэтому необ­ходимо разрабатывать эффективные процедуры анализа ситуации и системы контроля, реагирующие на возможные неполадки в работе. Если информация поступает своевременно, руководители не теряют бдительности и могут вернуть организацию на прежний высокий уровень производительности.

2. Стадия бездействия. Вторую стадию упадка называют бездействием. Ей свой­ственно отрицание проблемы, несмотря на признаки ухудшения деятельно­сти. Руководство может убеждать подчиненных, что все в порядке. Эту позицию также может подтверждать

В записную книжку умелое ведение бухгалтерии. На этой стадии руководи-

менеджера тели должны установить факт упадка и начать немед-

Необходимо понимать причины ленно действовать, чтобы организация могла адапти-

упадка и стадии этого процесса. роваться к окружающей среде. Руководство, например,

з^^ТиГнаГ1^упада'орга' может изменить процедуру принятия решений, увели- низации и, чтобы переломить чить вовлеченность сотрудников в этот процесс, по­ход событий, действуйте как ощрять выражение недовольства, чтобы понять, что можно быстрее. Быстрые дейст- именно в организации делается плохо.

вия на ранних стадиях оградят 3 Ошибочные действия. На третьей стадии организация

организацию от стадии 4 — ^ _ г

кризиса, когда исправить поло- сталкивается с серьезными проблемами, и признаки

жение оказывается чрезвычайно плохой работы уже нельзя игнорировать. Если не взять

трудно. процесс упадка под контроль, организация может по­

гибнуть. Сложные обстоятельства побуждают руково­дителей к крупным переменам. Это может быть введение режима экономии, включая сокращение штатов. Руководители должны представить подчинен­ным ясную картину происходящего, обозначить свои ценности и дать необ­ходимую информацию. Крупные ошибки, допущенные на этой стадии, сни­жают шансы организации на изменение хода событий.

4. Стадия кризиса. На этой стадии организация по-прежнему не может эффек­тивно бороться с упадком и впадает в панику. Она может пережить хаос, по­пытаться вернуться к своим основам, предпринимать резкие изменения и т.д. Для менеджеров лучше предотвратить эту кризисную стадию. Единственно возможным решением здесь может быть реорганизация. Социальная ткань организации разрушается, поэтому возникает необходимость в решительных действиях: смене руководства, революционных изменениях структуры, стра­тегии и культуры. Увольнения могут быть весьма значительными.

5. Стадия распада. Эта стадия упадка необратима. Организация утрачивает свои рынки и репутацию, лишается лучших сотрудников, а ее капитал истощается. Единственно возможной стратегией оказывается закрытие организации в со­ответствии с существующими юридическими нормами и смягчение травмы, нанесенной ее работникам.

Пример из практики когда-то преуспевающей бухгалтерской фирмы показы­вает, как отсутствие правильного реагирования на признаки упадка может при­вести к катастрофе.

Arthur Andersen

Из практики

В начале 2002 г. бухгалтерская фирма Arthur Andersen стоила 9 млрд долл. В течение шести месяцев компания чуть не погибла. Не успело высшее руководство распознать первых признаков упадка (стадия слепоты), как аудиторы фирмы оказались вовлеченными в сложные и потенциально противозаконные бухгалтерские махинации с такими клиентами, как Sunbeam, Waste Management Inc. и Enron. Когда после гибели Enron признаки затруднений стали совершенно явными, менеджеры сначала сопротивлялись, отрицая роль Andersen в этой проблеме (стадия бездействия). Однако, когда юристы обнаружили, что тысячи электронных писем и документов, имеющих отношение к Enron, пропали, руководство вынуждено было отреагировать на эту информацию.

Следующая стадия (ошибочных действий) наступила, когда события стали развиваться не в поль­зу Andersen. Чтобы продумать способы спасения репутации фирмы, высшее руководство встретилось с юристами.

Требовался совет сторонних экспертов, известных своей честностью и прямотой, однако стороны не смогли договориться друг с другом, о чем именно их следовало спрашивать и каким объе­мом полномочий наделить. В итоге возможности консультантов по оказанию помощи менеджерам и выводу фирмы из проблемной ситуации были жестко лимитированы.

После того как компания Andersen была обвинена в сопротивлении правосудию, юристы поре­комендовали признать свою вину и завершить инцидент как можно быстрее. Вместо того чтобы при­слушаться к их совету, руководители уволили юристов. Отказавшись от тесного сотрудничества с руководителем Департамента юстиции, занимавшимся делом Andersen, компания пыталась дейст­вовать через его голову, требуя вмешательства представителей генерального прокурора. Шаг за шагом менеджеры Andersen совершали ошибки, настраивая против себя истцов и держа их в неве­дении о своих намерениях.

На стадии кризиса возможности руководителей истощились. Чтобы предотвратить гибель компа­нии, они провели переговоры с фирмами Deloitte Touche и KPMG о приобретении части Andersen, одна­ко из-за разногласий между менеджерами и советом директоров Andersen переговоры не сдвигались с места. Когда ситуация стала все больше выходить из-под контроля, все группировки были предупреж­дены о шагах, которые будут предприняты в ближайшее время. Из-за ошибок и неправильных шагов многие недели переговоров между Andersen и правительством по поводу урегулирования уголовного дела пропали впустую. Последнее правительственное предложение по урегулированию конфликта менеджеры Andersen даже не рассматривали, поскольку до контрольного срока, назначенного прави­тельством, юристы не смогли их собрать. Когда дело было закончено, компания Andersen была призна­на виновной и заплатила огромный штраф; численность сотрудников компании в результате массовых увольнений сократилась с 85 тыс. до 2 тыс. человек. Когда репутация фирмы разлетелась в клочья, клиентская база испарилась, доверие к международным филиалам компании заметно пострадало, и распад компании кажется неизбежным72.

Как показывает этот пример, в ситуации упадка, когда организация стремится избежать полного распада, необходим правильный менеджмент. Руководители должны замечать признаки упадка, осмысливать их, предпринимать необходимые действия и менять ход событий. Наиболее трудные решения связаны с сокраще­

нием размеров организации (downsizing) — необходимостью сокращать численность персонала, или, попросту говоря, увольнять людей.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Модель стадий упадка:

  1. Теории стадий экономического роста
  2. 4.5. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА И ХАРАКТЕРИСТИКА ЕГО СТАДИЙ
  3. Факторы упадка
  4. 7. Понятие и система стадий уголовного процесса
  5. В чем же причины упадка ассамблей?
  6. Факторы упадка, связанные с дистрибуцией
  7. 4. Причины упадка и гибели цивилизаций
  8. Начало экономического упадка Польши в конце XVI — первой половине XVII в.
  9. Глава 13. ВАВИЛОНИЯ В КОНЦЕ II —ПЕРВОЙ ПОЛОВИНЕ I ТЫСЯЧЕЛЕТИЯ ДО Н. Э.: ОТ ПОЛИТИЧЕСКОГО УПАДКА ДО ОБРАЗОВАНИЯ ВЕЛИКОЙ ДЕРЖАВЫ
  10. Взаимосвязь моделей АБ-АБ и 1Б-ЬМ. Основные переменные и уравнения модели 1Б-1*М. Вывод кривых /5 и ЬМ. Наклон и сдвиг кривых 1Б и ЬМ. Равновесие в модели 1Б-ЬМ
  11. 53. МОДЕЛЬ КУРНО. МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТНЫХ РЫНКОВ
  12. Глава 3Метод дисконтированного денежного потока, модели капитализации постоянного дохода, модель Гордона