<<
>>

Модель мусорной корзины

Модель мусорной корзины (garbage can model) — одно из недавних и наиболее ин­тересных описаний процесса принятия организационных решений. Ее нельзя непосредственно сопоставить с более ранними моделями, поскольку модель му­сорной корзины связана с системой или потоком множества решений в органи­зациях, тогда как инкрементальная модель и модель Карнеги фокусируются на принятии одиночного решения.
Модель мусорной корзины помогает судить об организации в целом и о решениях, постоянно принимаемых ее менеджерами.

Организованная анархия Модель мусорной корзины была разработана для объ­яснения схемы принятия решений в организациях, существующих в условиях крайней неопределенности, как, например, в условиях роста и изменений в обу­чающихся организациях. Создатели модели Майкл Коэн (Michael Cohen), Джеймс Марч (James March) и Йохан Олсен (Johan Olsen), назвали условия крайней неоп­ределенности организованной анархией (organized anarchy), которая представляет собой экспериментально органичную организацию56. Организованная анархия не имеет нормальной вертикальной иерархии власти и бюрократических правил принятия решений. Она характеризуется тремя признаками.

1. Проблематичность предпочтений. Цели, проблемы, альтернативы и решения определены нечетко. Каждый шаг процесса решения характеризуется неодно­значностью.

2. Неясная, плохо понятая технология. Причинно-следственные связи в органи­зации выявляются с трудом. Исчерпывающая информация, необходимая для принятия решения, недоступна.

3. Текучесть. Организационные позиции участников меняются. Кроме того, служащие сильно загружены, и для решения каждой отдельной проблемы располагают ограниченным временем. Участие в каждом решении оказывает­ся нестабильным и ограниченным.

Организационная анархия характеризуется быстрыми изменениями и колле­гиальной, небюрократической средой. Ни одна из организационных форм не подходит таким экстремально органичным условиям все время, хотя обучающие­ся организации и современные интернет-компании могут существовать так до­вольно долго. Многие организации время от времени обнаруживают, что им при­ходится принимать решения в неясных, проблематичных условиях. Для понима­ния схемы принятия таких решений полезна модель мусорной корзины.

Потоки событий Суть модели мусорной корзины состоит в том, что процесс решения не рассматривается как последовательность шагов, которая начинается с проблемы и заканчивается ее решением. Фактически идентификация пробле­мы и ее решение могут быть не связаны друг с другом. В качестве решения ка­кая-то идея может быть предложена и тогда, когда нет никаких проблем. И на­оборот, проблема может существовать, но не приводить ни к какому решению. Решения появляются в результате действия независимых потоков событий в организации. К принятию организационных решений имеют отношение четыре потока событий.

1. Проблемы. Проблемы представляют собой точки неудовлетворенности теку­щей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желаемой и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Однако они отделены от решений и выборов. Проблема может привести к желаемому решению, а может и не привести.

Даже если решение принято, проблемы могут сохраняться.

2. Потенциальные решения. Решение представляет собой идею, предлагаемую кем-либо на утверждение. Подобные идеи формируют поток альтернативных решений в организации. Они могут быть привнесены в организацию новыми сотрудниками или выдвигаться теми, кто уже там работает. Кого-то могут просто заинтересовать некоторые идеи, и эти люди станут продвигать их как логически обоснованные, независимо от существующих проблем. Привлека­тельность идеи может побудить , работника начать поиск проблемы, к реше­нию которой она может подойти и, таким образом, подтвердить идею. Глав­ное — это существование решений независимо от проблем.

3. Участники. Участники процесса принятия решения — работники организа­ции, которые приходят в организацию и проходят через нее. Люди нанима­ются на работу, получают новые назначения, увольняются. Они отличаются друг от друга по своим идеям, восприятию проблем, опыту, ценностям и под­готовке. Осознание проблем и решений одним менеджером будет отличаться от видения ситуации другим.

4. Возможности выбора. Возможности выбора представляют собой те случаи, когда организации обычно принимают решения. Возможности возникают при подписании контрактов, найме сотрудников или принятии решения об изготовлении нового продукта. Они также возникают, когда существует пра­вильное соотношение участников, решений и проблем. Менеджер, случайно узнавший о новой идее, может внезапно осознать проблему, к решению ко­торой можно ее применить, и, таким образом, предложить организации воз­можность выбора. Совпадение проблем и предложенных решений часто при­водят к урегулированию проблемы.

В соответствии с концепцией четырех потоков общая схема принятия орга­низационных решений носит случайный характер. Проблемы, решения, участ­ники и возможные альтернативы — все это проходит через организацию. В ка­ком-то смысле организация представляет собой мусорную корзину, где все эти потоки перемешиваются (илл. 12.7). Когда проблема, решение и участник слу­чайно соединяются в одной точке, решение может быть принято и проблема разрешена. Однако, если решение не подходит проблеме, этого не случится. Таким образом, рассматривая организацию как целое и считая степень неопре­деленности высокой, можно видеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения организации беспорядочны; они не возникают в конце логической последовательности шагов. События мо­гут быть настолько плохо определены и сложны, что решения, проблемы и ре­зультаты будут существовать независимо. Когда они пересекаются, какие-то проблемы решаются, но не все57.

Участники проблемы



Следствия Рассмотренные процессы могут повлиять на принятие организацион­ных решений четырьмя разными способами.

1. Решения могут быть предложены даже в отсутствие проблем. У какого-либо работника организации может появиться идея, которую он захочет продать своей организации. Например, приобретение компьютеров многими компа­ниями в 1970-е годы. Компьютер — прекрасное решение, и эту идею продви­гали как производители компьютеров, так и системные аналитики в органи­зациях. Однако в то время компьютеры не решали всех проблем, а нередко даже осложняли их.

2. Выбор может быть сделан без решения проблемы. Такой выбор, как создание но­вого подразделения, может быть сделан с намерением решить проблему, однако в условиях неопределенности он может оказаться неверным. Более того, многие альтернативы только кажутся удачными. Люди увольняются, организационный бюджет сокращается или выписывают новый страховой полис. Решения могут быть ориентированы на проблемы, но они не обязательно смогут их решить.

3. Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения по­сле ряда попыток могут от него отступиться, так как они не знают, как ре­
шать подобные проблемы, поскольку технология им не ясна. Например, в Канадском университете проходила стажировку Американская ассоциация университетских профессоров (American Association of University Professors), поскольку один из профессоров получил свое звание в обход установленной процедуры. Это испытание было обременительно для администрации универ­ситета, и его хотели отменить. Через 15 лет неаттестованный профессор умер. Тем не менее стажировки продолжались, поскольку университет не соглашал­ся на требования Ассоциации пересмотреть этот вопрос. Университету хоте­лось бы решить эту проблему, однако администрация не знает точно, как это можно сделать; кроме того, у нее отсутствуют необходимые ресурсы. Пробле­ма продолжает существовать без решения. 4. Некоторые проблемы решаются. Принятие решения — целостный процесс. При компьютерном моделировании подхода мусорной корзины важные про­блемы часто бывают решены. Решения связываются с участниками процесса решения и с проблемами, и таким образом осуществляется удачный выбор. Конечно, не все проблемы решаются удачным выбором, однако организации должны стремиться к сокращению числа проблем.

Влияние независимых потоков и, скорее, хаотическое принятие решений по модели мусорной корзины можно увидеть на примере съемок классического фильма Касабланка.

Касабланка

Из практики

Когда в 1942 г. вышел фильм «Касабланка» (Casablanca), публика стекалась его посмотреть. Фильм получил «Оскар» по ряду номинаций: лучшая картина, лучший сценарий, лучший режиссер, и сейчас считается историками кино и публикой классическим. Однако до последнего эпизода ни один из тех, кто участвовал в создании этой картины, не представлял се­бе, как все закончится.

Пьеса «Все приходят к Рику» (Everybody Comes to Rick's) была не очень удачной, но когда она оказалась на столе Хэла Уэллиса (Hai Wallis) на студии Warner Brothers, он увидел скрытые в ней воз­можности. Уэллис приобрел права на пьесу, изменил название на «Касабланка», добавив географиче­ские ассоциации. В результате серий переговоров на роль Рика был приглашен Хамфри Богарт (Humphrey Bogart), хотя шеф студии Джек Уорнер (Jack Warner) сомневался, годится ли он в романти­ческие герои. Приглашение Ингрид Бергман (Ingrid Bergman) на роль Илзы (Usa) вообще казалось слу­чайным. В ее плотном графике, к счастью, оказалось окно. Сценария же пока не было.

Съемки были хаотичными, авторы вносили в сценарий изменения, и планы пересматривались ежедневно. Актеры не были уверены в своих трактовках образов, поэтому они делали то, что им казалось правильным именно сейчас. Когда Ингрид Бергман захотела узнать, кому из мужчин в этом эпизоде ее героиня должна уделять основное внимание, ей было сказано: «Пока не ясно... ну, просто дели его на всех». Эпизоды часто снимались вслепую, не зная, как они впишутся в сюжет. Удиви­тельно, даже когда пришло время снимать кульминационную финальную сцену, никто из участников съемок не знал, «кому достанется героиня»: легенда гласит, что были написаны два варианта кон­цовки. Во время съемок Богарт не согласился с тем, что Рик должен расстаться с Илзой, как того хотел режиссер Майкл Куртиц (Michael Kurtiz), и Хэла Уэллиса попросили их рассудить. Поскольку актеры знакомились со сценарием всего за несколько часов до съемок, они не помнили своих ролей, что вызывало постоянные задержки.

Фильму предсказывали провал, однако процесс, полный случайностей, продолжался. Ингрид Бергман распределяла свое внимание совершенно точно. Богарт прекрасно понимал образ Рика. Сказка о любви и славе и роман, разбивающий сердца, не могли быть рассказаны лучше, чем в Касабланке. Кроме того, свой вклад в коммерческий успех фильма внесли приятные неожиданности, не зависевшие от студии. За 18 дней до премьеры, в День Благодарения 1942 г. войска союзников захватили Северную Африку и выиграли бой за Касабланку. Когда фильм уже шел по всей стране, президент США Франклин Д. Рузвельт и премьер-министр Великобритании Уинстон Черчилль председательствовали на конференции в Касабланке. Это историческое совпадение несомненно пошло на пользу фильму, повысив его первоначальную прибыль до 3,7 млн долл.58

Съемки Касабланки не были рациональным процессом, который начинается с постановки ясной проблемы и заканчивается логическим решением. Многие со­бытия происходили случайно и переплетались между собой; именно об этом и говорит модель мусорной корзины. И режиссер и актеры вносили в общее дело новые идеи, развивающие события. Некоторые решения вызывались текущими проблемами: оригинальный сценарий появился как раз в тот момент, когда Хэл Уэллис искал «именно такие» истории; Бергман случайно оказалась свободной для роли Илзы. Актеры (участники) ежедневно принимали индивидуальные ре­шения, строя образы так, чтобы они не противоречили сюжету. Другие события, содействовавшие успеху Касабланки, даже не были связаны с фильмом, например высадка союзников в Северной Африке. В целом в производстве этой картины было немало случайности и везения, что также соответствует модели мусорной корзины. Как показывает колоссальный успех фильма и его популярность даже более чем через 50 лет после съемок, основанный на модели мусорной корзины, случайный процесс принятия решений не повредил ни фильму, ни студии.

Однако модель мусорной корзины работает не всегда — в кино и в организа­циях. Аналогичный бессистемный процесс съемок Водного мира (Waterworld) ока­зался самым дорогим за всю историю Голливуда и не принес кассового успеха Universal Pictures59.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Модель мусорной корзины:

  1. Потребительская корзина
  2. Валютная корзина
  3. НЕ КЛАДИТЕ ЯЙЦА В ОДНУ КОРЗИНУ!
  4. Взаимосвязь моделей АБ-АБ и 1Б-ЬМ. Основные переменные и уравнения модели 1Б-1*М. Вывод кривых /5 и ЬМ. Наклон и сдвиг кривых 1Б и ЬМ. Равновесие в модели 1Б-ЬМ
  5. 53. МОДЕЛЬ КУРНО. МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТНЫХ РЫНКОВ
  6. Глава 3Метод дисконтированного денежного потока, модели капитализации постоянного дохода, модель Гордона
  7. 10.МОДЕЛИ ДВОИЧНОГО ВЫБОРА, МОДЕЛИ С ОГРАНИЧЕНИЯМИ ДЛЯ ЗАВИСИМОЙ ПЕРЕМЕННОЙ И ОЦЕНИВАНИЕ МЕТОДОМ МАКСИМАЛЬНОГО ПРАВДОПОДОБИЯ
  8. § 3. Модель общества и модель человека: грани единого
  9. б) Модель оценки капитальных активов (модель САРМ)
  10. МОДЕЛЬ 14: МОДЕЛЬ ИНТЕРНЕТ – БИЗНЕСА