<<
>>

Модель Карнеги

Модель Карнеги (Carnegie model) принятия организацион­ных решений сформулирована в работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon), сотрудников университета Кар- неги-Меллон (Carnegie-Mellon Univerrsity)44.
Их исследо­вание помогло применить ограниченно рациональный подход к принятию индивидуальных решений и по- новому понять решения, принимаемые на уровне органи­заций. До появления работы этих авторов в экономиче­ских исследованиях было принято считать, что фирмы принимают решения как целостные единицы, а лицо, принимающее решение, получает для этого всю необходимую информацию. Исследование группы Карнеги показало, что организационные решения при­нимаются многими менеджерами и на окончательные решения влияют их коа­лиции. Коалиция (coalition) представляет собой союз нескольких менеджеров, договорившихся о целях и приоритетных проблемах организации45. Коалиция может включать в себя руководителей низового звена, инженерно-технических работников и даже посторонних, например влиятельных клиентов, банкиров или представителей профсоюза.

Коалиции менеджеров при принятии решений важны по двум причинам. Во- первых, организационные цели часто неоднозначны, а оперативные цели подраз­делений часто несовместимы. Когда цели неоднозначны и несовместимы, менед­жеры по-разному смотрят на приоритетность проблем.

венные аспекты.
5 записную книжку

менеджера Еі.1 и цели организации и при- ::.'тетные проблемы противо- :«ьат друг другу, пользуйтесь -^строением коалиций. Если ме- -еокеры расходятся во мнении о т/оритетах или истинной при­мів проблемы, они должны Осудить проблему и вырабо- ть общую позициию.

Второе основание для формирования коалиций заложено в самих менедже­рах.

Они стремятся к рациональности, но их человеческие познавательные воз­можности ограничены; также существуют и другие ограничения, о которых гово­рилось выше. У менеджеров может быть мало времени, недостаточно ресурсов :-1ли интеллекта для того, чтобы увидеть все аспекты ситуации и переработать всю

информацию, необходимую для принятия решения. Эти ограничения способст­вуют формированию коалиций.

Стремясь уменьшить неопределенность ситуации, менеджеры обмениваются мнениями, собирают информацию. С теми, кто располагает необходимой ин­формацией или заинтересован в результатах определенного решения, проводятся консультации. Коалиции приводят к решению, которое поддерживают все заин­тересованные стороны.

Неопределенность

Формирование коалиций сказывается на принятии организационных решений в нескольких аспектах. Во-первых, принимаются не столько оптимальные, сколько удовлетворяющие и выполнимые решения. Удовлетворенность (satisficing) означает, что организации, как правило, принимают не те решения, которые обеспечивают наилучший результат, а те, что позволяют достичь каких-либо целей одновремен­но. Принимая решение, коалиция выбирает альтернативу, которая удовлетворяет всех ее членов. Во-вторых, менеджеры бывают озабочены неотложными проблема­ми и тактическими решениями. Они вовлечены в то, что Кайерт и Марч назвали проблемно-ориентированным поиском46. Проблемно-ориентированный поиск (prob- lemistic search) означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. В неопределен­ной и конфликтной ситуации они не стремятся к наилучшему решению. Такой подход контрастирует с теорией управления, которая построена на том, что анализ может найти все возможные альтернативы. Согласно модели Карнеги стратегия поиска может привести к удовлетворительным решениям, и менеджеры обычно принимают то из них, которое первым пришло им в голову.

В-третьих, обсуждения и способность договориться особенно важны на стадии идентификации проблемы. Пока члены коалиции не увидят проблему, действия не могут быть предприняты. Модель принятия решения Карнеги представлена на илл. 12.4.

Иллюстрация 12.4 Процесс выбора по модели Карнеги

Формирование коалиций

Информация ограни­чена

Деятельность менед­жеров ограничена

Конфликт

Менеджеры имеют разные цели, мнения, оценки и опыт

Проведение совмест­ных обсуждений, ин­терпретация целей и проблем

Обмен мнениями Определение приори­тетных проблем Получение социальной поддержки решения

Поиск

Проведение простого локаль­ного поиска

По возможности использова­ние установленных процедур В случае необходимости раз­работка нового решения

Реализация I удовлетворяющего решения

Выбор первой же альтернативы, одобренной коалицией

Согласно модели Карнеги достижение коалицией согласия — главная состав­ляющая процесса принятия организационных решений. Это особенно справедли­во для высших уровней управления. Обсуждения и споры требуют времени, по­этому процедуры поиска обычно просты, а выбранные альтернативы скорее ока­зываются наиболее удовлетворительными, чем оптимально решающими пробле­му. Если проблемы запрограммированные, ясные и встречавшиеся ранее, органи­зации могут полагаться на уже известные процедуры и общепринятую практику. Правила и процедуры избавляют от необходимости формирования новых коали­ций и политических сделок. Однако ^запрограммированные решения требуют договоренностей и разрешения конфликтов.

Для поддержки антитеррористической кампании и войны с Ираком, начатых США, президент Джордж Буш (George W. Bush) постарался учесть уроки, получен­ные им от отца, известного мастера коалиций. При принятии важных решений, например во время войны в Персидском заливе47, Буш-старший на начальном эта­пе всегда стремился к созданию возможно более широкой основы для формирова­ния коалиции.

Буш-младший подвергался критике за агрессивное отстаивание соб­ственных приоритетов и мнений. Однако негативные реакции привели его к более активному построению коалиций перед принятием и реализацией важных реше­ний, связанных с безопасностью страны и внешними кампаниями.

Организации страдают, если менеджеры не могут сформировать коалиции во­круг целей и приоритетных проблем. Это можно видеть на примере работы над Британской энциклопедией.

Encyclopaedia Britannica

~ пРактики Более 230 лет Британская энциклопедия (Encyclopaedia Britannica) считается обще­признанным хранилищем культурного и исторического знания, настоящим националь- -ым сокровищем. Поколения студентов и библиотекарей полагались на это издание, пока не появились 2D-ROM и Интернет. Похоже, 32-томное собрание, занимающее 4 фута на библиотечной полке и рав­ное по цене персональному компьютеру, начинает погружаться в историю.

Когда швейцарский финансист Джозеф Сафра (Joseph Safra) приобрел Britannica, он обнаружил :ледующее. Почти десять лет менеджеры пререкались по поводу целей и приоритетов. Некоторые гуководители высшего уровня считали, что компании нужно вкладывать больше средств в электронные -осители, однако другие поддерживали традиционный способ распространения энциклопедии — через наездных торговых представителей. В итоге подструктура компании Compton, пионер CD-ROM, кото- :ыми теперь пользуются миллионы потребителей, была продана, лишив Britannica присутствия на но­вом рынке вообще. В 1980-е годы Microsoft обращалась к Britannica с предложением разработать элек- "сонную версию энциклопедии. Оно не было поддержано, и Microsoft договорилась с Funk & Wagnalls и -сдготовила Encarta. Microsoft получила возможность включать Encarta в пакет стандартных программ, • покупатели нового компьютера получали эти материалы без дополнительной платы. Когда Britannica -вконец подготовила свою электронную версию энциклопедии, ее цена оказалась ошеломляющей — *200 долл. В упадок компании внесли свой вклад склоки среди менеджеров, собственников и издателей поводу разработки продукта, определения его цены, дистрибьюции и др.

Первым шагом Сафра в принципиально новой стратегии было назначение новой команды топ- менеджеров под руководством одного из его консультантов, услугами которого он пользовался долгие

годы. Новое руководство немедленно сплотилось вокруг важной проблемы: восстановления присутст­вия компании на мировом рынке электронной медиа-продукции. Поставив перед собой эту цель, компа­ния быстро подготовила недорогой CD-ROM и открыла свой веб-сайт Britannica.com, через который можнс пользоваться энциклопедией в он-лайновом режиме и находить ссылки на другие веб-сайты. Новая ко­манда топ-менеджеров также создала самостоятельный отдел цифровых медиа, цель которого — разра­ботка новых продуктов, например, связанных с беспроводными веб-технологиями. Менеджеры считакг беспроводную сеть лучшей дорогой к успешному будущему и заключают соглашения с многочисленнь- ми компаниями, предоставляющими услуги беспроводной связи, а также предоставляют право на пуб­ликацию материалов Britannica другим веб-сайтам.

В записную книжку

менеджера Если проблема идентифицирова­на, но решения оказываются неопределенными, идите на риск и двигайтесь вперед небольшими шагами. Осуществляйте решения шаг за шагом, чтобы понять, действуют ли они.

Образование коалиции, имеющей общие цели, в отличие от менеджеров, толкающих компанию = разные стороны, вывело Britannica из списка проблемных компаний и помогло ей заняться цифровыми технологиями. Сейчас менеджеры компании рассматривают вопрос о том, какие новые решения необ­ходимы для ее процветания в цифровом мире48.

Модель Карнеги особенно полезна на стадии идентификации проблемы. Од­нако коалиция менеджеров ключевых подразделений также имеет большое зна­чение для беспрепятственного выполнения решения, особенно в процессе круп­ных реорганизаций. Высшее руководство Bratannica поняло важность формиро­вания коалиций, позволяющих компании принимать решения и двигаться впе­ред. Когда топ-менеджеры обнаруживают проблему или хотят принять важное решение, они должны добиться того, чтобы его поддержали коллеги49.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Модель Карнеги:

  1. Взаимосвязь моделей АБ-АБ и 1Б-ЬМ. Основные переменные и уравнения модели 1Б-1*М. Вывод кривых /5 и ЬМ. Наклон и сдвиг кривых 1Б и ЬМ. Равновесие в модели 1Б-ЬМ
  2. 53. МОДЕЛЬ КУРНО. МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТНЫХ РЫНКОВ
  3. Глава 3Метод дисконтированного денежного потока, модели капитализации постоянного дохода, модель Гордона
  4. 10.МОДЕЛИ ДВОИЧНОГО ВЫБОРА, МОДЕЛИ С ОГРАНИЧЕНИЯМИ ДЛЯ ЗАВИСИМОЙ ПЕРЕМЕННОЙ И ОЦЕНИВАНИЕ МЕТОДОМ МАКСИМАЛЬНОГО ПРАВДОПОДОБИЯ
  5. § 3. Модель общества и модель человека: грани единого
  6. б) Модель оценки капитальных активов (модель САРМ)
  7. МОДЕЛЬ 14: МОДЕЛЬ ИНТЕРНЕТ – БИЗНЕСА
  8. МАТЕМАТИЧЕСКИЙ ВЫВОД МОДЕЛИ БАУМОЛЯ-ТОБИНА И ПОРТФЕЛЬНОЙ МОДЕЛИ ТОБИНА
  9. МАТЕМАТИЧЕСКИЙ ВЫВОД МОДЕЛИ БАУМОЛЯ-ТОБИНА И ПОРТФЕЛЬНОЙ МОДЕЛИ ТОБИНА
  10. 27. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ {БЮДЖЕТОВ) БИЗНЕС‑ПЛАНА. ПОДГОТОВКА НЕОБХОДИМОЙ ИСХОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ
  11. Модель совокупного спроса и совокупного предложения - модель AD-AS
  12. 13.Модель оценки опционов.
  13. МОДЕЛЬ РАМСЕЯ
  14. 5.2. Классификация моделей
  15. Требования к имитационным моделям.
  16. Модель Стоуна
  17. Построение моделей
  18. § 17.2. МНОГОФАКТОРНЫЕ МОДЕЛИ
  19. Мультипликативные модели прогнозирования.
  20. 72. МОДЕЛЬ/5