<<
>>

Модель глобальных и локальных возможностей

Когда организация переходит в международную область, менеджеры стремятся сформулировать согласованную глобальную стратегию, которая могла бы обеспе­чить синергию ее операций во всем мире для достижения общих целей организа­ции.
Одна из дилемм, с которой они сталкиваются, — это выбор между глобаль­ной интеграцией и соответствием национальным потребностям. Менеджеры должны решить, хотят ли они, чтобы каждый филиал работал автономно, или их деятельность в разных странах должна быть стандартизована. Подобные решения отражаются в выборе между глобализацией {globalization) и многонациональной • multidomestic) глобальной стратегией.

Стратегия глобализации (globalization strategy) связана со стандартизацией самого изделия, процесса его производства и маркетинга по всему миру20. На­пример, японцы теснят канадский и американский бизнес, разрабатывая вы­сококачественные и низкозатратные изделия, одинаковые для всех стран. Ка­надские и американские компании производят более дорогие изделия, соот­ветствующие потребностям конкретных стран. Black & Decker стала более конкурентоспособной на международном рынке, когда она стандартизировала свое производство ручных электроинструментов. Другие изделия, например, продукция Coca-Cola, сами по себе пригодны для глобализации, поскольку учет специфики различных регионов в данном случае необходим только в рекламе и маркетинге.

Стратегия глобализации помогает организации реализовать принцип эконо­мии на масштабах производства. Для этого требуются стандартизация дизайна изделия и его производства, использование единых поставщиков, представление продукции по всему миру, координация цен и исключение дублирующих произ­водств. В первые три года работы в соответствии со стратегией глобализации компания Ford получила экономию 5 млрд долл. благодаря использованию одних и тех же технологии, дизайна, поставщиков и производственных стандартов во зсем мире21. Компания Gillette, производящая товары для ухода за телом вроде мужской бритвы Mach3 или женской Venus, имеет большие производственные мощности одних и тех же поставщиков, единую технологию, требования к кото­рой стандартны во всех странах22.

С соответствии с многонациональной стратегией (multidomestic strategy) кон­венция в каждой отдельной стране не зависит от конкуренции в других странах. Разработка дизайна изделия, его производство и маркетинг должны соответствовать специфическим нуждам каждой страны. Некоторые компании считают, что их изделия не выживут на глобальном рынке. Французы не пьют на завтрак апельсиновый сок, а в Мексике стиральными порошками моют посуду. Procter & Gamble пыталась стандартизировать дизайн подгузников, однако было обнаружено, что культурные традиции разных стран требуют стилевых уточнений, делающих эти товары приемлемыми для многих матерей. Например, в Италии успех продаж зависит от того, прикрывают ли подгузни­ки пупок ребенка23.

Точно так же дизайн глобальных организаций должен отвечать требова­ниям глобальной интеграции и национальным нуждам. Недавнее исследова­ние более 100 международных фирм, расположенных в Испании, еще раз подтвердило зависимость их структуры от стратегии организации24.

На илл. 6.2 показана модель соответствия структуры организации интернациональной стратегии25.

Иллюстрация 6.2 Модель структуры организации, дающая преимущества в международной деятельносту



Стратегия глобализации:

Глобальная продукто-ориентированная структура

Стратегия экспорта:

Создание международного отдела

Низкая

И стратегия глобализации и многонациональная стратегия

Глобальная матричная структура

Многонациональная стратегия:

Высокая
Мотивация к удовлетворению национальных нужд

Глобальная географическая структура

1______ |Г

шшт



Источник: Roderick Е. White and Thomas A. Poynter, Organizing for Worldwide Advantage, Business Quarterly (Sumrer 1989), 84-89.

Компании могут быть охарактеризованы по тому, имеет ли их производство то­варов и услуг потенциал для глобализации, т.е. возможности для стандартизации глобальном масштабе. Компании, предлагающие различные товары и услуги з* многих странах, придерживаются стратегии глобализации. С другой стороны, нек> торые компании производят товары и услуги, соответствующие многонационал> ной стратегии, которая ориентирована на местные возможности и механизм дифференциации и работы по заказам. Как видно из илл. 6.2, когда мотивашш < глобальной интеграции и учету национальных нужд во многих странах выражен* слабо, в компании просто создается международный отдел, а международные ont рации успешно осуществляются организацией национального типа. Однако в не­которых отраслях производства технологические, социальные или экономически силы могут привести к такой ситуации, когда конкурентные преимущества обеспг чивает сбыт стандартизованных изделий по всему миру. В этих случаях уместно? оказывается глобальная продукто-ориентированная структура. Она дает менеджг рам, ответственным за определенное изделие, полномочия заниматься им в гл> бальном масштабе и предоставляет компании преимущества на едином мирово» рынке. В других случаях компания получает конкурентные преимущества пpi удовлетворении национальных потребностей, отвечая специфическим нуждам по­требителей тех стран, в которых компания ведет свой бизнес. Например, люди рю- ных стран могут иметь совсем разные ожидания, касающиеся предметов лично* гигиены, например, дезодорантов или зубной пасты. Для компаний, работающих этих отраслях промышленности, в большей степени подходит глобальная геогр. фическая структура. Каждая страна или регион должны иметь филиалы, адаггп: рующие товары и услуги к местным нуждам. Рекламная фирма Ogilvy & Mathr распределяет свои операции по четырем основным регионам, поскольку необход?-
мо учитывать вкусы, предпочтения, культурные традиции и правительственные постановления разных стран26. В рекламе товаров в США часто используются об­раз ребенка, но во Франции это запрещено законом. Конкурентные призывы со­перничающих продуктов можно регулярно видеть по американскому телевидению, а в Германии это запрещают правительственные постановления27.

Во многих случаях компании должны одновременно использовать как гло­бальные, так и местные возможности, для этого применяется глобальная матрич­ная структура. Часть изделий может быть стандартизована в глобальном масшта­бе, а другие должны соответствовать нуждам конкретных стран. Обсудим струк­туры организаций, представленные на илл. 6.2, более подробно.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Модель глобальных и локальных возможностей:

  1. Эксперимент «Бепзог»: переход от локальной к глобальной стратегии
  2. 5.2. Модель глобального мироустройства
  3. ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПОРТФЕЛЬНЫХ МОДЕЛЕЙ
  4. 4.3. Возможности и ограничения модели геоэкономического атласа
  5. § 5. Возможные модели экономических систем
  6. МОДЕЛИ ОПТИМАЛЬНОГО ПОРТФЕЛЯ ЦЕННЫХ БУМАГ И ВОЗМОЖНОСТИ ИХ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ
  7. 8.2. ГЛОБАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ОТРАЖЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ГЛОБАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
  8. Локальный рынок
  9. Локальное меню
  10. Локальные платежные системы
  11. Локальные группы
  12. Локальная рациональность
  13. РАЗВИТИЕ ЛОКАЛЬНЫХ СЕТЕЙ
  14. Маркетинг территории: страны, региона, города, локального места
  15. 6.2. БАЗОВЫЕ ТОПОЛОГИИ ЛОКАЛЬНЫХ КОМПЬЮТЕРНЫХ СЕТЕЙ
  16. Взаимосвязь моделей АБ-АБ и 1Б-ЬМ. Основные переменные и уравнения модели 1Б-1*М. Вывод кривых /5 и ЬМ. Наклон и сдвиг кривых 1Б и ЬМ. Равновесие в модели 1Б-ЬМ
  17. 20.3. Глобальные проблемы современности
  18. 20.3. Глобальные проблемы современности