<<
>>

Методы реализации

Высшее руководство формирует новую концепцию и стиль изменений, а ме­неджеры и работники всей организации непосредственно включаются в сам процесс. Можно использовать некоторые специальные методы95.

1. Формирование чувства необходимость изменений. Когда менеджеры уясняют реальную необходимость изме­нения, они должны преодолеть сопротивление, вы­звав чувство неизбежности перемен. Организацион­ные кризисы могут расшевелить сотрудников и побу­дить их потратить время и энергию на освоение но­вой техники или процедур. С 2001 г. American Airlines потеряла миллиарды, и для спасения компании топ- менеджеры предприняли усилия по ее коренному изменению. Хотя изменения должны были быть бо­лезненными, кризис сделал работников более вос­приимчивыми к ним; в противном случае организа­ция, скорее всего, не выжила бы96. Однако во многих случаях явный кризис отсутствует, и менеджеры должны заставить подчиненных осознать необходи­мость перемен.

2. Формирование союза для управления изменениями.

Те, кто предпринимают из­менения, должны найти себе союзников в организации, имеющих достаточно власти и влияния и способных руководить. Чтобы инновации были успеш­ными, они должны иметь сторонников, верящих в их необходимость и воз­можность. Решающим фактором здесь становится поддержка проекта выс­шим руководством. Отсутствие поддержки оказывается одной из наиболее распространенных причин неудач97. В такой союз также должны входить су­первизоры нижнего уровня и менеджеры среднего звена. Для менее крупных изменений важна поддержка влиятельных менеджеров подразделений.

3. Формирование мировоззрения и стратегии изменений. Руководители компаний, успешно проводящие крупные преобразования, часто действуют сходным об­разом, концентрируя усилия на формулировании и ясном изложении моти­вирующей концепции и стратегии процесса перемен.

Даже при частичных изменениях представление о том, как можно улучшить будущее и с помощью каких стратегий, обладает побудительной силой.
В записную книжку

менеджера Чтобы обеспечить поддержку изменений работниками, прово­дите работу по стадиям (подго­товки, принятия, приверженно­сти) и используйте приемы их успешной реализации. К ним относятся обеспечение под­держки руководства, пошаговая работа, формирование специ­альных команд или поиск за­щитников идеи, преодоление сопротивления при активных ком­муникациях с рабочими и поощ­рение их участия в процессе перемен.

4. Выдвижение идеи, соответствующей потребностям организации. Выработка идеи часто связана с поиском: беседами с другими менеджерами, созданием рабочей группы для анализа проблемы, запросами поставщикам, опросом творчески мыслящих сотрудников. Новая идея может родиться только в ор­ганизации с органичной структурой. Она поощряет людей к творчеству, обеспечивая им свободу, необходимую для обдумывания и проверки новых возможностей98. Чтобы собрать мнения всех работников, ALLTEL разработа­ла программу фокус-команды, созвучную программам фокус-групп. На двадца­ти групповых встречах в течение двух недель менеджеры собрали 2800 мнений,

на основании которых были сформулированы 170 положений, касавшихся моральных и производственных проблем сотрудников".

5. Преодоление сопротивления переменам. Многие хорошие идеи не были исполь­зованы из-за того, что менеджеры не смогли предвидеть или преодолеть со­противление потребителей, сотрудников или коллег. Какими бы впечатляю­щими ни были перспективы инновации, ее реализация обязательно вступит в конфликт с чьими-либо интересами и поставит под угрозу некоторые груп­пировки в организации. Чтобы повысить шансы инновации на успех, руко­водство должно осознать конфликт, возможные опасности и потери, ожидае­мые сотрудниками.

Для преодоления сопротивления менеджеры могут ис­пользовать рад стратегий:

• Соответствие нуждам и целям потребителей. Наилучшая стратегия для преодоления сопротивления — гарантировать соответствие изменений ре­альным потребностям. Сотрудники отдела исследований часто выдвигают грандиозные идеи, в основе которых отсутствует реальная проблема. Это происходит потому, что авторы идей плохо обсуждают их с предполагае­мыми потребителями. Сопротивление может вызывать у менеджеров раз­дражение, но в небольших дозах оно приносит организации пользу. Со­противление ставит преграду на пути непродуманных изменений или из­менений ради них самих. Преодоление сопротивления означает, что из­менения будут полезны тем, кого они коснутся.

• Коммуникация и обучение. Коммуникация означает информирование по­требителей о необходимости изменений, профилактику слухов, непра­вильного понимания и обид. Согласно одному исследованию наиболее частая причина неудач состояла в том, что сотрудники узнавали об изме­нениях со стороны. Топ-менеджеры стремились информировать общест­венность и акционеров, а не тех, кто был непосредственно в изменения вовлечен, то есть не собственных сотрудников100. Открытая коммуника­ция часто дает руководству возможность объяснить, какие шаги необхо­димо предпринять для того, чтобы перемены не имели неблагоприятных последствий для работающих. Чтобы работники поняли свою роль в про­цессе изменений и справились с ней, может понадобиться обучение.

• Психологически безопасная окружающая среда. Психологическая безопас­ность означает, что люди испытывают чувство уверенности в том, что им не будут препятствовать или они не будут отвергаться другими сотрудни­ками организации. Участвуя в изменениях, люди должны чувствовать безопасность и возможность работать по-новому101. Изменение требует, чтобы люди были готовы рисковать и работать не так, как раньше. Но многие опасаются нового и думают, что могут быть наказанными за ошибки или неудачи.

Менеджеры обеспечивают психологическую без­опасность в организации, создавая климат доверия и взаимного уважения. «Не бойтесь, если кто-то смеется над вами, помогая вам рисковать», — сказал Энди Jloy (Andy Law), один из основателей St. Luke's, лондонского рекламного агентства102.

• Участие и вовлеченность. Процесс перемен требует возможно более ран­него и полного привлечения сотрудников. Участники перемен контроли­руют осуществление перемен. Они лучше понимают его суть, оказывают­ся заинтересованными в успехе изменений. Исследование процесса вне­дрения технологических систем в двух компаниях показало, что в услови­ях вовлеченности и участия сотрудников оно происходило более глад­ко103. Вовлечь сотрудников в процесс изменений помогают образование команд и вмешательство больших групп (см. выше).

• Насилие и принуждение. Как последнее средство преодоления сопротивления менеджеры могут использовать угрозу увольнения, прекращения карьеры или перевода на другую должность. Другими словами, для преодоления со­противления используется власть. В большинстве случаев этот подход неце­лесообразен, так как люди испытывают негативные чувства к таким менед­жерам, и изменения могут саботировать. Однако этот метод может понадо­биться, когда чрезвычайно важна скорость изменения, например в ситуации кризиса. Он также используется при необходимости административных из­менений, спускаемых с верхних уровней, например сокращений104.

6. Создание команд изменения. На протяжении всей главы мы говорили о том, что перемены требуют энергии и ресурсов. Отдельные творческие подразде­ления, венчурные группы, ad hoc команды* или рабочие группы — все это способы сфокусировать энергию на генерировании идей и их реализации. Для создания новой технологии, соответствующей реальной потребности, создается специальный отдел, обладающий необходимой свободой. Чтобы констатировать факт реализации изменений, может быть создана рабочая группа. Она также может нести ответственность за распространение инфор­мации, привлечение к процессу перемен тех, кого они должны коснуться, за обучение и другую работу, сопряженную с переменами.

1. Воспитание защитников идеи. Наиболее эффективный инструмент перемен — это конкретный человек, защитником идеи, а самый лучший из них — это доброволец, глубоко ей преданный. Такой человек может оценить правиль­ность и полноту реализации необходимых действий. Для убеждения людей в необходимости перемен ему может потребоваться помощник, например ме­неджер-спонсор, готовый использовать даже принуждение.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Методы реализации:

  1. 10.4. Методы отражения выручки от реализации
  2. Методы планирования выручки от реализации
  3. 3. Методы реализации структурной политики
  4. 31 ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  5. Реализация оценочных процедур.Основные методы
  6. 6.4. Затраты (расходы) предприятий на производство и реализацию продукции, методы их учета
  7. 8.2. Налоговая база при реализации товаров (работ, услуг) 8.2.1. Реализация товаров Реализация по договорным ценам
  8. РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР ПОПЫТОК РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯКОМПАНИИ, ОСНОВАННОЙ НА , МЕТОДАХ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
  9. Реальный пример реализации стратегии развития компании, основанной на методах бизнес-планирования
  10. ГЛАВА 3. Реальный пример реализации стратегии развития компании, основанной на методах бизнес-планирования