<<
>>

Методы поощрения технологических изменений

Freudenberg-NOK создала на своей фабрике и органические и механистические условия. Методы, которые использовала компания для поддержки двойственного подхода, включали изменяемые структуры, специальные творческие подразделе­ния, венчурные команды риска и корпоративное предпринимательство.

Изменяемые структуры Изменяемые структуры (switching structures) существуют в организациях, способных работать как органичные, когда это необходимо для возникновения новой идеи23. Реализуя двусторонний подход, организации могут менять свою структуру, используя различные методы.

• Philips Corporation, производящая строительные материалы в Огайо, каждый год создает до 150 временных команд из сотрудников разных подразделений. Эти команды разрабатывали идеи усовершенствования продукта и методов работы Philips. После пяти дней мозгового штурма и решения проблем (орга­ническая структура) компания возвращается к их воплощению в жизнь (ме­ханистическая структура)24.

• Gardetto's, семейное предприятие быстрого питания, посылало небольшие команды работников отдохнуть на ранчо «Эврика» перед мозговым штурмом, во время которого они старались к концу дня выдать как можно больше идей. Через два с половиной дня группа возвращалась к регулярной организацион­ной структуре, чтобы воплотить лучшие идеи в жизнь25.

• В компании Boeing вне традиционной фабричной структуры созданы «мас­терские чепухи». В них работают яркие индивидуальности, не боящиеся пре­небрегать условностями. Роберт Хармс (Robert Harms), механик одной из та­ких мастерских, используя идею сенопогрузчика, придумал, как можно под­нимать тяжелые пассажирские кресла с фабричного пола до уровня люка са­молета на 13 футов (около 4 м) без помощи мостового крана. Эта история вдохновляет «мастерские чепухи», поскольку их необычные идеи помогают Boeing строить самолеты дешевле, быстрее и лучше26.

• Предприятие NUMMI, дочерняя компания Toyota, расположенная во Фремон- те, шт. Калифорния, для проектирования модельного производства новых ав­томобилей создает самостоятельную кросс-функциональную пилотную команду с органической структурой. Когда модель, разработанная командой, передается в производство, рабочие возвращаются к своей обычной работе в цехе27.

Каждая из этих организаций, используя двойственный подход, творчески по­дошла к созданию органических структур, которые способствуют развитию новых идей в рамках более жестких механистических условий.

Творческие подразделения Во многих больших организациях инициация инновации поручается самостоятельным творческим подразделениям (creative departments)28.

Штатные подразделения, такие как проектно-исследовательское, инженерное, дизайнерское, системно-аналитическое, подготавливают почву для практической реализации изменений. Творческие подразделения имеют органическую структу­ру, способствующую порождению новых идей и техник. Подразделения, исполь­зующие эти инновации, имеют механистическую структуру, более подходящую


Пример Nokia Ventures Organization (NVO) показывает, как творчество и предпринимательский дух могут сосуществовать с дисциплиной и контролем.

Цель NVO — инициировать, проверять и развивать новые идеи, служащие со­вершенствованию технологий Nokia, которые могут быть реализованы органи­зацией. Если проект разработан и кажется жизнеспособным, он интегрируется в одно из существующих направлений бизнеса Nokia или же для его реализа­ции открывается новое подразделение. «То, что мы делаем, поможет другим двигаться дальше», — сказал Маркус Линдквист (Markus Lindqvist), директор по развитию бизнеса NVO29.

Сходный тип творческих подразделений — инкубатор идей (idea incubator), ко­торый приобретает все большую популярность. Инкубатор идей аккумулирует идеи сотрудников всей организации, и здесь они могут развиваться без вмеша­тельства администрации и вне политических влияний30. Инкубатор идей дает со­трудникам возможность действовать по всей организации, а не выносить ее за ворота в надежде, что кто-то обратит на нее внимание. Такие разные компании, как Boeing, Adobe Systems, Ziff-Davis и United Parcel Service, используют инкуба­торы для поддержки творческих идей.

Венчурные команды (команды риска) Венчурные команды (venture teams) — это

метод, используемый для того, чтобы дать свободу творчества внутри организа­ций. Командам часто выделяют помещение и создают благоприятные условия, поэтому они не ограничены организационными процедурами. Такая команда по­хожа на небольшую компанию в рамках большой. Monsanto, Exxon, Levi-Strauss и множество других организаций используют концепцию венчурных команд для освобождения творческих людей от бюрократизма крупной корпорации. Боль­шинство известных компаний, которые успешно работают через Интернет, нала­живали эту деятельность с помощью венчурных команд, имевших свободу и пол­номочия для экспериментирования и развития новой технологии.

для эффективного производства. Одно подразделение отвечает за порождение инноваций, а другое — за их реализацию (илл. 11.5).

В компании ЗМ венчурные команды называют командами действия (action teams). Сотруднику с перспективной идеей нового продукта разрешается набирать членов команды по всей компании. Если идея окажется успешной, эти люди мо­гут создать новое подразделение31. Команды действия и венчурные команды ос­таются небольшими, поэтому они автономны и не бюрократичны.

Одна из разновидностей венчурных команд называется «кабинет скунса»32. «Кабинет скунса» (skunkworks) — это отдельная небольшая, неформальная, высоко автономная и зачастую секретная группа, которая разрабатывает идеи, способные привести к крупным техническим достижениям в бизнесе. Создатель метода «ка­бинета скунса» — Локхид Мартин (Lockheed Martin). С момента его создания прошло более 50 лет, но он еще работает. Суть метода сводится к тому, чтобы предоставить высокоталантливым людям время и свободу для творчества.

Вариантом венчурных команд стали венчурные фонды новых предприятий (new-venture fund), оказывающие поддержку сотрудникам, которые разрабатывают новые идеи, продукты или виды бизнеса. Стимулируя творчество, Локхид Мар­тин разрешил сотрудникам, разрабатывающим новую идею, брать до двух лет не­оплачиваемого отпуска, пользоваться лабораториями и оборудованием компании и оплачивать только свою медицинскую страховку. Если идея оказывается ус­пешной, корпоративный венчурный фонд вкладывает около 250 тыс. долл. в ее начальную разработку. Один из примеров удачных идей — энзим, делающий джинсовую ткань «вареной»33.

Корпоративное предпринимательство Корпоративное предпринимательство пы­тается развивать внутренний предпринимательский дух, философию и структуру, поднимающие количество инноваций выше среднего уровня34. Корпоративное предпринимательство может использовать творческие подразделения и новые венчурные команды, но оно также служит инструментом высвобождения творче­ской энергии сотрудников. Главная задача этого подхода — содействие защитни­ков идеи (idea champions). Их называют по-разному: защитниками (advocate), внутренними предпринимателями (intrapreneur) или агентами по изменениям (change agent). Защитники идеи тратят время и энергию на их реализацию. Они стремят­ся преодолеть естественное сопротивление изменениям и убедить других в досто­инствах новой идеи35. Питер Друкер (Peter Drucker) считает, что защитники идеи должны не появляться в организации, а воспитываться в среде постоянных по­требителей36. Примером может служить компания Anglian Water, в которой каж­дый инновационный проект имеет спонсора или защитника идеи из числа потре­бителей, стремящихся к решению определенной проблемы37. Важность роли за­щитника идеи иллюстрирует поразительный факт, выявленный Texas Instruments (TI). Когда TI проанализировала 50 удачных и неудачных технических проектов, обнаружилось, что для неудачных характерно отсутствие добровольного защитни­ка. Не было ни одного человека, который бы страстно верил в идею и преодоле­вал препятствия ради ее претворения. Texas Instruments отнеслась к этому откры­тию так серьезно, что сейчас главным критерием для утверждения нового техни­ческого проекта служит наличие у него усердного защитника38.

Компании поощряют поборников идеи, обеспечивая творческим людям сво­боду и снижение рабочей нагрузки. IBM, General Electric и ЗМ позволяют со­трудникам разрабатывать новые технологии без санкции компании. Известное как контрабанда (bootlegging), несанкционированное исследование часто приносит большие дивиденды. Как сказал один из руководителей IBM: «Мы закрываем на это глаза. Это приносит свои плоды. Просто удивительно, что может сделать гор­стка энтузиастов, когда они увлечены по-настоящему»39.

Как правило, защитники идеи бывают двух типов. Защитник технической идеи или продукта (technical or product champion) — это человек, выдвигающий или раз­рабатывающий идею технологической инновации и отдающийся ей целиком, иногда рискуя положением или престижем. Защитник управления идеей (management champion) действует как сторонник или спонсор, защищая и продви­гая ее внутри организации40. Защитник управления идеей видит потенциальные возможности ее применения, имеет престиж и полномочия для того, чтобы тща­тельно разобраться и распределить ресурсы. И те и другие защитники идеи часто работают вместе, потому что техническая идея будет иметь больший шанс на ус­пех, если менеджер сможет найти спонсора. Множество исследований отмечают важность конкретных лиц в успехе новых продуктов41. Именно благодаря защит­никам идеи финский гигант-производитель сотовых телефонов Nokia сохраняет несомненное первенство в производстве популярных новинок.

Nokia

Из практики

Эркки Куисма, руководившему в Nokia исследованиями частоты радиосигнала, при­шла в голову идея, казавшаяся сумасшедшей: почему бы антенну не расположить внутри телефона? Куисма обдумал ее, срезал антенну с существующей модели телефона и заделал дырку пластиком. Затем он сделал антенну из квадратной медной пластинки и вставил внутрь телефо­на. Аппарат заработал.

Но идея Куисма сразу же встретила сопротивление среди руководителей Nokia, которые боялись, что клиенты засомневаются в возможностях телефона, не имеющего видимой антенны. Начальник Куисмы, Юрджо Нойво, пришедший в компанию после Куисмы, был защитником идеи и вел ежедневную войну с управленческой иерархией. Он подкарауливал представителей администрации в коридорах и залах сове­щаний, показывал им опытный образец и рассказывал о его преимуществах. Он также проинструктировал Куисму, как объяснять идею скептикам, пока проект не получит в Nokia поддержку. Внутренняя антенна впервые была установлена на аппаратах серии Nokia 8800 и принесла компании наибольшие прибыли за всю ее историю. Инновация была быстро скопирована конкурентами.

Благодаря культуре «вольных любителей» (uninhibited dabbling) сумасшедшие идеи в Nokia бук­вально били ключом. Это, например, сменные корпуса, первый телефон, работающий на единой микросхеме, первая компакт-батарея, работающая более 100 часов и первый чат для текстовых сообщений. Юрджо, руководитель отдела исследований Nokia, поощряет дух предпринимательства, инициативу сотрудников и отсутствие страха перед ошибками. Защитники новых технологий в Nokia знают, что Юрджо выслушает любую идею, даже ту, что кажется нелепой, и сделает все, чтобы при­влечь к ней внимание42.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Методы поощрения технологических изменений:

  1. 4.2. Методы и средства технологического контроля обработки экономической информации
  2. Мероприятие 8: Поощрение членов команды
  3. Поощрение
  4. ПООЩРЕНИЕ КАПИТАЛОВЛОЖЕНИЙ ЭТИЧЕСКОГО ХАРАКТЕРА
  5. 3.4. Технологическая подготовка производства нового продукта 3.4.1. Сущность технологической подготовки ПРОИЗВОДСТВА
  6. 1. Изменение метода расчета амортизации
  7. ПОСТОЯННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ РАБОТЫ
  8. Методы реагирования на изменения внешней среды
  9. Технологический аудит
  10. 1.3.5.3. Технологические потери
  11. 6.4. Технологический цикл
  12. Технологический запас