<<
>>

Механизмы глобальной координации

Менеджеры решают глобальные проблемы координации работы высокоспециали­зированных подразделений и переноса знаний различными путями. Наиболее рас­пространено использование глобальных команд, укрепление планирования и кон­троля со стороны штаб-квартиры, а также введение специальных должностей — координаторов.

Глобальные команды Сначала популярность и успех команд в рамках своей стра­ны позволили менеджерам увидеть их возможности в горизонтальной координации деятельности (см. гл. 3) и осознать их перспективы в мировом масштабе. Глобаль­ные команды (global teams), которые также называют транснациональными команда­ми (transnational teams) представляют собой группы, работающие за рубежом. Это многонациональные группы, имеющие много квалификаций, а их деятельность охватывает множество стран43. Как правило, используются компании двух типов: интеркультурные (intercultural), в которых представители разных стран контакти­руют непосредственно, и виртуальные глобальные (virtual global), члены которых не покидают своих рабочих мест в разных точках земли, а работают в Интернете44. Heineken создала европейскую рабочую группу (European Production Task Force), в состав которой вошли 13 человек разной национальности; они регулярно контак­тируют и обмениваются идеями по поводу оптимизации компании в Европе45. Ис­следовательское подразделение ВТ Labs располагает 660 сотрудниками в Соеди­ненном Королевстве и нескольких других странах, которые в составе глобальных виртуальных команд исследуют виртуальную реальность, искусственный интеллект и занимаются другими передовыми информационными технологиями46. Команд­ный подход позволяет технологиям, идеям и опыту, полученным в одной стране, быстро распространяться по всей организации, поскольку члены команды посто­янно обмениваются информацией друг с другом.

Наиболее перспективное, повышающее конкурентоспособность команд ис­пользование — одновременная работа в трех стратегических областях47. Во-первых, глобальные команды помогают компаниям справляться с проблемой дифферен­циации, так как учитывают специфику потребностей региональных рынков, пред­почтения потребителей, политическую и правовую системы. Во-вторых, они спо­собствуют интеграции, помогая организациям быть эффективными в глобальном масштабе, учитывать региональные или мировые возможности сокращения издер­жек, стандартизировать дизайн продукта и формы работы в разных странах. В- третьих, глобальные команды вносят свой вклад в постоянное обучение организа­ции, перенос знаний и адаптацию фирмы на глобальном уровне.

Планирование из штаб-квартиры Вторая сторона укрепления глобальной коорди­нации — это активное участие штаб-квартир в планировании, составлении рабо­чих программ и осуществлении контроля, что позволяет разбросанным по миру подразделениям глобальной организации работать сообща и двигаться в одном направлении. По данным одного опроса, 70% глобальных компаний заявили, что наиболее важной функцией штаб-квартиры корпорации они считают «обеспече­ние инициативного руководства»48. Без крепкого руководства высоко автоном­ные подразделения могут начать действовать, как самостоятельные компании, а
не как координированные части единого целого.

Чтобы этого не допустить, выс­шее руководство может использовать в некоторых областях делегирование пол­номочий и право принятия решений, например при адаптации товаров или усл>т к местным условиям, в то же время сохраняя жесткий контроль через централи­зованный менеджмент и информационные системы. Это позволяет ГОЛОВНОМ} офису отслеживать происходящее и координировать работу по подразделениям z странам. Планы, расписания, формальные правила и процедуры помогают взаи­модействию подразделений между собой и со штаб-квартирой. Они учат подраз­деления, далеко отстоящие друг от друга, кооперации и согласованности дейст­вий в достижении целей организации наиболее эффективным путем. Топ- менеджеры могут определять стратегическое направление, руководить операция­ми в разных странах и решать спорные вопросы, возникающие в подразделениях

Координационные должности Для укрепления координации и сотрудничества организации также могут использовать структурные решения49. Создание специ­альных должностей для решения этих задач позволяет интегрировать работу всех единиц и укреплять позицию организации в конкурентной борьбе. В успешных международных фирмах должность старших функциональных менеджеров (top functional managers i например, связана с ответственностью за координацию работы в разных странах, выявление и объединение опьггз и ресурсов организации по всему миру. В интернацио­нальной организации менеджер по производству должен представлять себе все технологические операции компа­нии и координировать их по всему миру. Это приведет к росту эффективности производства, а технология и новые идеи получат распространение в филиалах. Новая произ­водственная технология, разработанная Ford в Бразилии, может оказаться ценной для европейских и североамери­канских заводов. Менеджеры по производству обязаны изыскивать инновации независимо от места их появления и использовать эти знания на благо организации. Менед­жеры по маркетингу и человеческим ресурсам участвуют не только в работе сво­его конкретного подразделения, но и координируют ее с деятельностью филиалоЕ в других странах.

В записную книжку

менеджера Чтобы обеспечить необходимую координацию и интеграцию меж­дународных подразделений, рас­положенных далеко друг от друга, используйте такие механизмы, как глобальные команды, пла­нирование из штаб-квартиры и должности координаторов. Осо­бое внимание уделяйте инфор­мации и распространению зна­ний; это помогает организации учиться и расти в глобальном масштабе.

Если функциональные менеджеры координируют работу в разных странах. менеджеры в стране (country managers) согласуют работу по отдельным направле­ниям. Менеджер, отвечающий за работу международной фирмы в конкретной стране, должен координировать всю ее деятельность, учитывать все проблемы, возможности, потребности и тенденции местного рынка. Это позволяет органи­зации быть гибкой и быстро реагировать на ситуацию. Менеджер международной фирмы — мирового производителя потребительских товаров, например Colgate- Palmolive, работающий в Венесуэле, должен координировать все происходящее в стране, начиная с производства и кончая человеческими ресурсами и маркетин­гом. Он отвечает за то, чтобы работа компании соответствовала языковым, куль­турным, правительственным и правовым требованиям Венесуэлы. Точно так же,
менеджеры в Ирландии или Канаде должны решать те же вопросы в своих стра­нах. Менеджеры в стране также помогают распространению идей, тенденций, изделий и технологий, возникших в одной стране, но могущих иметь значение и в других условиях.

Некоторые организации создают специальную должность сетевого коорди­натора (network coordinator), который должен координировать информацию и все работы, связанные с решением основных проблем клиентов. Например, в производственной организации такие координаторы должны обеспечивать ком­петентные и согласованные решения по многим направлениям бизнеса, по ряду подразделений и стран, для крупных клиентов вроде Wal-Mart50. Топ- менеджеры успешных глобальных фирм также поощряют и поддерживают не­формальные контакты, обеспечивающие распространение информации по раз­ным направлениям. Большая часть обмена информацией происходит не по официальным каналам или с помощью формальных структур, а неформально. Неформальные сети позволяют людям общаться через границы, работать сооб­ща, развивать и поддерживать тесные связи, а ответственным лицам повышать координацию организации в целом.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Механизмы глобальной координации:

  1. Механизм координации валютно-финансовой политики
  2. 1.1. определение института и его функции в обществе 1.1.1. Рыночный механизм координации и институты
  3. Нестыковки между способами координации и фирма как компромиссное средство комплексной координации
  4. 8.2. ГЛОБАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ОТРАЖЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ГЛОБАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
  5. КООРДИНАЦИЯ ВАЛЮТНОЙ ПОЛИТИКИ
  6. Координация международной политики: за и против
  7. 2.Функция организации, регулирования и координации.
  8. АРГУМЕНТЫ ПРОТИВ КООРДИНАЦИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПОЛИТИКИ
  9. Координация
  10. Дальнейшие направления координации международной валютно-финансовой политики
  11. Как соотносятся понятия координации и комплексности?