<<
>>

Контроллинг

Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной ин­теграции различных аспектов управления бизнес-процессами.

Контроллинг обеспечивает методическую и инструмен­тальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, организации, мотивации, контроля, а также оцен­ки ситуации для принятия управленческих решений.

Правильно построенная система контроллинга должна по­казывать вклад подразделений в результат исполнения системы операций.

Основные результаты такого анализа предназначены, как правило, для исполнителей операций высшего звена (испол­нительные директора, члены совета директоров). Контроллинг позволяет кардинально улучшить качество управленческих ре­шений и повысить эффективность бизнеса. В условиях финансо­вой нестабильности, острой конкуренции и снижения доходно­сти операций применение контроллинга в виде целостной сис­темы является реальным конкурентным преимуществом.

Контроллинг участвует в реализации функций планирова­ния, анализа, учета и контроля. Он использует все их методы. Основные методы контроллинга по функциям управления пред­ставлены в табл. 14.

Контрольные показатели, характеризующие эффектив­ность управления предприятием и его успех, должны отвечать следующим требованиям:

1. Многофункциональное изложение (показатель может быть использован как для характеристики всего предприятия, так и для отдельных видов деятельности).

2. Показатели должны рассматриваться в динамике.

3. Показатели должны быть сравнимы.

4. Показателей не должно быть слишком много и не долж­но быть слишком мало, их должно быть оптимальное количест­во.

Таблица 14

Функции управления С помощью каких методов реализуется
1. Учет результата Метод учета затрат на реализованную продукцию на базе предельных или производственных издер­жек с анализом сумм покрытия по товарам, с выяв­лением ценовых, качественных, затратных откло­нений
2. Анализ резуль­тата По основным параметрам с детализированным определением и анализом порядка предпочтения товара
3. Планирование результата На основе альтернативных планов с использовани­ем основных параметров принятия решений, дан­ных о целевых суммах покрытия и кривых защит­ных сумм покрытия
4. Управление ре­зультатом На основе использования метода начисления ко­миссионных с результата в комбинации с принци­пом начисления премии за выполнение плана
5. Контроль ре­зультатов На основе анализа сумм покрытия нарастающим итогом
6. Поиск узких мест результата деятельности Узкие места находятся при помощи данных о пла­новых степенях покрытия и устраняются посредст­вом управления затратами и результатами, систем премий и результатами (мотивация труда, мини­мальный размер партии, минимальный объем про­даж, уровень продаж и т.д.)

Показатели для оценки эффективности деятельности пред­приятия:

1. Радиус действия портфеля заказов (на сколько месяцев) = Портфель заказов / Среднемесячный оборот.

2. Рентабельность.

3. Прибыльность.

4. Производительность.

Методы контроллинга по функциям управления

5.

Нормы затрат времени.

Современный контроллинг представляют сейчас в виде подмножества всего множества организационных операций, ко­торое реализует замкнутый контур управления предприятием. Другими словами, организационные мероприятия контроллинга управляют всем множеством организационных операций, вклю­чая и те, которые входят в подмножество контроллинга.

Схема управления, являющаяся инструментом определе­ния эффективности при традиционном контроле, представлена на рис. 78. Недостаток: опирается на прошлый труд. Поэтому необходимо измерение разрыва между достигнутыми и прогноз­ными величинами, а также управление этими отклонениями (предвидение). Это и выполняет контроллинг.

Ресурсы Выполнение рас- Контроль

поряжений

Рис. 78. Схема управления на основе традиционного контроля

Концепция контроллинга направлена на ликвидацию узких мест в соответствии с поставленными целями и задачами для достижения определенных результатов. Основная цель - обес­печить устойчивое финансовое положение.

Служба контроллинга охватывает весь жизненный цикл продукта. Стратегический контроллинг определяет, насколько оптимальна стратегия, которую принимает руководство органи­зации. Оперативный контроллинг осуществляет контроль за от­клонениями плановых и фактических величин.

В современной экономической литературе не сложилось однозначного мнения об аудите и объекте его изучения. Норма­тивное же определение аудита неоднократно подвергалось кри­тике, чаще всего за отождествление понятий «аудиторская дея­тельность» и «аудит». Так, В.В. Нитецкий утверждает, что опре­деление аудиторской деятельности как предпринимательской сужает цели и задачи аудиторской службы, так как само по себе предпринимательство направлено на получение прибыли, а это не является основной задачей аудита. Исходя из этого, представ­ляется целесообразным различать собственно аудит как провер­ку бухгалтерского учета и финансовой отчетности и аудитор­скую деятельность, которая сводится не только к проверкам, но и включает всевозможные иные услуги в области финансов, бухгалтерского учета и законодательства.

Аудит обеспечивает следующие преимущества: гар­монизацию, достоверность, независимость, объективность, од­нозначность, повторяемость, понятность, профессионализм, ..уместность, сопоставимость, стабильность и своевременность. Функциональный аудит охватывает весь набор функций произ­водства и управления: технологический, экологический, марке­тинговый, управленческой деятельности, бухгалтерский, ин­формационный и др. Функциональный аудит постепенно пре­вращается в большую взаимосвязанную систему контрольной деятельности.

Контроль организаторской деятельности включает: аудит имущества, аудит профессионализма персонала, аудит интел­лектуальной собственности, аудит методологии и процесса управления, аудит механизма управления, аудит технологии и процесса производства, аудит организации производства, опера­ционный аудит, управленческий аудит (аудит ресурсов), аудит бухгалтерского учета (табл. 15).

Таблица 15

Аудит управленческой деятельности организации (АУД)

Отрасли АУД Подотрасли АУД
Аудит имущества Аудит основных и оборотных управленческих средств. Аудит основных и оборотных производст­венных средств. Аудит основных и оборотных тех­нологических средств
Аудит профессиона­лизма персонала Аудит профессионализма руководителей. Аудит профессионализма специалистов. Аудит профессио­нализма рабочих и служащих. Аудит повышения квалификации персоналом
Аудит интеллекту­альной собственно­сти Аудит интеллектуальной собственности руководите­лей. Аудит интеллектуальной собственности специа­листов
Аудит методологии и процесса управле­ния Аудит целей и задач. Аудит законов и принципов функционирования организации. Аудит функций. Аудит стратегий. Аудит коммуникаций. Аудит схем процесса управления. Аудит управленческих реше­ний. Аудит информационных технологий
Аудит механизма управления Аудит функциональных структур. Аудит организа­ционных структур. Аудит оргтехники. Аудит офис­ной мебели. Аудит сетей связи. Аудит схем и свойств документооборота
Аудит технологии и процесса производ­ства Аудит техники и технологии производства. Аудит процесса производства. Экологический аудит
Аудит организации производства Аудит схем и свойств документооборота. Аудит укомплектованности производства. Аудит эргономи­ки и техники безопасности. Аудит должностных ин­струкций и положений
Операционный ау­дит Технологический контроль изделий. Ведомственная приемка изделий. Аудит самоконтроля изделий
Управленческий ау­дит (аудит ресурсов) Аудит деловых операций. Аудит затрат ресурсов. Аудит экономичности и эффективности производст­ва
Подотрасль аудита
Технологический Организационный
Экономический Правовой
Социальный Экологический

..

<< | >>
Источник: О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. Теория организации : учеб. пособие. - М.: Флинта : МПСИ, - 264 с.. 2009

Еще по теме Контроллинг:

  1. 2. ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА.ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  2. Сущность контроллинга. Цель контроллинга
  3. Раздел 3. Создание системы контроллинга на предприятии
  4. Раздел 5. Прикладной контроллинг
  5. Раздел 1. Контроллинг как инструмент управления предприятием
  6. 1.4. Контроллинг — для кого?
  7. 9.2.3. Процесс контроллинга
  8. 2.1.КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  9. 6.1.КОНТРОЛЛИНГ НА ПРОИЗВОДСТВЕ
  10. 1.1. Почему контроллинг?
  11. 9.2.5. Контроллинг персонала
  12. 1.2. ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  13. 1.4.5. Контроллинг в неприбыльных организациях
  14. 10.2. «Новый контроллинг»
  15. 3.7. КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА
  16. Контроллинг инвестиций