<<
>>

Конструирование организации с учетом административных изменений

Результаты сравнительных исследований изменений в административном и тех­ническом ядрах организации показывают, что частым административным изме­нениям (включая изменение целей, стратегии, структуры, систем контроля и пересмотр кадровых вопросов) соответствует механистическая организационная структура68.
Например, во многих правительственных организациях бюрократи­ческого типа административные изменения в политике, правилах или системах контроля более важны, чем технические. По сравнению с организациями, про­водящими много технических изменений, в организациях бюрократического типа больше сотрудников-администраторов, размер этих организаций больше, они более централизованны и формализованный. Причина состоит в том, что на изменения в правительстре, в финансах или законодательстве проще реаги­ровать «по вертикали». Если организация имеет органичную структуру, рядовые сотрудники располагают большей свободой и автономией и, следовательно, мо­гут противодействовать инициативам «сверху».
Органичная структура чаще ис­пользуется тогда, когда организации важны изменения в технологии или в са­мих изделиях.

Инновационные подходы, связанные с административными и техническими изменениями, можно представить схематически (илл. 11.8). Техническим изме­нениям (модификации производства, инновационным технологиям, изготовле­нию нового продукта) способствует органичная структура, позволяющая идеям персонала низшего и среднего уровня быть реализованными. Организации, для которых характерны частые административные изменения, напротив, имеют тенденцию использовать нисходящие процессы и механистическую структуру. Политические изменения в организации, например запрет на курение, на сек­суальные домогательства или работу службы безопасности, проще контролиро­вать «сверху». Сокращение размеров и реструктуризация организации почти всегда происходят по вертикали, как, например, произошло в Oracle Corp., ко­гда ее президент разделил отдел продаж на две команды, и одна занялась про­дажами программного обеспечения баз данных, другая — продажами дополни­тельных программ.

Таким образом были упразднены два уровня управления, и ответственным за продажи компании в Соединенных Штатах стал сам ее прези­дент70.

Организациям, предпринимающим частые административные изменения, по­лезнее механистическая структура. Исследования реформы государственной граж­данской службы показали, что в организациях с органичной структурой осущест­вление административной инновации было чрезвычайно затруднено. Специали­сты децентрализованного учреждения могли противодействовать изменениям. Напротив, организации бюрократического типа, более формализованные и цен­трализованные, оказались подготовленными к административным изменениям в большей степени71.

Иллюстрация 11.8 Двусторонний подход к организационным изменениям

Тип желаемой инновации

Административная т

структура

Сверху вниз Стратегия

Уменьшение размеров Структура

Механистическая

Снизу вверх Методы производства Трудовой процесс Идея продукта

Органичная

Лучшая организационная структура

к Технология

Направление изменений Примеры изменений

Что можно сказать о коммерческих организациях, которым свойственны тех­нические инновации, но которые неожиданно столкнулись с кризисом или необ­ходимостью реорганизации? Или о технически инновационной, высокотехноло­гичной фирме, вынужденной часто проводить реорганизации, необходимые для изменений в технологии производства или приспособления к окружающей среде? От технологически инновационной фирмы могут внезапно потребоваться рест­руктуризация, сокращение штатов, изменение системы оплаты, роспуск команд или формирование нового отдела72. При необходимости подобных действий сле­дует использовать властную вертикаль.

Полномочия на стратегические и струк­турные изменения принадлежат высшему руководству. При столкновении с опре­деленными внешними обстоятельствами оно инициирует и осуществляет эти ша­ги. Мнения рядовых сотрудников могут учитываться. Служащие могут вносить свои предложения, но ответственность за проведение изменений в жизнь несут топ-менеджеры.

В GTE Corporation (сейчас Verizon) топ-менеджеры директивно ввели новую стратегию работы с персоналом, хотя в случае технических инноваций органи­зация обычно поощряет свободу и гибкость. Менеджеры знали: чтобы сохра­нить место в изменчивой телекоммуникационной индустрии, им необходимы новые методы работы с персоналом и оценки вклада сотрудников в достижение бизнес-целей организации. Сначала они разработали новую стратегию челове­ческих ресурсов, основанную на пяти составляющих: таланте, руководстве, под­держке потребителей и сервисе, организационной интеграции и управлении

знаниями, а также повышении компетентности сотрудников. Далее менеджеры разработали и реализовали модель количественной оценки человеческих ресур­сов, основанную на сбалансированном протоколе (см. гл. 8), позволяющую из­мерять и контролировать трудовой вклад сотрудников в соответствии с целями бизнеса73.

Некоторые изменения, инициированные «сверху», особенно относящиеся к реструктурированию и уменьшению размеров организации, для служащих могут оказаться болезненными. Поэтому топ-менеджеры должны действовать быстро и официально, чтобы осуществить их по возможности более гуманно74. Изучение успешных корпоративных преобразований, которые часто бывают болезненными, показали, что менеджеры при этом действовали быстро и целенаправленно. Ко­гда такие неприятные изменения, как, например, сокращения, растягиваются на долгое время, работникам это дается тяжело, а вероятность положительных ре­зультатов таких изменений значительно меньше75.

Топ-менеджеры также должны помнить, что изменение «по вертикали» озна­чает продвижение идеи, возникшей на верхнем уровне, реализовывать которую предстоит подчиненным.

Это не означает, что рядовые работники ничего не знают об изменениях или не участвуют в них. Дэн Колфилд (Dan Caulfield), соз­датель Hire Quality Inc., на собственном печальном опыте убедился, что сущест­вуют правильные и ошибочные пути реализации изменений «по вертикали».

Hire Quality Inc.

Из практики

Когда Дэн Колфилд проносился по штаб-квартире Hire Quality с большой мусорной корзиной, срывая записочки, приклеенные к мониторам компьютеров, комкая распе­чатки таблиц и выбрасывая отчеты, сотрудники смеялись. Но смех замирал, когда Дэн опрокидывал корзину и поджигал кипу бумаг зажигалкой. Некоторые видели, как в огне гибнут месяцы их труда, а один сотрудник после такого случая просто уволился.

Сейчас Колфилд хорошо понимает: то, как он пытался перейти к «офису без бумаг» было непро­дуктивным. Однако он чувствовал, что необходима встряска, чтобы заставить людей отказаться от бумажек и воспользоваться преимуществами информационной технологической системы стоимостью 400 тыс. долл. Такие агентства по найму, как Hire Quality, существуют за счет скорости работы и боль­ших объемов информации, и Колфилд понимал, что работа по-старому потребует не одну тонну бума­ги. Ежемесячно компания знакомится со сведениями примерно о 35 тыс. соискателей и рассылает бо­лее 3 тыс. резюме. Ничто не могло заставить Колфилда позволить части сотрудников работать только с бумагами. Hire Quality имеет огромную базу данных, способную сохранять сведения о 200 тыс. канди­датов и вести поиск более чем в 150 областях, подбирая хорошую работу большинству из них. Кол­филд перевел процесс регистрации соискателей в компании на компьютеры, а со своими клиентами FedEx и Bell Atlantic начал обмениваться информацией только по электронной почте. Почти каждое рабочее место оснащено сканером, поэтому любая бумага, приходящая в офис, может быть автомати­чески переведена в электронный файл.

Ошибка Колфилда состояла в том, что ему не удалось обучить сотрудников работать без бумаг и позволить им обсуждать необходимость современного делопроизводства. Вместо разъяснения важно­сти ИТ, он назначал штрафы от нескольких центов до доллара за использование факса, ксерокопиро­вание и распечатку резюме. Сотрудники взбунтовались против такой грубой тактики. Сейчас Колфилд пытается отказаться от жесткости своих приемов и сделать изменения постепенными76.

Колфилд понимал, что административные изменения «по вертикали» осуще­ствляются топ-менеджерами. Однако его слишком агрессивный подход привел к неприятным последствиям, и Колфилд оценил необходимость обучения и кон­тактов с подчиненными.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Конструирование организации с учетом административных изменений:

  1. 7.6 Ответственность за административную организацию
  2. 7.3 Документация административной организации
  3. 7.4.1 Содержание Справочника по административной организации
  4. 7.6.1 Финансовая служба и административная организация
  5. 7.4 Содержание и компоновка Справочника по административной организации
  6. 7.6.2 Менеджер по информации и административная организация
  7. 7.4.2 Структура Справочника по административной организации
  8. Акимова В.М.. Налог на доходы физических лиц. Комментарий (постатейный) к главе 23 НК РФ (в редакции федеральных законов от 04.12.07 г.): С примерами и заполнением отчетных форм (с учетом изменений, действующих в 2008 г.) М.: Статус-Кво 97, Налог Инфо,— 296 с., 2008
  9. 7.5 Компьютеризация Справочника по административной организации
  10. 7.4.3 Инструкции для Справочника по административной организации (Раздел О)
  11. Организация судебно-административной власти.
  12. 8.2. Административно-территориальные формы организации государственной власти
  13. 4.6 Взаимоотношения мероприятий ифункций в рамках административной организации
  14. Статья 85. Обязанности органов, учреждений, организаций и должностных лиц сообщать в налоговые органы сведения, связанные с учетом налогоплательщиков
  15. § 6.3. Административно-экономическая организация колоний
  16. 7.6.3 Разделение функций между финансовой службой, администрацией и менеджером информационных систем в области административной организации