<<
>>

Комплексная модель эффективности

Все три подхода к оценке эффективности организации — целевой, ресурсный и с учетом внутренних процессов, о которых мы говорили выше, могут быть полез­ными, но не дают полного представления о ситуации. Модель конкурирующих ценностей (competing values model) пытается комплексно подходить к рассмотре­нию различных сторон деятельности организации, а не фокусироваться на чем-то одном.
В этом подходе учитывается, что деятельность организации многообразна и приводит к разным результатам46. Поэтому комплексная модель рассматривает несколько показателей эффективности.

В основе модели лежит предположение, что универсальных составляющих эффективности не существует. Иногда менеджеры по-разному оценивают важ­ность целей, подлежащих количественной оценке. Стейкхолдеры иногда ставят конкурирующие цели (см. гл. 1). Первоначально модель конкурирующих ценно­стей была предложена Робертом Куинном (Robert Quinn) и Джоном Рорбау (John Rohrbaugh). В ней объединялись различные показатели деятельности, используе­мые менеджерами и исследователями47. Был составлен исчерпывающий перечень показателей, оцениваемых по степени сходства группой экспертов эффективно­сти. Это позволило охарактеризовать критерии эффективности, отражающие конкурирующие управленческие ценности в организациях.

Показатели Первый важный параметр связан с фокусом (focus) организации; он показывает, какие ценности в ней доминируют — внутренние или внешние. Внут­ренний фокус означает, что менеджеры прежде всего заботятся о благополучии работников и их производительности; внешний фокус подчеркивает внимание к благополучию организации в целом, в отношении к ее окружению. Второй пара­метр — это структура (structure) организации, которая может быть стабильной или гибкой. Стабильность характеризуется преимущественным вниманием руковод­ства к экономичности и контролю «сверху-вниз»; гибкость — ценностью обуче­ния и изменений.

Соотношение фокуса и структуры организации представлено на илл. 2.9. Комбинация показателей задает четыре подхода к оценке эффективности органи­зации. Хотя они кажутся разными, в действительности они тесно связаны друг с другом. В реальных организациях конкурирующие ценности часто существуют одновременно. Каждый подход отражает различные акценты на фокусе и струк­туре деятельности организации48.

Иллюстрация 2.9 Четыре подхода к оценке эффективности

СТРУКТУРА Гибкость



Акцент на открытости системы

Основная цель: рост и приобретение ресурсов

Подцели: гибкость, быстрота, внешнее оценивание

Внешний

Акцент на рациональной цели

Основная цель: продуктивность, производительность, прибыль

Акцент на человеческих отношениях

Основная цель: развитие человеческих ресурсов

Подцели: сплоченность, мораль, обучение

Внутренний
ФОКУС
Акцент на внутренних процессах

Основная цель: стабильность, поддержание равновесия

Подцели: работа с

информацией,

коммуникация

Подцели: планирование, постановка целей



Контроль

Источник: адаптировано из Robert Е.

Quinn and John Rohrbaugh, A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward a Com­peting Values Approach to Organizational Analysis, Management Science 29 (1983), 363—377, and Robert E. Quinn and Kim Cameron, Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science 29 (1983), 33-51.

Сочетание внешнего фокуса и гибкой структуры приводит к акценту на от­крытых системах (open system emphasis). Основные цели здесь заключаются в рос­те и приобретении ресурсов. Организация достигает этих целей с помощью таких подцелей, как гибкость, быстрота и точная оценка внешней окружающей среды. Среди ценностей доминируют хорошие отношения с окружающей средой, позво­ляющие получать ресурсы и расти. В некотором смысле такой акцент подобен ресурсному подходу, о котором мы говорили выше.

Акцент на рациональной цели (rational goal emphasis) связан со структурным кон­тролем и внешним фокусом организации. Первичные цели при этом включают продуктивность, производительность и прибыль. Организация стремится достичь своих целей, сохраняя контроль за собой. Подцели, облегчающие достижение этих целей, — внутреннее планирование и постановка целей; инструменты рациональ­ного менеджмента. Акцент на рациональной цели подобен целевому подходу.

Акцент на внутренних процессах (internal process emphasis) (см. илл. 2.9, внизу слева) связан с внутренним фокусом организации и структурным контролем. Его основной результат — стабильность организации, которая держится на распоря­жениях. Акцент на внутренних процессах свойствен организациям, хорошо впи­
савшимся в окружающую среду и желающим просто сохранять свою позицию. Подцелями в этом случае служат механизмы успешной коммуникации, управле­ния информацией и принятия решений. Хотя эта часть модели конкурирующих ценностей напоминает подход с учетом внутренних процессов (см. выше), в дан­ном случае человеческим ресурсам по сравнению с другими внутренними про­цессами, повышающими производительность, уделяется меньше внимания.

Акцент на человеческих отношениях (human relations emphasis) — это внутрен­ний фокус и гибкая структура. Подход ориентирует менеджмент на развитие че­ловеческих отношений. Работникам предоставляется автономия и возможности для развития. Подцели менеджмента — единство, мораль, возможности обучения. Организация, работающая таким образом, нацелена скорее на работников, чем на окружение.

Четыре квадрата илл. 2.9 представляют собой противоположные организаци­онные ценности. Менеджеры должны решить, какие ценности будут приоритет­ными в их организациях. Вот, например, как с помощью этой схемы можно опи­сать деятельность двух организаций (илл. 2.10)49. Организация А — молодая, она стремится найти свою рыночную нишу и закрепиться во внешней среде. Особое внимание в ней уделяется гибкости, инновациям, приобретению ресурсов из внешней среды и удовлетворению клиентов. Такая организация ставит умерен­ный акцент на человеческих отношениях и еще меньше внимания уделяет теку­щей производительности и прибыли. Для нее более важно удовлетворить окру­жающую среду и адаптироваться к ней. Подход к организации как к открытой системе означает, что внимание к внутренним процессам практически отсутству­ет; организацию мало заботят стабильность и равновесие.

Иллюстрация 2.10 Приоритеты в оценке эффективности двух организаций

СТРУКТУРА Гибкость

Акцент

на человеческих отношениях

Акцент на открытой системе
Организация А



Внешний
ФОКУС

Внутренний

Акцент

на рациональной цели

Акцент

на внутренних

процессах

Организация В



Контроль

Организация В вполне сформировалась, доминирующие в ней ценности — производительность и прибыль. Для такой организации характерны планирова­ние и постановка целей. Организация В — это крупная компания, хорошо впи-

савшаяся в окружающую среду, ее прежде всего интересуют успешность произ­водства и прибыль. Гибкость и человеческие ресурсы для нее имеют меньшее значение. Такая организация обучению и инновациям предпочитает стабильность и равновесие, поскольку ей нужны преимущества в том, как ее воспринимают традиционные клиенты.

Полезность Модель конкурирующих ценностей имеет два следствия. Во-первых, она интегрирует разные концепции в единый подход. Она включает в себя идеи направленности организации, получения ресурсов и развития человеческих ресур­сов как целей, к достижению которых стремится организация. Во-вторых, модель рассматривает критерии эффективности как приоритеты менеджмента и показыва­ет, как противоположные ценности могут существовать одновременно. Менеджеры должны решить, каким ценностям будет уделяться основное внимание, а каким оставшееся. Все четыре конкурирующие ценности существуют одновременно, од­нако не все они равноприоритетны. Например, новая небольшая организация, за­нятая укреплением собственных позиций в конкурентной среде, будет уделять меньше внимания развитию работников, чем окружающей среде.

Доминирующие ценности со временем часто меняются, по мере того как ор­ганизации приспосабливаются к новым требованиям окружающей среды или но­вому руководству. Chrysler представляет пример того, как новые ценности были привнесены в компанию новым руководством.

Chrysler Corporation

Из практики Когда германская компания Daimler-Benz AG приобрела Chrysler Corporation, менед­жеры американской компании в основном занимались внутренним контролем, стара­ясь сохранить стабильность и слаженность в работе организации. Однако издержки продолжали расти, а доля компании на рынке производителей автомобилей продолжала сокращаться. Поэтому в своем подходе к эффективности руководство решило больше внимания уделить окружающей среде.

Новые топ-менеджеры Chrysler сразу же начали ориентировать организацию на внешние ценности роста и прибыльности. Генеральный директор Дитер Цетше (Dieter Zetsche) объявил о новой цели: через 5—10 лет довести уровень продаж до 1 млн автомобилей в год. Для этого было необходимо бы­стро разработать новые модели мощных легковых автомобилей и грузовиков. Компания должна была работать гибко, чутко реагируя на состояние рынка. В то же время Цетше и главный операционный директор Вольфганг Бернхард (Wolfgang Bernhard) старались сократить расходы, повысить производи­тельность и увеличить прибыль.

Казалось бы, дело пошло. Вспомним, к примеру, новый Jeep, предназначенный для молодых покупате­лей. Сосредоточив внимание на скорости, гибкости и производительности, менеджеры создали из сотрудни­ков компании команду, которая примерно за четыре месяца подготовила предварительный проект новой модели, тогда как раньше эта работа занимала около года. Чтобы не проводить исследований рынка, члены команды стали собирать информацию через Интернет и местные молодежные кафе. Одному из членов ко­манды идеи подсказывал племянник-подросток. Что еще более важно, платформа нового Jeep подходила к Jeep Grand Cherokee; она могла быть использована еще в четырех-пяти различных моделях. Использование общей основы для нескольких моделей было ключом к производству новых изделий. Это позволяло снижать цены и в то же время увеличивать разнообразие моделей в салонах Chrysler.

Chrysler до сих пор находится в состоянии поиска, однако новые приоритеты позволяют надеяться вернуть третьему по значению автомобилю Детройта прежнее место50.

В течение ряда лет основными целями Chrysler были контроль и фокусирова­ние на внутренних издержках (см. илл. 2.10: Акцент на внутренних процессах). Новые приоритеты заставили перенести внимание вовне (внешний фокус) и в качестве целей избрать гибкость и рост размеров компании, а также рост эконо­мической эффективности и прибыльности (что свойственно акценту на открытой системе и на рациональной цели).

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Комплексная модель эффективности:

  1. 1.2.4. Комплексная модель маркетингового исследования
  2. КОМПЛЕКСНАЯ МОДЕЛЬ Л. ПОРТЕРА - Э. ЛОУЛЕРА
  3. Модель комплексной оценки результатов и затрат труда
  4. 2.4. Модель комплексной оценки результатов и затрат труда работников
  5. Выявление и учет отклонений от нормативов комплексных расходов Особенности нормирования комплексных расходов
  6. МОДЕЛЬ «СТРУКТУРА—ПОВЕДЕНИЕ—ЭФФЕКТИВНОСТЬ»
  7. Модель эффективной структуры
  8. Выбор эффективной модели управления персоналом в российских условиях
  9. ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛЕЙ ОТКРЫТОЙ ЭКОНОМИКИ К АНАЛИЗУ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАКРОЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ В РОССИИ
  10. Эффективность управления налогами х Эффективность контроля за расходами х Эффективность управления активами х х Эффективность управления ресурсами.
  11. Взаимосвязь моделей АБ-АБ и 1Б-ЬМ. Основные переменные и уравнения модели 1Б-1*М. Вывод кривых /5 и ЬМ. Наклон и сдвиг кривых 1Б и ЬМ. Равновесие в модели 1Б-ЬМ
  12. Вопрос 47. Эффективность в распределении благ между потребителями (эффективность в обмене).
  13. Управление издержками комплексных производств
  14. Практические предложения по снижению комплексных расходов
  15. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия