<<
>>

Клановый контроль

Для осуществления кланового контроля (clan control) необходимо использовать та­кие особенности социальной жизни организации, как корпоративная культура, общие ценности, приверженность компании, традиции и убеждения.
Это контроль поведения сотрудников. В организациях, использующих клановый контроль, долж­ны быть общие системы ценностей и взаимное доверие сотрудников60. Клановый контроль имеет большое значение в неопределенных ситуациях. Высокая степень неопределенности означает, что организация не может назначить цену за свои ус­луги, и ситуация меняется так быстро, что правила и постановления не могут обеспечить необходимого поведения. При клановом контроле наем работников осуществляется на основе их приверженности целям организации (например, рели­гиозной). Прежде чем новичков примут их коллеги, они могут проработать в орга­низации довольно долго. Чаще всего клановый контроль, требующий личностной вовлеченности и приверженности общему делу, используется в малых, нефор­мальных организациях или организациях со сложившейся культурой. Например, St. Luke's Communications Ltd., лондонская рекламная фирма, приверженная рав­ноправному партнерству всех сотрудников, особенно внимательно относится к от­бору кандидатов, от которых требуется разделять философию компании и пред­ставления о ее миссии. Компания даже отказалась от контракта в 90 млн долл., поскольку для его выполнения требовался срочный наем новых работников, кото­рые могли бы не вписаться в особую культуру St. Luke's. Это агентство пользуется большим уважением, и его доходы продолжают расти61.

Растущее использование компьютерных сетей и Интернета, которое часто приводит к демократичному распространению информации в организации, мо­жет подтолкнуть многие компании к ограничению бюрократического контроля и большей ориентации на общие ценности, направляющие действия каждого от­дельного человека ко благу всей организации62.

В условиях значительной неопределенности и быстрых перемен традици­онные механизмы контроля, опирающиеся на жесткие правила и пристальный

надзор, оказываются неэффективными63. Современные компании, стремящие­ся стать обучающимися, не полагаясь на правила и процедуры, часто исполь­зуют клановый контроль или самоконтроль (self-control). Эти формы контроля сходны, однако, если для кланового контроля требуется период врастания в группу, самоконтроль основывается на ценностях, целях и стандартах самого работника. Организации стремятся содействовать переменам, способствую­щим сближению личных ценностей и рабочих предпочтений сотрудников с ценностями и целями компаний64. При самоконтроле работники обычно сами определяют свои задачи и контролируют себя, поэтому компании, в которых принят самоконтроль, должны иметь сильных лидеров, способных определять границы, в рамках которых сотрудники могут использовать свои знания и свободу действий.

Клановый контроль или самоконтроль также могут быть использованы в не­которых подразделениях, например в отделах стратегического планирования, где неопределенность высока и деятельность трудно оценить количественно. Менед­жеры подразделений, реализующие неформальные методы контроля, не должны считать, что отсутствие письменных, бюрократических форм контроля означает его отсутствие.

Клановый контроль кажется даже более могущественным. Одно недавнее исследование обнаружило, что действия работников как «членов клана» контролировались даже строже и полнее, чем при бюрократической иерархии65. Если клановый контроль работает, как в организации, речь о которой пойдет ниже, в бюрократическом контроле нет необходимости.

Columbus Mills

[ Из практики

Марта Томас гордилась тем, что она — первая женщина, прошедшая по всем ступень­кам служебной лестницы Columbus Mills, крупного производителя тканей, ковров, спе­циальных покрытий. Она привыкла работать с пространными бюджетами и статистическими отчетами, в которых почти все виды работ учитывались и оценивались еженедельно. Став исполнительным вице- президентом компании, Томас прежде всего хотела взять под контроль работу исследовательского отдела. Она заметила, что отдел работал очень свободно, и его сотрудники могли трудиться не в «ра­бочее время», а как им нравится, иногда даже ночью.

Томас начала с детализации бюджета. Каждый исследовательский проект получил свой отдельный бюджет. Должны были учитываться даже самые незначительные расходы. Руководитель отдела дол­жен был их систематизировать по категориям. Для контроля всех нефинансовых аспектов деятельно­сти подразделения были введены статистические отчеты. Проводился хронометраж каждого сотрудни­ка и оценивалась продуктивность каждого проекта. Количественно оценивалось время работы на ком­пьютере, поездки, использование оборудования.

С увеличением интенсивности бюрократического контроля удовлетворенность трудом в под­разделении и его продуктивность снижались. По крайней мере раз в неделю исполнительный ви­це-президент и руководитель отдела исследований сражались по поводу фактических расходов и запланированных бюджетных показателей или по поводу интерпретации отчетов о работе сотруд­ников. Прошел почти год, и руководитель отдела уволился, а за ним и некоторые ведущие иссле­дователи.

Для анализа проблем подразделения совет директоров пригласил менеджмент-консультанта. Кон­сультант обнаружила, что процедуры контроля в отделе не соответствовали профилю структуры. Ис­следовательский отдел должен располагать широкими временными горизонтами, его работе свойст­венны изменчивость и непредсказуемость. Точные, детальные отчеты могли приносить пользу в ста­бильном производственном подразделении, но они не соответствовали неопределенной природе дея­тельности отдела исследований. Некоторые отклонения от бюджета для него, скорее, правило, а не исключение. При планировании перспективных проектов, а также при обеспечении соответствия про­дукции целям компании требуется менее пристальная система контроля; именно она будет эффектив­на. Консультант рекомендовала ограничить бюрократический контроль и в регулировании поведения сотрудников полагаться на общие ценности и приверженность высококвалифицированных специали­стов компании.

Марта Томас много лет успешно использовала механизмы бюрократическо­го контроля в производственном подразделении Columbus, поэтому она не смогла обнаружить и понять преимущества прочной системы кланового кон­троля, принятого в отделе исследований. Его сотрудники руководствовались профессиональными нормами и опытом, разделяли устойчивые культурные ценности своего подразделения. На этапе завершения проектов большинство исследователей работали по ночам сверхурочно, поскольку они были глубоко привержены своему делу и любили неформально обмениваться идеями, которые разрабатывали. Недостаток бюрократического контроля не означает отсутствие контроля вообще.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Клановый контроль:

  1. Система финансового контроля и аудита в Российской Федерации. Виды и методы контроля
  2. 17.1. Налоговый контроль в системе государственного финансового контроля
  3. 5.2.3. Акционерное общество. Отделение собственности от контроля Проблема отношений принципала и агента и внутренний контроль
  4. 6.1. Налоговый контроль в системе государственного финансового контроля
  5. Контроль со стороны органов валютного контроля
  6. Контроль со стороны органов валютного контроля
  7. Внешний контроль качества. Требования к контролю качества со стороны федерального органа государственного регулирования аудиторской деятельности
  8. 58. Сущность финансового контроля. Цель, задачи и роль финансового контроля в рыночной экономике
  9. 2.5. Правовые основы налогового контроля Понятие налогового контроля и его формы
  10. Контроль качества работы аудиторов и аудиторских организаций. Внешний контроль качества
  11. Финансовый контроль в Российской Федерации. Сущность и задачи финансового контроля
  12. Виды и инструменты контроля качества аудита. Субъекты контроля качества
  13. 10.5. Общие требования к эффективно поставленному контролю. Характеристика эффективного контроля
  14. ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ. Сущность, формы и виды финансового контроля
  15. 1.5. Валютный контроль 1.5.1. Цели и методы валютного контроля
  16. 10.2. Налоговый контроль 10.2.1. Формы проведения налогового контроля
  17. 8. Государственный налоговый контроль 8.1. Содержание государственного налогового контроля
  18. ВИДЫ КОНТРОЛЯ