<<
>>

КеЙС ДЛЯ анализа

Обуеная корпорация Иллинойса

Обувная корпорация Иллинойса (Shoe Corporation of Illinois, SCI) производит женскую обувь, которая продается в дешевых магазинах по цене 27,99—29,99 долл. за пару. Десять лет назад прибыль корпо­рации составляла 25—30 центов с каждой пары; но, по мнению президента и главного бухгалтера, тру­довые и материальные расходы за истекший период выросли настолько, что сегодня прибыль смогла достичь только 30—50 центов за пару.

Два предприятия компании ежедневно выпускают 12,5 тыс. пар обуви. Обе фабрики расположены не далее 60 миль от Чикаго: одна в Сентервилле (4,5 тыс. пар в день), а другая — в Мидоувейле (8 тыс. пар в день). Штаб-квартира компании находится в Сентервилле.

Трудно количественно описать весь ассортимент компании. Мода на обувь меняется, может быть, быстрее, чем на другие товары, даже на одежду. Главным образом это происходит потому.

что можно быстро перестраивать производство. Кроме того, исторически сложилось так, что каж­дая компания, пытаясь обогнать конкурентов, меняла моду как можно чаще. С учетом всех значитель­ных и небольших стилевых изменений SCI ежегодно предлагает потребителям от 100 до 120 различ­ных моделей.

Упрощенная структурная схема организации, необходимая для нашего обсуждения, представлена ниже(илл. 11.10).

Иллюстрация 11.10 Организационная структура SCI (фрагмент)


Конкурентная структура отрасли

Крупнейшие производители обуви, такие как International или Brown, изготавливая женскую обувь, спо­собны сбить цены SCI главным образом за счет своей политики — производства больших партий изде­лий устойчивого спроса, например простых туфель-лодочек и мокасин. Большие компании не стремят­ся гнаться за модой так быстро, как это делают их мелкие конкуренты. Таким образом, без постоянных изменений производства и рекламных акций они способны продавать свою продукцию по значительно более низким ценам.

Чарлз Эллисон (Charles F. Allison), президент SCI, чувствует, что единственный путь для неболь­ших независимых компаний сохранять конкурентоспособность — это часто менять модели, используя гибкость компании и создавая такие модели, которые способны понравиться. Если на эту продукцию возникнет спрос, прибыль можно повысить, повысив цену. Эллисон, кстати, имеет талант модельера и репутацию человека, многие годы принимавшего удачные решения, касающиеся массового производ­ства модных товаров.

По поводу отличий SCI от больших конкурентов Эллисон сказал:

Вы видите, Brown и International Shoe Company производят сотни тысяч пар одинаковой обуви. Они хра­нят их на складах своих фабрик. Их потребители, большие оптовики и розничные торговцы, просто зна­ют ассортимент больших компаний и направляют им свои заказы. Они не должны перестраиваться так часто, как мы. Иногда я надеюсь, что мы сможем поступать так же. Такая тактика обеспечивает ста­бильность и упорядоченность системы. Между работниками возникает меньше разногласий. Торговые агенты всегда знают, что они продают; производственники знают, что от них требуется.

Персонал пред­приятия бывает редко обеспокоен тем, что в один прекрасный день кто-то начинает колдовать над их конвейером или графиком работы. Дизайнеры не часто слышат от производственного отдела, что они не могут сделать то, что нужно, так, как нужно.

Чтобы помочь SCI в конкурентной борьбе с крупными фирмами, Эллисон недавно создал отделе­ние электронной торговли. Хотя его основной интерес состоял в интернет-маркетинге, он все же наде­ялся, что новая технология поможет несколько уменьшить внутренние разногласия за счет упрощения коммуникации сотрудников. Он вложил деньги в новую сложную компьютерную систему и на несколько дней пригласил специалистов для создания интранета и обучения менеджеров низшего и среднего уровней. Кэтрин Олсен (Katherine Olsen) вошла в правление компании как директор отделения элек­тронной торговли; ее основной задачей стала координация интернет-маркетинга и интернет-продаж. Приступив к работе, она увидела что мировоззрение компании ограничено требованиями сегодняшнего дня и ориентировано на запросы потребителей. Однако Олсен была удивлена, узнав, что при этом большинство сотрудников отказываются использовать интранет даже для общения и координации дея­тельности. Процесс создания новых моделей не изменялся с 1970-х годов.

Основные изменения стиля

Принятие решения о внедрении новых моделей требует информации от многих людей. Рассмотрим, что при этом происходит в компании, а для лучшего понимания используем структурную схему SCI.

Менеджеру по дизайну М.Т. Лоусону (М.Т. Lawson) и дизайнеру Джону Флинну (John Flynn) принад­лежит большинство идей, касающихся формы обуви, размера каблука или его отсутствия и фурнитуры. Свои идеи они черпают главным образом из модных журналов или журналов по торговле, или копируя чужие модели экстра-класса. Чтобы получить фотографии и образцы самых последних новинок, Лоусон переписывается с издателями и друзьями из больших магазинов в Нью-Йорке, Риме и Париже. Хотя Лоусон иногда пользуется электронной почтой, он предпочитает телефонные звонки и посылки авиапо­чтой. Вместе с Флинном они обсуждают идеи и разрабатывают варианты моделей.

Когда Лоусон принимает решение, он предлагает эскиз Эллисону, который либо поддерживает его, либо отвергает. Если Эллисон одобряет предложение дизайнеров, он пересылает эскиз J1.K. Шиптону (L.K. Shipton), менеджеру по продажам, чтобы выяснить, на какие колодки (размеры) следует ориенти­роваться. Шиптон посылает проект Мартину Фримену (Martin Freeman), статистику отдела продаж, со­бирающему информацию о предпочтениях в цвете и фасонах.

Чтобы получить необходимую информацию, Фримен дважды в год посещает продавцов, а потом регистрирует партии товаров по цвету и по размеру. Для этого он просто обобщает данные, получае­мые из транспортных бригад каждой фабрики.

Приняв решение Фримен посылает Эллисону перечень цветов и колодок, рекомендуемых для произ­водства новой модели. Утвердив решение, Эллисон передает сведения Лоусону, а тот — модельеру Дженне Ричарде (Jenna Richards). Ричарде делает бумажную выкройку и затем конструирует прототип новой модели в коже и бумаге. Она посылает свое изделие Лоусону, а тот, если одобряет модель, — Эл­лисону. В случае согласия президента компании Лоусон отправляет образец Полу Роббинсу (Paul Robbins), заместителю директора фабрики в Сентервилле. Только это предприятие производит малые партии новых или экспериментальных моделей. Администрация называет их опытными партиями.

Далее Роббинс ходит с опытными образцами буквально по всем производственным цехам фабри­ки, от раскроя до- окончательной отделки, беседуя с каждым бригадиром. Те, в свою очередь, ставят задачу рабочим, а в результате появляется многотысячная партия изделий.

Когда готовая продукция передается из цеха окончательной отделки в упаковочный цех (прида­вая большое значение моде, Эллисон дал указание, чтобы каждый бригадир передавал изделие по цепочке лично), партия новой обуви размещается на складе, а по одной паре отсылают Эллисону и Лоусону. Если они одобрят новую модель, Эллисон отдает распоряжение послать ее образцы каж­дому из 22 торговых агентов, работающих по всей стране. Образцы, фотографии и рисунки также полу­чает Олсен. Она размещает их на веб-сайте и собирает отклики покупателей. Торговые агенты должны в течение недели предложить новое изделие по крайней мере десяти заказчикам. Заказы на известные модели обычно посылаются Ральфу Фергюсону (Ralph Ferguson), служащему отдела заказов, возглав­ляемого Шиптоном, который регистрирует их и направляет директорам фабрик для исполнения. Торго- зые агенты по собственному опыту знают, что Мартин Фримен, сотрудник отдела статистики, крайне заинтересован в успехе новых моделей. Они отправляют ему эти приказы ночной доставкой, чтобы он получил их к утру, а Фримен по внутренней почте переправляет первые заказы на новые модели дирек­торам фабрик, а копию заказов, поступивших от торговых агентов, — Фергюсону для статистического учета.

Через три недели после получения торговыми агентами образцов новых изделий Эллисон требует от эальфа Фергюсона сводку заказов. В это время он решает, удалось ли торговым агентам и отделу элек­тронной коммерции привлечь внимание потребителей к новой модели, и дает указание директорам: пере­ходить к выпуску больших партий, или, выполнив поступившие заказы, прекратить ее производство. По мнению Эллисона, такой метод работы компании

...работает достаточно хорошо. В среднем с момента принятия решения Лоусоном до выпуска пробной партии фабрикой в Сентервилле проходит от двух недель до месяца. Конечно, если бы мы смогли работать быстрее, это укрепило бы наши позиции в конкуренции и помогло бы перехватывать клиентов. Споры меж­ду теми, кто определяет моду в бизнесе, кажутся бесконечными. Разумеется, нужно действовать быстро, на любезности времени не остается. Я никогда не думал, что организационная схема сама со себе принесет пользу компании. Мы разработали систему связи с потребителями, которая хорошо работает.

Менеджер по дизайну М.Т. Лоусон сообщил, что в его подразделении все работы выполняются в оатчайшие сроки; он также констатировал, что Флинн и Ричарде — хорошие работники и профессио­налы в своем деле. Он упомянул, что в прошлом году Флинн дважды просил его о личной встрече:

...для того, чтобы справиться о его (Флинна) будущем в компании. Ему 33 года, у него трое детей. Я знаю, что ему нужен хороший заработок, и я заверил его, что в ближайшие годы мы сможем существен­но повысить ему заработную плату по сравнению с теми 50 тыс. долл., которые платим сейчас. С тех пор как шесть лет назад он пришел к нам из дизайнерского отдела компании, производящей ткани, он действительно многому научился в дизайне обуви.

Джон Флинн:

Я по-настоящему не удовлетворен этой работой. Все обувные компании занимаются копированием — это общепринятая в отрасли практика. Но мне очень хотелось придумать что-то самому, и несколько раз я

предлагал компании разработать свою собственную модель. Мы можем сделать SCI лидером моды и та­ким образом увеличить объем производства. Когда я обратился с этим к Лоусону, он сказал, что для разра­ботки оригинальных проектов дизайнерам потребуется слишком много времени и что мы делаем все, что можем, работая со специальными журналами и обеспечивая контракты, одобренные экспертами. Он также сказал, что модели компании постоянно проходят проверку рынком.

Проекты X и Y

Флинн также сказал, что он и Мартин Фримен часто обсуждали проблемы моды. Они чувствовали, что:

Эллисон действительно отличный президент, и компания без него пропадет. Однако мы иногда виде­ли, как он теряет кучу денег из-за выбора не того стиля. Не так часто: шесть-семь раз за последние 18 месяцев. И, безусловно, как президент корпорации, он чрезвычайно загружен. Он должен контро­лировать все, начиная с банковского финансирования и кончая профсоюзными соглашениями. В ре­зультате он не может принять решения по дизайну изделия несколько дней, а случалось, что и две недели. В обувном бизнесе такие проволочки стоят дорого. Это его несколько раздражает. В резуль­тате, когда у него много других дел, он вынужден лишь бегло просматривать наши проекты, опытные образцы, изготовленные Ричарде, или даже присланные на утверждение готовые модели. Мне кажет­ся, он совершает две ошибки. Либо он просто ставит печать на том, что мы сделали, и тогда отправка моделей к нему на утверждение — пустая трата времени. Либо он принимает скоропалительные ре­шения, не считаясь с нашим мнением, хотя в нем наши знания и труд. Мы должны считать его реше­ние хорошим, но иногда он сам говорит, что ему необходимо больше времени заниматься стилем, опытными образцами и конечным продуктом.

Флинн далее сообщил (и это подтвердил Фримен), что они вдвоем разработали два плана: проект X и проект У. В проекте X Флинн создал оригинальную разработку, не копирующую существующие модели. Фримен специально работал над цветовым решением и окончательным вариантом модели. Он не стал опираться на статистику цветовых предпочтений покупателей, рассчитывая на то, что его решения ока­жутся для них весьма привлекательными. Дизайн новой модели и ее цветовые решения были одобрены Лоусоном и Эллисоном; модель поступила в производство и стала одним из трех лидеров года. Лоусон и Эллисон при этом не знали, что она была создана не так, как это было принято в SCI.

Модель, разработанная в рамках проекта Y, была запущена в производство в следующем году, но через три недели ее продажи были прекращены.

Проблема Лоусона и Роббинса

Часто, раз десять-двенадцать в году, менеджер по дизайну Мел Лоусон и заместитель директора фаб­рики в Сентервилле Пол Роббинс не могут прийти к единому решению. Роббинс сказал:

Дизайнеры не знают, что такое изготовление больших партий обуви и как при этом должен меняться производственный процесс. Они придумывают новинки быстро, буквально создают их из воздуха. Они не понимают, что мы имеем дело с оборудованием, которое нужно перенастраивать. Что-то в их идеях воплотить в изделиях проще, что-то сложнее. Из-за неравномерности работы в производствен­ной линии возникают узкие места. Если они, скажем, решают украсить модель каким-нибудь бантом или ремешком, то рабочие цеха окончательной отделки будут простаивать, пока эти мелочи не будут изготовлены. Это стоит предприятию денег. Иногда, когда передача опытного образца затягивается, я и кто-нибудь из мастеров работаем сверхурочно. Или же опытная партия изготавливается с опозда­нием, и предприятие продолжает какое-то время выпускать старые модели. Лоусон многого не знает о производстве, продажах и компании в целом. Я думаю, что он как курьер просто приносит новую модель на завод. Почему с ним так тяжело ужиться? Он получает не больше меня, и моя должность на предприятии не менее важна.

Лоусон о трудностях общения с Роббинсом:

Много раз Роббинс вел себя неразумно. Я приношу ему опытные образцы пять-шесть раз в месяц и кроме этого вношу шесть-восемь мелких изменений. Каждый раз я говорю ему о том, как непросто было их подготовить, но он знает только свою фабрику, и говорить с ним бесполезно. Когда мы поступили в компанию, мы хорошо с ним ладили, а теперь это все труднее и труднее.

Другие проблемы

Ральф Фергюсон, принимающий заказы от торговых агентов и формулирующий производственные задания директорам обоих предприятий, жалуется, что торговые агенты и Фримен обходят его, и заказы на пробные малые партии обуви направляют непосредственно Фримену. Он утверждает, что в его должностные обязанности (которые, кстати, существуют только для его и еще для одной долж­ности) входит получение всех заказов, поступающих в компанию, а также статистический учет гото­вой продукции.

Со своей стороны, и торговые агенты, и Фримен говорят, что пока они не начали работать по- новому (т.е. пока заказы на пробные партии обуви стекаются к Фергюсону), в течение года они по не­сколько дней залеживались на его столе. По их мнению, Фергюсона мода не интересует, поэтому тор­говые агенты начали посылать заявки непосредственно Фримену. Фергюсон признавал, что случались непродолжительные задержки, но объяснял их уважительными причинами:

Они (торговые агенты и Фримен) так интересуются новыми моделями, цветом и колодками, что не по­нимают важности всего процесса, включая прием заказов на новинки и старые модели. Здесь требуется аккуратность. Разумеется, я стараюсь уделять большое внимание заказам на пробные партии, особенно экспериментальным заказам. Но иногда, когда накапливаются заказы на текущую продукцию и много работы по планированию и распределению задач между фабриками Сентервилла и Мидоувейла, мне приходится решать, какими заказами заняться в первую очередь: на традиционную или на эксперимен­тальную продукцию. Мой начальник Шиптон, а не торговые агенты или Фримен. Я буду требовать, чтобы заказы приходили ко мне.

Продвижение новой технологии

Кэтрин Олсен уверена, что многие из этих проблем могут быть решены благодаря более совершенной технологии. Она несколько раз обращалась к Эллисону с предложением шире использовать установ­ленные им дорогостоящие и сложные компьютерные системы. Хотя Эллисон всегда с ней соглашался, он ничего не сделал, чтобы помочь решить проблему. Олсен думает, что новая технология может по- настоящему улучшить координацию на SCI:

Всем нужно одновременно работать с одними и теми же данными. Как только Лоусон и Флинн приходят с новым проектом, об этом следует проинформировать всех по интранету. Также все должны иметь воз­можность получать информацию о продажах, заказах, производственном графике и контрольных сроках поставок. Если каждый сотрудник, начиная с Эллисона и кончая заводскими рабочими, будет иметь точ­ную картину всего процесса, для недоразумений и ссор не будет оснований. Никто не хочет поделиться властью; каждый занят своим маленьким делом и не делится информацией ни с кем. Я даже иногда не знаю, разрабатывается ли новая модель, пока не получу готовые образцы и фото. Кажется, никто не знает, что одно из основных преимуществ Интернета — возможность менять моду. Я знаю, что Флинн хорошо ее чувствует, а мы не используем этого преимущества. У меня тоже есть информация и идеи, которые могут помочь компании идти в ногу с переменами и по-настоящему выделиться из многих. Я не знаю, как долго мы рассчитываем сохранить конкурентоспособность, оставаясь такими неповоротливы­ми и медлительными и выпуская устаревшую обувь.

Кейс ДЛЯ анализа Southern Discomfort

Джим Малешковски (Jim Malesckowski) хорошо помнит звонок двухнедельной давности. «Я только что прочитал ваши аналитические материалы и хочу, чтобы вы серьезно и немедленно занялись Мексикой, — выпалил ему в ухо Джек Рипон (Jack Ripon), его начальник и главный исполнительный директор. — Вы знаете, мы не можем не закрыть предприятие в Окономо: слишком уж велики издержки. Поэтому отправляйтесь туда, оцените издержки, связанные с закрытием, и доложите через неделю».

Как президент висконсинского отделения фирменной продукции (Specialty Products Division) фирмы Lamprey, Inc., Джим прекрасно знал, как трудно договариваться с высокооплачиваемыми рабочими предприятия, на протяжении трех поколений состоявшего в профсоюзе США. И хотя именно он провел анализ, который вызвал непроизвольную реакцию его начальника, звонок ошеломил его. На предпри­ятии Lamprey в Окономо зарабатывают на жизнь 520 человек, и если его закрыть, большинство из них не смогут найти работу в городе с населением всего 9900 человек.

Вместо средней заработной платы 16 долл. в час на предприятии Окономо, заработная плата, выплачиваемая мексиканским рабочим, живущим в городе в антисанитарных условиях, несомнен­но зараженном токсичными промышленными отходами, в среднем не могла превышать 1 долл. 60 центов в час. Но с учетом расходов на обучение, транспорт и т.д. это сэкономило бы Lamprey около 15 млн долл. ежегодно.

После двухдневных бесед с представителями мексиканского правительства и менеджерами других компаний того же города Джим получил достаточно информации для количественных оценок производ­ственных и транспортных издержек. Возвратясь из командировки, он начал готовить отчет, хорошо зная, что, если не произойдет какого-нибудь чуда, именно благодаря ему заметет пурга из розовых извещений об увольнении.

Завод в Окономо, работавший с 1921 г., выпускал специальные предметы одежды для людей, страдающих от увечий и требующих консервативного лечения. Джим много беседовал с рабочими, которые рассказывали о своих отцах и дедах, работавших на том же самом предприятии компании Lamprey — последнем старейшем производстве города.

Но о каких старых связях можно говорить, когда конкуренты уже приближаются к Lamprey по уров­ню цен и представляют несомненную опасность для качества их продукции! Хотя и Джим, и менеджер предприятия пытались убедить профсоюз в необходимости снижения заработной платы, профсоюзные лидеры сопротивлялись. Однажды, когда Джим и директор завода пытались обсудить с ними идею гибкого производства, которое потребовало бы выполнения рабочими смежных специальностей до трех разных^ видов работ, местные профсоюзные лидеры были сильно разгневаны. Джим думал, что это вызвано их страхом. По-видимому, они осознали некоторые проблемы, однако открытого разговора все же не получилось.

Через неделю Джим представил начальству свой отчет. Хотя он специально об этом не говорил, было очевидно, что Lamprey, поместив денежные средства в банк, получит большую прибыль, чем от работы завода в Окономо.

Завтра он собирается обсудить свой отчет с генеральным директором. Джим не хочет быть ответственным за закрытие предприятия. Сам он верит: пока есть шанс сократить производствен­ные расходы, этого делать не следует. «Но Рипон прав, — сказал он себе. — Расходы слишком велики, профсоюзы не хотят сотрудничать, а компании, если говорить начистоту, необходимы наиболее выгодные капиталовложения. Звучит правильно, но я чувствую, что это неверное реше­ние. Что мне делать?»

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме КеЙС ДЛЯ анализа:

  1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ (КЕЙС-СТАДИ)
  2. 4.5.1 Анализ своевременности выполнения процессов. Фаза III - Анализ: Определение возможностей для улучшений
  3. Ситуации для анализа
  4. Ситуации для анализа
  5. Ситуации для анализа
  6. Ситуации для анализа
  7. Ситуации для анализа
  8. 5.2. Подготовка данных для анализа
  9. 18.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  10. 4.13.2Ограничение возможностей для анализа из-за методологии документирования
  11. 42. Значение анализа финансово-хозяйственной деятельности для планирования
  12. 42. Значение анализа финансово-хозяйственной деятельности для планирования
  13. 9.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  14. 6.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  15. 3.3.2 Основа для анализа и оценки административных бизнес-процессов