<<
>>

КеЙС ДЛЯ анализа

Sunflower Incorporated

Sunflower Incorporated — это крупная дистрибьюторская компания, в которой более 5 тыс. сотрудников, а валовой доход от продаж превышает 550 млн долл. (1992 г.). Компания приобретает снеки и напитки и поставляет их магазинам в Соединенных Штатах и Канаде, не принадлежащим крупным торговым сетям.

Компания распространяет кукурузные, картофельные и маисовые чипсы, сырные колечки, арахис. Соеди­ненные Штаты и Канада поделены на 22 региона; каждый регион имеет свой центральный товарный склад, торговых представителей, финансовый отдел и отдел сбыта. Компания поставляет продукцию с национальными и местными брендами, а также самостоятельно пакует некоторые виды изделий, имею­щих частные марки. Конкуренция в этой отрасли очень острая. Потребность в напитках падает, и такие крупные компании, как Procter & Gamble и Frito-Lay, разрабатывают новые виды закусок, чтобы отвоевать себе долю рынка, принадлежащую малым компаниям вроде Sunflower. Головной офис компании стремит­ся к автономии в регионах, поскольку везде существуют свои вкусы и привычки. Например, в северо­восточных штатах лучше покупают канадское виски и американский бурбон, а на востоке предпочитают водку, джин и ром. Мексиканцы на юго-западе лучше покупают закуски с острыми приправами.

В начале 1988 г. Sunflower начала использовать систему финансовой отчетности, в которой сопос­тавлялись показатели продаж, убытков и прибылей по отдельным регионам. Работа каждого регио­нального отделения оценивалась по полученной прибыли, и топ-менеджеры с удивлением узнали, что размер прибыли существенно различается. В 1990 г. различия были так велики, что руководство реши­ло ввести некоторую стандартизацию. Было высказано предположение, что в регионах, получивших высокую прибыль, для улучшения финансовых показателей иногда реализуют низкокачественные про­дукты. Эта практика могла повредить имиджу Sunflower. Для сохранения своей доли рынка многие ре­гионы боролись за цены не на жизнь, а на смерть. После того как Anheuser-Busch Company (подразде­ление Eagle Snack) снизила цены на закуски, такие национальные дистрибьюторы, как Frito-Lay, Borden, Nabisco, Procter & Gamble (Pringles) и Standards Brands (Planters Peanuts), для сохранения или увеличе­ния своей доли на рынке были вынуждены также снизить свои цены или предложить новые продукты.

По мере того как проблемы нарастали, Джо Стилмэн, президент Sunflower, решил создать новую должность, чтобы проводить мониторинг цен и тенденций в заказах магазинов. Для этого из финансо­вого отдела конкурирующей организации была приглашена Лоретта Уильяме. Ее новая должность ста­ла называться «директор по ценам и снабжению» (director of pricing and purchasing), и по финансовым вопросам она отчитывалась перед вице-президентом Питером Ленгли. Ленгли дал Уильяме большие полномочия в организации работы и предложил ей вводить любые необходимые на ее взгляд правила и процедуры. Ей также было предложено собирать информацию по каждому региону. О назначении Уильяме директора всех 22 региональных отделений были извещены официальным письмом. Копии письма получили все склады, оно было вывешено на доске объявлений. Информация также появилась в газете компании.

Через три недели работы Уильяме решила две неотложные проблемы. Некоторое время спустя она поняла, что необходимо обратиться к исследованию информационных технологий. Уильяме вери­ла, что ИТ помогут в процессе принятия решений в штаб-квартире. Топ-менеджеры подразделений поддерживали связь с помощью электронной почты, однако рядовые сотрудники и торговые представи­тели не имели такой возможности. Только несколько старших менеджеров почти в половине подразде­лений использовали электронную связь регулярно.

На ближайшее время Уильяме поставила задачу стандартизировать по регионам процесс принятия решений в проблемных ситуациях, связанных с установлением цен и сбытом. Эту задачу нужно было решить немедленно. Для начала она обязала должностных лиц всех регионов, занимающихся финан­сами, извещать ее о всех изменениях цен на местных рынках более чем на 3%. Она также решила, что

все контракты на местные поставки, превышающие 5 тыс. долл., должны оформляться в ее офисе. (Примерно 60% наименований товаров, распространяемых в регионах, приобретали в больших количе­ствах и поставляли из головного офиса. Остальные 40% приобретали и распространяли в самих регио­нах.) Уильяме верила, что стандартизировать операции можно только при наличии информации в го­ловном офисе о любом намечающемся изменении цен или поставок. Она обсудила предлагаемую по­литику с Ленгли. Тот согласился, и они составили для президента и совета директоров компании фор­мальное предложение, которое и было одобрено. Новшества были связаны с непростым изменением политики работы Sunflower. Отпускной сезон приближался к пику, поэтому Уильяме хотела начать из­менения немедленно. Уильяме решила разослать всем региональным сотрудникам, ответственным за финансы и поставки, электронные письма и факсы, извещающие о новых правилах. В течение четырех месяцев изменения должны были быть внесены во всю нормативную документацию компании, касаю­щуюся политики и процедур ее работы.

Уильяме показала проект извещения Ленгли и попросила высказать свое мнение. Ленгли сказал, что хотя извещение — идея хорошая, есть сомнения в том, что этого документа будет достаточно. Ре­гионы оперировали сотнями наименований товаров и привыкли к децентрализованному принятию ре­шений. Ленгли предложил Уильяме посетить регионы и обсудить политику цен и снабжения с местными ответственными лицами. Уильяме отказалась, посчитав, что подобные поездки требуют слишком много времени и денег, а при ее загруженности в штаб-квартире командировки и вовсе невозможны. Ленгли предложил подождать с введением новых процедур до ежегодного собрания компании, которое должно было состояться через три месяца. Там Уильяме могла встретиться с представителями регионов лично. Уильяме сказала, что это слишком большая отсрочка: если пик сезона продаж пройдет, новая политика может оказаться неэффективной. Она считала, что изменения следует вводить сейчас. Информацион­ные сообщения были разосланы на следующий день.

В несколько следующих дней пришли электронные ответы из семи регионов. Менеджеры сообща­ли о своем согласии и полной готовности к сотрудничеству.

В течение следующих восьми недель Уильяме не получила сведений о ценах и поставках ни из од­ного региона. Ответственные лица, посетившие местные склады, сообщили ей, что регионы работают по-старому. Видимо, региональные руководители использовали привычные для данного времени года процедуры. Позвонив одному из региональных менеджеров, Уильяме поняла, что он не имеет пред­ставления о том, кто она такая и никогда не слышал о ее должности директора по ценам и снабжению. Он также сказал: «У нас и без штаб-квартиры достаточно хлопот с целевыми показателями». Уильяме поняла, что ее должность и предложения никак не сказались на работе компании. Ей было непонятно, действительно ли менеджеры на местах так непослушны или стоило использовать другую коммуника­ционную стратегию.

Практическое занятие Windsock, Inc.

1. Введение. Группа разбивается на четыре подгруппы: головной офис, отдел ис­следований, отдел маркетинга/продаж и производственный. В группу голов­ного офиса входит чуть меньше студентов. Если подгруппы большие, под­ключите к их работе наблюдателей. Головной офис получает 500 соломинок для молока и 750 скрепок. Каждый участник читает только те ролевые пред­писания, которые касаются работы его подгруппы.

Необходимые материалы: пластиковые соломинки для молока (500 штук) и коробка скрепок (750 штук).

2. Выполнение задания. В зависимости от размеров группы выполнение задания может занять от 30 до 60 минут. Подгруппы выполняют свои функции и го­товят двухминутный отчет для акционеров.

3. Групповые отчеты. Каждая подгруппа готовит двухминутную презентацию для акционеров.

4. Отчеты наблюдателей (не обязательно). Наблюдатели делятся своими наход­ками с членами подгрупп.

5. Групповая дискуссия.

• Что помогало и что мешало внутригрупповой координации и кооперации?

• До какой степени коммуникация была открытой (закрытой)? К каким ре­зультатам это привело?

• Какие стили руководства были продемонстрированы?

• Какие типы командной взаимозависимости были выявлены?

Роли

Голоеной офис

Ваша команда представляет менеджеров и администрацию WINDSOCK, INC. Вы — сердце и пульс организации. Без координации и распределения ресурсов, кото­рыми вы занимаетесь, организация пойдет ко дну. Ваша задача состоит в том, чтобы управлять процессами в организации. Это непросто, поскольку вы должны согласовывать деятельность трех различных групп работников: отделов маркетин­га/продаж, производственного и конструкторского. Вы также должны заниматься распределением ресурсов, включая рабочие материалы (соломинки и скрепки), устанавливая сроки окончания работ, обеспечивая коммуникацию и формулируя требования к изделию.

Вы должны сформулировать миссию компании и обеспечить ее гармоничную и продуктивную работу.

WINDSOCK, INC. располагает 30 минутами (по решению инструктора это время может быть увеличено), чтобы спланировать рекламную кампанию и под­готовить макет рекламного сообщения, разработать проект мельницы и создать первые образцы для рассылки. Удачи всем!

Конструирование продукта

В вашу группу входят исследователи и разработчики WINDSOCK, INC. — мозг и творческое начало организации, поскольку без инноваций и успешно разрабо­танных изделий организация пойдет ко дну. Вы должны разработать изделия, способные выдержать рыночную конкуренцию по многим параметрам (функцио­нальности, эстетическим особенностям, издержкам, простоте производства, дос­тупности материалов).

Вы должны разработать проект изделия, который будет реализован группой производственников компании. Ваша мельница должна быть легкой, портатив­ной, простой в сборке и при этом хорошо выглядеть. Центральный офис контро­лирует бюджет и выделяет вашему подразделению материалы.

WINDSOCK, INC. располагает 30 минутами (по решению инструктора это время может быть увеличено), чтобы спланировать рекламную кампанию и под­готовить макет рекламного сообщения, разработать проект мельницы (задача ва­шей группы) и создать первые образцы для рассылки. Удачи всем!

Отдел маркетинга/продаж

Ваша команда занимается маркетингом/продажами в компании WINDSOCK, INC. Это становой хребет деятельности организации, поскольку без клиентов и продаж организация пойдет ко дну. Ваша задача состоит в выборе рынка, разра­ботке рекламной кампании для продвижения уникального изделия вашей фирмы, изготовлении макета рекламного объявления, обучении торговых представителей и разработке процедуры продаж как для конкретных потенциальных покупателей, так и для широкой публики.

В упражнении вы можете исходить из того, что маркетинговый анализ уже проведен. Сейчас ваша группа находится на стадии разработки рекламной кам­пании и макета рекламы изделия. Чтобы работа была эффективной, вы должны ясно представлять себе характеристики продукта и его отличие от аналогичных изделий, уже представленных на рынке. Центральный офис контролирует ваш бюджет и выделяет материалы, необходимые для работы вашего подразделения.

WINDSOCK, INC. располагает 30 минутами (по решению инструктора это время может быть увеличено), чтобы спланировать рекламную кампанию и под­готовить макет рекламного сообщения (задача вашей группы), разработать проект мельницы и создать первые образцы для рассылки. Удачи всем!

Произеодстеенный отдел

Вы — производственный отдел WINDSOCK, INC. Вы — сердцевина организа­ции, поскольку без команды, выпускающей продукцию, организация пойдет ко дну. Вы отвечаете за координацию работ по производству и доставке готовых из­делий. Продукт вашей компании имеет инновационный дизайн; ваше изделие дешевле, легче, портативнее, обладает более широкими возможностями и имеет более приятный внешний вид, чем разработки, уже представленные на рынке. Вы должны изготавливать мельницы, не превышая намеченного бюджета, в соответ­ствии с детальным описанием проекта, в определенные сроки и используя имеющиеся материалы.

Для выполнения упражнения сформируйте команду, составьте график выпус­ка продукции и изготовьте мельницы. Ваш бюджет, расходуемые материалы и спецификация изделия будут контролироваться головным офисом.

WINDSOCK, INC. располагает 30 минутами (по решению инструктора это время может быть увеличено), чтобы спланировать рекламную кампанию и под­готовить макет рекламного сообщения, разработать проект мельницы и создать первые образцы (задача вашей подгруппы) для рассылки. Удачи всем!

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме КеЙС ДЛЯ анализа:

  1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ (КЕЙС-СТАДИ)
  2. 4.5.1 Анализ своевременности выполнения процессов. Фаза III - Анализ: Определение возможностей для улучшений
  3. Ситуации для анализа
  4. Ситуации для анализа
  5. Ситуации для анализа
  6. Ситуации для анализа
  7. Ситуации для анализа
  8. 5.2. Подготовка данных для анализа
  9. 18.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  10. 4.13.2Ограничение возможностей для анализа из-за методологии документирования
  11. 42. Значение анализа финансово-хозяйственной деятельности для планирования
  12. 42. Значение анализа финансово-хозяйственной деятельности для планирования
  13. 9.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  14. 6.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  15. 3.3.2 Основа для анализа и оценки административных бизнес-процессов
  16. 2.3. Особенности инвестиционного анализа для малого предприятия
  17. Бостонская матрица для анализа рынка и продуктов