КеЙС ДЛЯ анализа
Sunflower Incorporated — это крупная дистрибьюторская компания, в которой более 5 тыс. сотрудников, а валовой доход от продаж превышает 550 млн долл. (1992 г.).
Компания приобретает снеки и напитки и поставляет их магазинам в Соединенных Штатах и Канаде, не принадлежащим крупным торговым сетям. Компания распространяет кукурузные, картофельные и маисовые чипсы, сырные колечки, арахис. Соединенные Штаты и Канада поделены на 22 региона; каждый регион имеет свой центральный товарный склад, торговых представителей, финансовый отдел и отдел сбыта. Компания поставляет продукцию с национальными и местными брендами, а также самостоятельно пакует некоторые виды изделий, имеющих частные марки. Конкуренция в этой отрасли очень острая. Потребность в напитках падает, и такие крупные компании, как Procter & Gamble и Frito-Lay, разрабатывают новые виды закусок, чтобы отвоевать себе долю рынка, принадлежащую малым компаниям вроде Sunflower. Головной офис компании стремится к автономии в регионах, поскольку везде существуют свои вкусы и привычки. Например, в северовосточных штатах лучше покупают канадское виски и американский бурбон, а на востоке предпочитают водку, джин и ром. Мексиканцы на юго-западе лучше покупают закуски с острыми приправами.В начале 1988 г. Sunflower начала использовать систему финансовой отчетности, в которой сопоставлялись показатели продаж, убытков и прибылей по отдельным регионам. Работа каждого регионального отделения оценивалась по полученной прибыли, и топ-менеджеры с удивлением узнали, что размер прибыли существенно различается. В 1990 г. различия были так велики, что руководство решило ввести некоторую стандартизацию. Было высказано предположение, что в регионах, получивших высокую прибыль, для улучшения финансовых показателей иногда реализуют низкокачественные продукты.
Эта практика могла повредить имиджу Sunflower. Для сохранения своей доли рынка многие регионы боролись за цены не на жизнь, а на смерть. После того как Anheuser-Busch Company (подразделение Eagle Snack) снизила цены на закуски, такие национальные дистрибьюторы, как Frito-Lay, Borden, Nabisco, Procter & Gamble (Pringles) и Standards Brands (Planters Peanuts), для сохранения или увеличения своей доли на рынке были вынуждены также снизить свои цены или предложить новые продукты.По мере того как проблемы нарастали, Джо Стилмэн, президент Sunflower, решил создать новую должность, чтобы проводить мониторинг цен и тенденций в заказах магазинов. Для этого из финансового отдела конкурирующей организации была приглашена Лоретта Уильяме. Ее новая должность стала называться «директор по ценам и снабжению» (director of pricing and purchasing), и по финансовым вопросам она отчитывалась перед вице-президентом Питером Ленгли. Ленгли дал Уильяме большие полномочия в организации работы и предложил ей вводить любые необходимые на ее взгляд правила и процедуры. Ей также было предложено собирать информацию по каждому региону. О назначении Уильяме директора всех 22 региональных отделений были извещены официальным письмом. Копии письма получили все склады, оно было вывешено на доске объявлений. Информация также появилась в газете компании.
Через три недели работы Уильяме решила две неотложные проблемы. Некоторое время спустя она поняла, что необходимо обратиться к исследованию информационных технологий. Уильяме верила, что ИТ помогут в процессе принятия решений в штаб-квартире. Топ-менеджеры подразделений поддерживали связь с помощью электронной почты, однако рядовые сотрудники и торговые представители не имели такой возможности. Только несколько старших менеджеров почти в половине подразделений использовали электронную связь регулярно.
На ближайшее время Уильяме поставила задачу стандартизировать по регионам процесс принятия решений в проблемных ситуациях, связанных с установлением цен и сбытом.
Эту задачу нужно было решить немедленно. Для начала она обязала должностных лиц всех регионов, занимающихся финансами, извещать ее о всех изменениях цен на местных рынках более чем на 3%. Она также решила, чтовсе контракты на местные поставки, превышающие 5 тыс. долл., должны оформляться в ее офисе. (Примерно 60% наименований товаров, распространяемых в регионах, приобретали в больших количествах и поставляли из головного офиса. Остальные 40% приобретали и распространяли в самих регионах.) Уильяме верила, что стандартизировать операции можно только при наличии информации в головном офисе о любом намечающемся изменении цен или поставок. Она обсудила предлагаемую политику с Ленгли. Тот согласился, и они составили для президента и совета директоров компании формальное предложение, которое и было одобрено. Новшества были связаны с непростым изменением политики работы Sunflower. Отпускной сезон приближался к пику, поэтому Уильяме хотела начать изменения немедленно. Уильяме решила разослать всем региональным сотрудникам, ответственным за финансы и поставки, электронные письма и факсы, извещающие о новых правилах. В течение четырех месяцев изменения должны были быть внесены во всю нормативную документацию компании, касающуюся политики и процедур ее работы.
Уильяме показала проект извещения Ленгли и попросила высказать свое мнение. Ленгли сказал, что хотя извещение — идея хорошая, есть сомнения в том, что этого документа будет достаточно. Регионы оперировали сотнями наименований товаров и привыкли к децентрализованному принятию решений. Ленгли предложил Уильяме посетить регионы и обсудить политику цен и снабжения с местными ответственными лицами. Уильяме отказалась, посчитав, что подобные поездки требуют слишком много времени и денег, а при ее загруженности в штаб-квартире командировки и вовсе невозможны. Ленгли предложил подождать с введением новых процедур до ежегодного собрания компании, которое должно было состояться через три месяца. Там Уильяме могла встретиться с представителями регионов лично.
Уильяме сказала, что это слишком большая отсрочка: если пик сезона продаж пройдет, новая политика может оказаться неэффективной. Она считала, что изменения следует вводить сейчас. Информационные сообщения были разосланы на следующий день.В несколько следующих дней пришли электронные ответы из семи регионов. Менеджеры сообщали о своем согласии и полной готовности к сотрудничеству.
В течение следующих восьми недель Уильяме не получила сведений о ценах и поставках ни из одного региона. Ответственные лица, посетившие местные склады, сообщили ей, что регионы работают по-старому. Видимо, региональные руководители использовали привычные для данного времени года процедуры. Позвонив одному из региональных менеджеров, Уильяме поняла, что он не имеет представления о том, кто она такая и никогда не слышал о ее должности директора по ценам и снабжению. Он также сказал: «У нас и без штаб-квартиры достаточно хлопот с целевыми показателями». Уильяме поняла, что ее должность и предложения никак не сказались на работе компании. Ей было непонятно, действительно ли менеджеры на местах так непослушны или стоило использовать другую коммуникационную стратегию.
Практическое занятие Windsock, Inc.
1. Введение. Группа разбивается на четыре подгруппы: головной офис, отдел исследований, отдел маркетинга/продаж и производственный. В группу головного офиса входит чуть меньше студентов. Если подгруппы большие, подключите к их работе наблюдателей. Головной офис получает 500 соломинок для молока и 750 скрепок. Каждый участник читает только те ролевые предписания, которые касаются работы его подгруппы.
Необходимые материалы: пластиковые соломинки для молока (500 штук) и коробка скрепок (750 штук).
2. Выполнение задания. В зависимости от размеров группы выполнение задания может занять от 30 до 60 минут. Подгруппы выполняют свои функции и готовят двухминутный отчет для акционеров.
3. Групповые отчеты. Каждая подгруппа готовит двухминутную презентацию для акционеров.
4. Отчеты наблюдателей (не обязательно). Наблюдатели делятся своими находками с членами подгрупп.
5. Групповая дискуссия.
• Что помогало и что мешало внутригрупповой координации и кооперации?
• До какой степени коммуникация была открытой (закрытой)? К каким результатам это привело?
• Какие стили руководства были продемонстрированы?
• Какие типы командной взаимозависимости были выявлены?
Роли
Голоеной офис
Ваша команда представляет менеджеров и администрацию WINDSOCK, INC. Вы — сердце и пульс организации. Без координации и распределения ресурсов, которыми вы занимаетесь, организация пойдет ко дну. Ваша задача состоит в том, чтобы управлять процессами в организации. Это непросто, поскольку вы должны согласовывать деятельность трех различных групп работников: отделов маркетинга/продаж, производственного и конструкторского. Вы также должны заниматься распределением ресурсов, включая рабочие материалы (соломинки и скрепки), устанавливая сроки окончания работ, обеспечивая коммуникацию и формулируя требования к изделию.
Вы должны сформулировать миссию компании и обеспечить ее гармоничную и продуктивную работу.
WINDSOCK, INC. располагает 30 минутами (по решению инструктора это время может быть увеличено), чтобы спланировать рекламную кампанию и подготовить макет рекламного сообщения, разработать проект мельницы и создать первые образцы для рассылки. Удачи всем!
Конструирование продукта
В вашу группу входят исследователи и разработчики WINDSOCK, INC. — мозг и творческое начало организации, поскольку без инноваций и успешно разработанных изделий организация пойдет ко дну. Вы должны разработать изделия, способные выдержать рыночную конкуренцию по многим параметрам (функциональности, эстетическим особенностям, издержкам, простоте производства, доступности материалов).
Вы должны разработать проект изделия, который будет реализован группой производственников компании. Ваша мельница должна быть легкой, портативной, простой в сборке и при этом хорошо выглядеть. Центральный офис контролирует бюджет и выделяет вашему подразделению материалы.
WINDSOCK, INC. располагает 30 минутами (по решению инструктора это время может быть увеличено), чтобы спланировать рекламную кампанию и подготовить макет рекламного сообщения, разработать проект мельницы (задача вашей группы) и создать первые образцы для рассылки. Удачи всем!
Отдел маркетинга/продаж
Ваша команда занимается маркетингом/продажами в компании WINDSOCK, INC. Это становой хребет деятельности организации, поскольку без клиентов и продаж организация пойдет ко дну. Ваша задача состоит в выборе рынка, разработке рекламной кампании для продвижения уникального изделия вашей фирмы, изготовлении макета рекламного объявления, обучении торговых представителей и разработке процедуры продаж как для конкретных потенциальных покупателей, так и для широкой публики.
В упражнении вы можете исходить из того, что маркетинговый анализ уже проведен. Сейчас ваша группа находится на стадии разработки рекламной кампании и макета рекламы изделия. Чтобы работа была эффективной, вы должны ясно представлять себе характеристики продукта и его отличие от аналогичных изделий, уже представленных на рынке. Центральный офис контролирует ваш бюджет и выделяет материалы, необходимые для работы вашего подразделения.
WINDSOCK, INC. располагает 30 минутами (по решению инструктора это время может быть увеличено), чтобы спланировать рекламную кампанию и подготовить макет рекламного сообщения (задача вашей группы), разработать проект мельницы и создать первые образцы для рассылки. Удачи всем!
Произеодстеенный отдел
Вы — производственный отдел WINDSOCK, INC. Вы — сердцевина организации, поскольку без команды, выпускающей продукцию, организация пойдет ко дну. Вы отвечаете за координацию работ по производству и доставке готовых изделий. Продукт вашей компании имеет инновационный дизайн; ваше изделие дешевле, легче, портативнее, обладает более широкими возможностями и имеет более приятный внешний вид, чем разработки, уже представленные на рынке. Вы должны изготавливать мельницы, не превышая намеченного бюджета, в соответствии с детальным описанием проекта, в определенные сроки и используя имеющиеся материалы.
Для выполнения упражнения сформируйте команду, составьте график выпуска продукции и изготовьте мельницы. Ваш бюджет, расходуемые материалы и спецификация изделия будут контролироваться головным офисом.
WINDSOCK, INC. располагает 30 минутами (по решению инструктора это время может быть увеличено), чтобы спланировать рекламную кампанию и подготовить макет рекламного сообщения, разработать проект мельницы и создать первые образцы (задача вашей подгруппы) для рассылки. Удачи всем!
Еще по теме КеЙС ДЛЯ анализа:
- СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ (КЕЙС-СТАДИ)
- 4.5.1 Анализ своевременности выполнения процессов. Фаза III - Анализ: Определение возможностей для улучшений
- Ситуации для анализа
- Ситуации для анализа
- Ситуации для анализа
- Ситуации для анализа
- Ситуации для анализа
- 5.2. Подготовка данных для анализа
- 18.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
- 4.13.2Ограничение возможностей для анализа из-за методологии документирования
- 42. Значение анализа финансово-хозяйственной деятельности для планирования
- 42. Значение анализа финансово-хозяйственной деятельности для планирования
- 9.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
- 6.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
- 3.3.2 Основа для анализа и оценки административных бизнес-процессов
- 2.3. Особенности инвестиционного анализа для малого предприятия
- Бостонская матрица для анализа рынка и продуктов