<<
>>

Кейс ДЛЯ анализа

Century Medical

Сэм Нолан был главным лицом в Century Medical, крупной фармацевтической фирме Коннектикута, ответственным за внедрение ИТ. Он поступил в компанию четыре года назад, и с того времени Century сделала многое, чтобы внедрить ИТ.

Нолан уже возглавлял проект по разработке и созданию двух высокоэффективных систем для Century. Одна из них была предназначена для управления налогами в отделе работы с персоналом. Другой веб-проект позволял согласовывать текущую рабо­ту поставщиков и производственников. Хотя после создания системы прошло всего несколько меся­цев, по самым скромным предположениям ее внедрение должно было сократить ежегодные расходы Century почти на 2 млн долл. Раньше менеджеры по закупкам буквально тонули в бумагах. Процесс закупок начинался с заполнения бланка заказа. Затем заказ путешествовал из кабинета в кабинет, получая необходимые резолюции и подписи, пока не приобретал окончательного статуса. Новая веб- система позволяла работникам оформлять требования на компьютере, а затем по электронной почте доставлять их всем, кто должен был их завизировать. Время оформления заявки сократилось от недель до дней и даже часов. Готовый документ система автоматически переправляла поставщику. Кроме того, поскольку новая система существенно сокращала время, которое менеджеры тратили на бумаги, и теперь они получили возможность работать согласованно, находя лучших поставщиков и заключая более выгодные сделки.

Нолан с тоской вспоминал о часах, потраченных на уговоры, когда он доказывал сотрудникам, что ИТ не только экономят время и деньги, но также укрепляют командный стиль работы и позволяют лю­дям лучше контролировать собственную деятельность. Однажды он позвонил одной из старейших со­трудниц отдела по работе с персоналом, 61-летней Этель Мур. Когда Нолан начал знакомить ее с ин- транетом компании, она пришла в ужас, но теперь оказалась одной из его главных сторонниц. Фактиче­ски именно Этель натолкнула его на мысль о веб-системе работы с персоналом. Объединившись в команду, они разработали идею веб-связи менеджеров Century, сотрудников, занимающихся подбором кадров, и соискателей. Когда Нолан изложил идею своему начальнику, исполнительному вице- президенту Сандре Айви, она с энтузиазмом одобрила ее, и в течение нескольких недель было получе­но решение на реализацию этого проекта.

Однако все изменилось, когда через шесть месяцев Айви перешла на более выгодную работу в Нью-Йорке. Ее преемник Том Kapp, казалось, не слишком заинтересовался проектом. Уже при первой встрече он сказал, что считает его простой тратой времени и денег. Он также сразу же не одобрил не­скольких новых кандидатов на работу несмотря на то, что они дважды прошли внутреннюю проверку и сэкономили компании деньги на обучение. «Продолжайте работать по-старому. В любом случае все подобные дела должны выполняться на основе личных контактов с людьми, — сказал Kapp. — Вы ни­когда не получите таких впечатлений от компьютера, как от беседы с реальным человеком. Что касает­ся внутреннего подбора кадров, вряд ли так уж трудно поговорить с людьми, если они и так уже рабо­тают здесь, в компании». Казалось, Kapp не понимал, зачем вообще нужны ИТ. Он был возмущен, когда Этель Мур сказала, что система разработана «на веб-основе».

Он с гордостью заявил, что ни разу не заходил в интранет Century и что он уверен, что «мода на Интернет» пройдет через год-другой. На него не подействовал даже энтузиазм Этель. Она пыталась объяснить, какие возможности дает интранет в работе с персоналом и каковы выгоды от такой работы как для отдела кадров, так и для компании в целом. Но он отмахнулся от нее: «ИТ нужны тем, кто работает в информационном отделе. Я работаю с людьми, и вы тоже должны работать с ними». Этель потерпела поражение, и Нолан понял, что убедить Kappa в необходимости командного подхода — это все равно, что стараться пробить головой стену. Ближе к концу встречи Kapp даже пошутил, сказав, что лучше бы группа, затеявшая проект, купила пару шкафов под картотеку — сэкономили бы всем время и деньги.

Когда команда уже считала, что дела идут хуже некуда, Kapp подбросил новую бомбу. Больше члены команды не смогут получать информацию от пользователей новой системы. Нолан боялся, что без контакта с ними система не будет выполнять своих задач или пользователи просто будут ее бойко­тировать из-за того, что не смогут участвовать в работе. Без сомнения, это вызвало бы удовлетворен­ную улыбку у Kappa («Я же вам говорил...»).

Проект превращался в анекдот. Живой и склонный к нововведениям отдел по работе с персона­лом, как его видела команда Нолана, превращался в пустую мечту. Но, несмотря на разочарование, Нолану было интересно, Kapp — просто упрям или действительно считает, что если отдел кадров ра­ботает «с людьми», то ему не нужна информационная система.

Кейс ДЛЯ анализа Изделие X

Несколько лет назад высшее руководство многомиллиардной корпорации решило, что изделие X было неудачным и работу над ним следует прекратить. Потери превысили 100 млн долл. О том, что X неуда­чен еще за шесть лет до принятия решения о прекращении его изготовления знали по крайней мере пятеро. Трое из них — заводские менеджеры, которые каждый день непосредственно сталкивались с проблемами при его изготовлении. Еще двое были торговыми представителями. Они понимали, что производственные проблемы нельзя решить без дополнительных вложений; поэтому должна была вырасти и цена изделия, а тогда оно становилось неконкурентоспособным на рынке.

Эта информация не дошла до руководства по ряду причин. Во-первых, работники верили, что смо­гут превратить недостатки в достоинства. Но чем больше они боролись с трудностями, тем яснее ста­новился глобальный характер первичной ошибки. Кроме того, плохие новости нужно было как-то пере­дать руководству. Все знали, что в их компании плохие новости тяжело воспринимаются руководством, если при этом не предлагается решение проблемы. Также было известно, что высшему руководству изделие X было представлено как новый лидер в своей области. Таким образом, линейными руководи­телями было потрачено много времени на составление докладной записки, которая должна была бы проинформировать высшее руководство о положении дел, не сразив его наповал.

Менеджеры среднего звена ознакомились с докладной и посчитали ее слишком откровенной и прямолинейной. Поскольку именно они проводили производственные и маркетинговые исследования, по результатам которых было принято решение о производстве изделия X, докладная линейных руко­водителей ставила под сомнение обоснованность их анализа. Менеджерам среднего звена нужно было время, чтобы убедиться в справедливости мрачных предположений и разработать скорректированные стратегии. Им хотелось, чтобы пессимистическую информацию сопровождали конструктивные предло­жения. Отсрочка еще более увеличивалась.

Когда менеджеры среднего звена убедилось в справедливости печальных прогнозов, они начали передавать их высшему руководству, но строго дозированно. Менеджеры старательно готовили себе защиту на случай начальственного гнева. Их тактика состояла в сокращении докладных записок и представлении результатов в общем виде. Они говорили, что текстовые сокращения были неизбежны, поскольку высшее руководство всегда неодобрительно относилось к пространным документам. Кроме того, руководство считало, что объем «хороших» документов не должен превышать одной страницы. В результате высшее руководство получало обрывочные сведения, не позволявшие верно оценить мас­штабы проблемы (а не проблему как таковую) и степень контроля над ней менеджеров среднего уровня и непосредственных исполнителей.

Высшее руководство продолжало говорить об изделии с воодушевлением, в частности о том, что компания окажет ему финансовую поддержку. Линейные менеджеры пребывали в подавленном со­стоянии. Они не понимали, почему финансирование изделия не прекращается и почему проводятся исследования производственных и маркетинговых проблем, которые и так были хорошо известны. В результате они стали подавать докладные все реже, выражать свою тревогу более мягко, одновремен­но стараясь переложить ответственность за проблему на менеджеров среднего уровня. В результате, когда заводским менеджерам задавали вопросы их рабочие и бригадиры, они могли лишь ответить, что компания продолжает изучать ситуацию и не прекращает финансирования работ. Эти сведения сбива­ли бригадиров с толку и делали их равнодушными к проблеме.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Кейс ДЛЯ анализа:

  1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ (КЕЙС-СТАДИ)
  2. 4.5.1 Анализ своевременности выполнения процессов. Фаза III - Анализ: Определение возможностей для улучшений
  3. Ситуации для анализа
  4. Ситуации для анализа
  5. Ситуации для анализа
  6. Ситуации для анализа
  7. Ситуации для анализа
  8. 5.2. Подготовка данных для анализа
  9. 18.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  10. 4.13.2Ограничение возможностей для анализа из-за методологии документирования
  11. 42. Значение анализа финансово-хозяйственной деятельности для планирования
  12. 42. Значение анализа финансово-хозяйственной деятельности для планирования
  13. 9.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  14. 6.1. Источники информации для анализа бизнес-плана