Кейс ДЛЯ анализа
Сэм Нолан был главным лицом в Century Medical, крупной фармацевтической фирме Коннектикута, ответственным за внедрение ИТ. Он поступил в компанию четыре года назад, и с того времени Century сделала многое, чтобы внедрить ИТ.
Нолан уже возглавлял проект по разработке и созданию двух высокоэффективных систем для Century. Одна из них была предназначена для управления налогами в отделе работы с персоналом. Другой веб-проект позволял согласовывать текущую работу поставщиков и производственников. Хотя после создания системы прошло всего несколько месяцев, по самым скромным предположениям ее внедрение должно было сократить ежегодные расходы Century почти на 2 млн долл. Раньше менеджеры по закупкам буквально тонули в бумагах. Процесс закупок начинался с заполнения бланка заказа. Затем заказ путешествовал из кабинета в кабинет, получая необходимые резолюции и подписи, пока не приобретал окончательного статуса. Новая веб- система позволяла работникам оформлять требования на компьютере, а затем по электронной почте доставлять их всем, кто должен был их завизировать. Время оформления заявки сократилось от недель до дней и даже часов. Готовый документ система автоматически переправляла поставщику. Кроме того, поскольку новая система существенно сокращала время, которое менеджеры тратили на бумаги, и теперь они получили возможность работать согласованно, находя лучших поставщиков и заключая более выгодные сделки.Нолан с тоской вспоминал о часах, потраченных на уговоры, когда он доказывал сотрудникам, что ИТ не только экономят время и деньги, но также укрепляют командный стиль работы и позволяют людям лучше контролировать собственную деятельность. Однажды он позвонил одной из старейших сотрудниц отдела по работе с персоналом, 61-летней Этель Мур. Когда Нолан начал знакомить ее с ин- транетом компании, она пришла в ужас, но теперь оказалась одной из его главных сторонниц.
Фактически именно Этель натолкнула его на мысль о веб-системе работы с персоналом. Объединившись в команду, они разработали идею веб-связи менеджеров Century, сотрудников, занимающихся подбором кадров, и соискателей. Когда Нолан изложил идею своему начальнику, исполнительному вице- президенту Сандре Айви, она с энтузиазмом одобрила ее, и в течение нескольких недель было получено решение на реализацию этого проекта.Однако все изменилось, когда через шесть месяцев Айви перешла на более выгодную работу в Нью-Йорке. Ее преемник Том Kapp, казалось, не слишком заинтересовался проектом. Уже при первой встрече он сказал, что считает его простой тратой времени и денег. Он также сразу же не одобрил нескольких новых кандидатов на работу несмотря на то, что они дважды прошли внутреннюю проверку и сэкономили компании деньги на обучение. «Продолжайте работать по-старому. В любом случае все подобные дела должны выполняться на основе личных контактов с людьми, — сказал Kapp. — Вы никогда не получите таких впечатлений от компьютера, как от беседы с реальным человеком. Что касается внутреннего подбора кадров, вряд ли так уж трудно поговорить с людьми, если они и так уже работают здесь, в компании». Казалось, Kapp не понимал, зачем вообще нужны ИТ. Он был возмущен, когда Этель Мур сказала, что система разработана «на веб-основе». Он с гордостью заявил, что ни разу не заходил в интранет Century и что он уверен, что «мода на Интернет» пройдет через год-другой. На него не подействовал даже энтузиазм Этель. Она пыталась объяснить, какие возможности дает интранет в работе с персоналом и каковы выгоды от такой работы как для отдела кадров, так и для компании в целом. Но он отмахнулся от нее: «ИТ нужны тем, кто работает в информационном отделе. Я работаю с людьми, и вы тоже должны работать с ними». Этель потерпела поражение, и Нолан понял, что убедить Kappa в необходимости командного подхода — это все равно, что стараться пробить головой стену. Ближе к концу встречи Kapp даже пошутил, сказав, что лучше бы группа, затеявшая проект, купила пару шкафов под картотеку — сэкономили бы всем время и деньги.
Когда команда уже считала, что дела идут хуже некуда, Kapp подбросил новую бомбу. Больше члены команды не смогут получать информацию от пользователей новой системы. Нолан боялся, что без контакта с ними система не будет выполнять своих задач или пользователи просто будут ее бойкотировать из-за того, что не смогут участвовать в работе. Без сомнения, это вызвало бы удовлетворенную улыбку у Kappa («Я же вам говорил...»).
Проект превращался в анекдот. Живой и склонный к нововведениям отдел по работе с персоналом, как его видела команда Нолана, превращался в пустую мечту. Но, несмотря на разочарование, Нолану было интересно, Kapp — просто упрям или действительно считает, что если отдел кадров работает «с людьми», то ему не нужна информационная система.
Кейс ДЛЯ анализа Изделие X
Несколько лет назад высшее руководство многомиллиардной корпорации решило, что изделие X было неудачным и работу над ним следует прекратить. Потери превысили 100 млн долл. О том, что X неудачен еще за шесть лет до принятия решения о прекращении его изготовления знали по крайней мере пятеро. Трое из них — заводские менеджеры, которые каждый день непосредственно сталкивались с проблемами при его изготовлении. Еще двое были торговыми представителями. Они понимали, что производственные проблемы нельзя решить без дополнительных вложений; поэтому должна была вырасти и цена изделия, а тогда оно становилось неконкурентоспособным на рынке.
Эта информация не дошла до руководства по ряду причин. Во-первых, работники верили, что смогут превратить недостатки в достоинства. Но чем больше они боролись с трудностями, тем яснее становился глобальный характер первичной ошибки. Кроме того, плохие новости нужно было как-то передать руководству. Все знали, что в их компании плохие новости тяжело воспринимаются руководством, если при этом не предлагается решение проблемы. Также было известно, что высшему руководству изделие X было представлено как новый лидер в своей области. Таким образом, линейными руководителями было потрачено много времени на составление докладной записки, которая должна была бы проинформировать высшее руководство о положении дел, не сразив его наповал.
Менеджеры среднего звена ознакомились с докладной и посчитали ее слишком откровенной и прямолинейной. Поскольку именно они проводили производственные и маркетинговые исследования, по результатам которых было принято решение о производстве изделия X, докладная линейных руководителей ставила под сомнение обоснованность их анализа. Менеджерам среднего звена нужно было время, чтобы убедиться в справедливости мрачных предположений и разработать скорректированные стратегии. Им хотелось, чтобы пессимистическую информацию сопровождали конструктивные предложения. Отсрочка еще более увеличивалась.
Когда менеджеры среднего звена убедилось в справедливости печальных прогнозов, они начали передавать их высшему руководству, но строго дозированно. Менеджеры старательно готовили себе защиту на случай начальственного гнева. Их тактика состояла в сокращении докладных записок и представлении результатов в общем виде. Они говорили, что текстовые сокращения были неизбежны, поскольку высшее руководство всегда неодобрительно относилось к пространным документам. Кроме того, руководство считало, что объем «хороших» документов не должен превышать одной страницы. В результате высшее руководство получало обрывочные сведения, не позволявшие верно оценить масштабы проблемы (а не проблему как таковую) и степень контроля над ней менеджеров среднего уровня и непосредственных исполнителей.
Высшее руководство продолжало говорить об изделии с воодушевлением, в частности о том, что компания окажет ему финансовую поддержку. Линейные менеджеры пребывали в подавленном состоянии. Они не понимали, почему финансирование изделия не прекращается и почему проводятся исследования производственных и маркетинговых проблем, которые и так были хорошо известны. В результате они стали подавать докладные все реже, выражать свою тревогу более мягко, одновременно стараясь переложить ответственность за проблему на менеджеров среднего уровня. В результате, когда заводским менеджерам задавали вопросы их рабочие и бригадиры, они могли лишь ответить, что компания продолжает изучать ситуацию и не прекращает финансирования работ. Эти сведения сбивали бригадиров с толку и делали их равнодушными к проблеме.
Еще по теме Кейс ДЛЯ анализа:
- СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ (КЕЙС-СТАДИ)
- 4.5.1 Анализ своевременности выполнения процессов. Фаза III - Анализ: Определение возможностей для улучшений
- Ситуации для анализа
- Ситуации для анализа
- Ситуации для анализа
- Ситуации для анализа
- Ситуации для анализа
- 5.2. Подготовка данных для анализа
- 18.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
- 4.13.2Ограничение возможностей для анализа из-за методологии документирования
- 42. Значение анализа финансово-хозяйственной деятельности для планирования
- 42. Значение анализа финансово-хозяйственной деятельности для планирования
- 9.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
- 6.1. Источники информации для анализа бизнес-плана