<<
>>

Кейс ДЛЯ анализа

Acetate Department

Ацетатный цех выпускает около 20 видов вязких жидкостей, используемых дру­гим подразделением для производства прозрачной пленки Пленку либо оставля­ют чистой, либо покрывают фотоэмульсией или оксидом железа.

Исходная ситуация. Подразделение было расположено в старом четырехэтаж­ном здании (илл. 7.15). Последовательность рабочих операций была такова.

1. Ежедневно 20 видов порошка доставлялось в бумажных упаковках по 50 фун­тов. Кроме того, еженедельно прибывали автоцистерны с жидким сырьем.

2. Двое-трое подсобных рабочих на автопогрузчике с вилочным захватом долж­ны были разгружать поддоны с фасованным порошком.

3. Несколько раз за смену рабочие должны были с помощью подъемника доставлять упаковки на третий этаж, где они временно складывались око­ло стен.

4. Смеси готовили под руководством бригадира. В соответствии с рецептурой бригадир, члены бригады и подсобные рабочие открывали клапаны цистерн с жидкостью и вручную насыпали определенное количество сухих компонен­тов.

«Тесто» перемешивалось гигантскими взбивалками и нагревалось до оп­ределенной температуры.

5. Когда очередная порция была готова, ее перекачивали в емкость для готовой продукции.

Администратор

6. После завершения каждого производственного цикла бригада должна была хорошо отчистить рабочие поверхности от порошка и выбросить все упаков­ки, поскольку технология требовала точной дозировки всех компонентов. Структура подразделения представлена на илл. 7.16.

Подсобными рабочими, как правило, были мужчины 18—25 лет; квалифици­рованными — 25—40 лет, а бригадирам и руководителям было 40—60 лет. На­чальники смены имели фиксированный оклад, а оплата бригадиров, квалифици­рованных и подсобных рабочих была почасовая.

Чтобы изготовить 20 млн фунтов продукта в год, подразделение работало круглосуточно всю неделю. Смены работали следующим образом: начальник смены, два его бригадира и сами бригады должны были работать две недели в дневную смену (с 8 до 16 часов), затем две недели вечером (с 16 до 24 часов), и еще две — ночью (с полуночи до 8 утра). По окончании каждых двух недель при переходе на новый режим работы работники получали два выходных дня.

За смену бригадир и его подчиненные должны были изготовить две-три пар­тии продукта. Часто изготовление партии начинала одна смена, а завершала уже другая. Работа вечерней и ночной смен была несколько проще, поскольку в это время служба доставки не работала, однако они больше времени тратили на уборку. В начале смены начальник смены сообщал бригадирам, на какой стадии процесса находится партия продукта, каков порядок составления смеси, какие ожидаются поставки и где необходимо провести уборку. Периодически во время смены начальник смены отправлял в лабораторию для анализа образцы продукта.

Менеджеры и работники офиса (руководитель подразделения, штатный ин­женер, лаборант) работали только в дневную смену, но в экстренных случаях на­чальники других смен могли связаться с ними по телефону.

В целом в подразделении работать было приятно. В цехе было немного жарковато, но светло, тихо и чисто. В перерывах между загрузками рабочие иг­рали в дартс, и соревнования бывали яростными и шумными, особенно в ве­чернюю и ночную смену. Часто после работы бригада шла в круглосуточный боулинг, даже в час ночи. Текучесть кадров и прогулы в подразделении были низкими. Многие работники всю жизнь проработали в компании, нередко — в одном подразделении. Корпорация была крупной, руководствовалась патерна­листскими принципами, хорошо платила и давала дополнительные преимуще­ства, включая крупные премии, которые получали все сотрудники. И вот на­ступили перемены.

Новая система. Для повышения производительности труда подразделение бы­ло полностью реконструировано, и партионное производство промежуточного продукта было заменено на непрерывное.

Само здание осталось прежним, но бы­ло существенно перестроено (илл. 7.17). Новый производственный процесс вы­глядел так.

1. Сыпучее сырье в основном доставлялось на грузовиках в больших алюминие­вых контейнерах на 500 фунтов.

2. Кладовщик (ранее подсобный рабочий) теперь работал на первом этаже, принимая сырье и наполняя контейнеры с помощью автопогрузчика.

3. Главный оператор (ранее бригадир) руководил изготовлением полуфабрика­та с панели управления, расположенной на четвертом этаже, вдоль стены, отделявшей его от офисных помещений. После засыпки сухих компонентов смеси дальнейший процесс происходил автоматически: специальная про­грамма открывала и закрывала нужные клапаны, добавляла, нагревала, пе­ремешивала и т.д. Сидя за столом с панелью управления, оператор наблю­дал за поддержанием нужной температуры и выполнением всех технологи­ческих требований.

Технические изменения позволили существенно сократить штат работников подразделения. Его новая структура представлена на илл. 7.18. Появилась одна новая должность: оператор насосной станции, — который помещался в неболь­шой будке на расстоянии 30 метров от основного здания. Он занимался насоса­ми, перекачивающими готовую продукцию в резервуары для хранения.

Новая система работы подняла производственные мощности подразделения до 25 млн фунтов в год. Заработная плата повысилась на 15%. Ни один из прежних работников подразделения не был уволен; все они получили другую работу в самой компании.

К несчастью, реальная выработка в течение нескольких месяцев после завер­шения реконструкции и переподготовки стала заметно отличаться от намеченных показателей. Фактический объем выработки не отличался от того, что давала

прежняя технология. Заметно возросло число прогулов, а ряд серьезных ошибок операторов привел к крупным потерям.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Кейс ДЛЯ анализа:

  1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ (КЕЙС-СТАДИ)
  2. 4.5.1 Анализ своевременности выполнения процессов. Фаза III - Анализ: Определение возможностей для улучшений
  3. Ситуации для анализа
  4. Ситуации для анализа
  5. Ситуации для анализа
  6. Ситуации для анализа
  7. Ситуации для анализа
  8. 5.2. Подготовка данных для анализа
  9. 18.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  10. 4.13.2Ограничение возможностей для анализа из-за методологии документирования
  11. 42. Значение анализа финансово-хозяйственной деятельности для планирования
  12. 42. Значение анализа финансово-хозяйственной деятельности для планирования
  13. 9.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  14. 6.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  15. 3.3.2 Основа для анализа и оценки административных бизнес-процессов
  16. 2.3. Особенности инвестиционного анализа для малого предприятия