<<
>>

Кейс ДЛЯ анализа

TopDog Software

В 39 лет, после почти 15 лет работы в компании, лидирующей в производстве программного обес'е чения на Западном побережье, Эри Уэйнер (Ari Weiner) и его невеста Мэри Карпентер (Мэ- Carpenter) продали свои ценные бумаги, сняли все свои сбережения, в том числе и с кредитных каг и открыли собственное дело, назвав его TopDog Software в честь своей любимой аляскинской лаио Они разработали новый пакет программ для управления взаимоотношениями с клиентами (custode relationship management, CRM). В то время на рынке не было ничего подобного, и будущие супруг несомненно, были первыми. Пакет программ был особенно полезен центрам по приему заказов т телефону, поскольку позволял наиболее эффективно оперировать данными о потребителях и прак­тически мгновенно поставлять сведения, необходимые операторам, отвечающим на звонки. ГЪ:- граммы, которые можно было использовать самостоятельно или в комплексе с другими, существе- но ускорили процесс идентификации потребителей и поиска нужных сведений. Кроме того, инфор­мация в пакете предоставлялась операторам в удобной форме, что позволяло центрам по npnev. заказов и другим видам сервиса работать быстрее и поддерживать с потребителями доброжела­тельные отношения.

Время для выпуска пакета программ было выбрано удачно. CRM еще только начали входить = употребление, и TopDog смогла воспользоваться преимуществами новой ниши на развивающее рынке. Уэйнер и Карпентер, пригласив к себе в качестве партнеров двух прежних коллег, смогли обр-а- тить на себя внимание венчурной фирмы и получить дополнительное финансирование. За пару ре~ TopDog приобрела 28 сотрудников, а ее продажи составили около 4 млн долл.

В настоящее время партнеры столкнулись с первой серьезной проблемой. Руководитель продан TopDog Саманта Дженкинс (Samantha Jenkins) узнала о новой лондонской компании, использующей бета-контроль в работе CRM и способной оставить TopDog позади. Лондонская компания FastData со­общила в прессе о своей надежде выйти на мировой рынок. «Если мы будем по-прежнему ориентиро­ваться только на Соединенные Штаты, а англичане станут глобальной компанией, они прикончат нас за несколько месяцев», — считала Саманта. — Чтобы сохранить конкурентоспособность, мы должны об­ратиться к международной стратегии».

Проведя ряд официальных и неформальных встреч и конфиденциальных переговоров, Уэй­нер и Карпентер выяснили, что думают о сложившейся ситуации и что предлагают сделать и>

-артнеры, служащие, консультанты и друзья. Сейчас им нужно было принять решение: может ли "орОод стать глобальной компанией? И если да, то какой подход будет наиболее эффективным? Зарубежный рынок СКМ-программ развивается, и с появлением новых компаний вроде Ра$10а!а гни могут лишиться даже своей доли рынка в США. В своем мнении об отсутствии у ТорОод выбо- :а Дженкинс не была одинока. Однако эти люди сомневались в готовности компании к подобному _;агу. Ресурсы компании использовались на пределе возможностей, и некоторые консультанты -эедупреждали, что быстрая глобальная экспансия может привести к катастрофе. По их мнению, -оложение ТорОод не стало прочным даже в США и международное развитие может подорвать возможности и ресурсы компании. Другие считали, что никто из менеджеров не имеет опыта меж­дународной работы и компания, думающая о выходе на новые рынки, должна нанять кого-то с -эким опытом.

Хотя Мэри была склонна согласиться с тем, что некоторое время ТорОод должна продол­жать укреплять свои позиции в США, Эри считал, что глобальная экспансия в той или иной юрме необходима.

Однако ему тоже не было ясно, как ТорОод проявит себя в гигантской и :ложной окружающей среде. Саманта, менеджер по продажам, утверждала, что компания долж- -а открыть небольшие собственные офисы за рубежом и пригласить для работы в них местных кителей. По ее словам, открытие представительств в Великобритании и Азии сможет создать "орОод идеальный плацдарм для проникновения на мировые рынки. Тем не менее подобный -аг требовал больших затрат, не говоря о языковых, культурных, правовых и прочих различиях. Другое возможное решение состояло в заключении союзов или организации совместных пред- ■риятий с небольшими европейскими и азиатскими компаниями, которым могло быть выгодно включение программного продукта ТорОод в свой ассортимент. Компании могли бы поделить гасходы по организации производства за рубежом, осуществлению глобальных продаж и дист- :ибьюции. Этот вариант был существенно дешевле, и он мог бы позволить ТорОод использо­вать опыт зарубежных партнеров. Однако реализация второго проекта могла бы потребовать -родолжительных переговоров и, несомненно, признания права определенного контроля со иороны партнерских компаний.

Один из партнеров ТорОод активно предлагал третий, еще более дешевый путь международ­ной экспансии: лицензирование программ ТорОод и их предложение зарубежным дистрибьюторам. Если зарубежные компании получат право на производство, продажу и дистрибьюцию СКМ- -рограмм, представление о бренде ТорОод с минимальными затратами укрепится в сознании по- -эебителей. Эри понравился низкозатратный подход, однако он не был уверен, обеспечит ли ли­цензирование достаточное участие и контроль компании на международной арене. Прошел еще :цин день, а Уэйнер и Карпентер были так же далеки от решения вопроса о глобальной экспансии, - запчасти для грузовиков.

В основном развитие компании происходило в 1960-е годы путем поглощения малых фирм в Ка~ де и США. Структура RI представляла собой скорее конгломерат; отдельные филиалы компании б&з разбросаны по Северной Америке, и каждый был непосредственно связан со штаб-квартирой в О--? рио. Все они вели дела только на местном уровне и могли работать самостоятельно, пока это прино> ло прибыль RI.

В 1970-е и 1980-е годы президент компании в то время Клиффорд Майкле стал ориентиров^ компанию на международную деятельность. Его стратегия состояла в том, чтобы приобретать небегъ шие компании по всему миру в надежде, что они образуют единое, согласованно работающее предт> ятие, которое будет приносить прибыль от сокращения производственных издержек и реализации сз:- их услуг на международных рынках. Некоторые предприятия RI были приобретены только из-за п> влекательности их цены и возможности освоения новых направлений бизнеса — производства пот*- бительских товаров (бумаги и бумажных изделий) и электрооборудования (распределительных ламп, систем безопасности) — в дополнение к уже имеющимся. Большинство этих изделий и^"» бренды, известные на местных рынках, или производились для крупных международных компан* вроде General Electric или Corning Glass.

В 1990-е годы новый президент компании Шон Роудс, старший сын ее основателя, вошел в дел: • сфокусировал RI на трех направлениях бизнеса: изделиях для промышленности, потребительских ~ варах и электронике. Он приобретал зарубежные предприятия нужного профиля, а те, что не подхо- ли его стратегии, продавал. Каждое из трех подразделений RI имело свои производственные мощног» и систему маркетинга и дистрибьюции в Северной Америке, Азии и Европе.

Подразделение, занимавшееся изделиями для промышленности, выпускало трубы, стекло, упгс нители, облицовочные материалы, очистные устройства и запчасти для грузовиков. Подразделен* электроники выпускало лампы, распределительные щиты, компьютерные микросхемы, сопротивление и конденсаторы. Подразделение потребительских товаров выпускало посуду, изделия из стекла, бума- и бумажные изделия, карандаши и ручки.

Структура

В 2002 г. Давид Жавье заменил Шона Роудса на посту президента. Он много думал о том, нужна ли - новая структура. Структура компании в тот момент была региональной, так как компания работала г Северной Америке, Азии и Европе (илл. 6.10). Автономные единицы в регионе подчинялись регионам ному вице-президенту. Если в одной стране работало несколько подразделений, за координацию /л работы (даже различного профиля) также отвечал руководитель одного из филиалов, однако главньъ координатором оставался региональный вице-президент. Предприятия работали в основном незавио- мо, что делало их гибкими и повышало мотивацию менеджеров филиалов.

Функциональные подразделения в штаб-квартире в Онтарио были невелики. За международ­ную деятельность компании отвечали три основных подразделения: корпоративных и обществен­ных связей, финансов и поглощений и административно-правовое. Работа с человеческими ресур­сами, разработка новых изделий, маркетинг и производство осуществлялись самими филиалам»'

а координация их деятельности регионами была незначительна. Каждая из трех сфер бизнеса имела свое направление развития, свое производство и свой рынок сбыта изделий в стране или эегионе в целом.

^люстрация 6.10 Структурная схема Rhodes Industries

Филиалы в Азии Филиалы в Северной Филиалы в Европе

Америке


Организационные проблемы

Проблемы Ш, с которыми столкнулся Жавье и которые подтверждал отчет, лежавший на его сто­ле, распадались на три категории. Во-первых, каждый филиал работал как независимая единица, имел собственную отчетность и действовал ради увеличения собственной прибыли. Такая авто­номия все больше затрудняла обобщение финансовых отчетов, поступавших со всего мира, и не позволяла использовать эффективные унифицированные системы информирования и отчетности. Во-вторых, основные стратегические решения принимались из соображений их выгоды для мест­ного бизнеса, интересов страны или конкретного региона. Проекты (и доходы) локального уровня требовали большего времени и ресурсов, чем проекты, касавшиеся прибыли как целого. На­пример, производитель электроники в Сингапуре отказался от изготовления микросхем и конден­саторов для продажи в Великобритании, поскольку это в итоге могло принести ущерб его операци­ям в Сингапуре. Однако увеличение масштабов производства в Сингапуре с большим запасом могло бы покрыть транспортные издержки по доставке изделий в Британию и позволило бы Ш закрыть затратное производство в Европе, что, в свою очередь, увеличило бы эффективность и прибыль компании Ш в целом.

В-третьих, внутри компании не существовало обмена технологиями, новыми идеями и другими инновационными решениями. Например, экономичная канадская технология производства ламп иг­норировалась в Азии и Европе. Техническое новшество, позволявшее владельцам домов с помощью мобильных телефонов управлять системой их безопасности, разработанное в Европе, игнорирова­лось в Северной Америке. Отчет, лежавший на столе Жавье, подчеркивал, что не способна рас­пространять важные нововведения в своей собственной организации. Их игнорирование могло край­не отрицательно повлиять на производство и маркетинг во всем мире. В отчете говорилось: «В И никто не имеет представления об изделиях и рынках, которые позволили бы И получать прибыль от

усовершенствования производства и изготовления новых продуктов». В отчете также было аза» что улучшение координации работы компании в глобальном масштабе уменьшит ежегодные згда га на 7% и увеличит ее рыночный потенциал на 10%. Эти цифры были слишком высоки, чтооь * обратить на них внимания.

Рекомендованная структура

Филиалы в Азии
Филиалы в Европе
Филиалы в Северной Америке
Согласно второму предложению, компания могла быть преобразована в глобальную продуп- ориентированную структуру (илл. 16.2). Все филиалы, занимающиеся изделиями одного профиле должны были стать подотчетными своему менеджеру в штаб-квартире. Бизнес-менеджер и его комгьсг становятся ответственными за разработку стратегии бизнеса, координацию производства и разрабс"^ новых изделий в мировом масштабе.

Всемирная продукто-ориентированная структура сулила ГО большие возможности. Много вопросов по­ходило в голову Жавье. Сохранят ли филиалы свою конкурентоспособность на местных рынках, если уао вать координацию их работы с филиалами в других частях света? Смогут ли бизнес-менеджеры штзс- квартиры изменить навыки менеджеров филиалов и сделать их ориентированными более глобально? ^ лучше: начать с введения должностей директоров по продукту, координирующих работу по конкретным изр=-

В своем отчете консультанты рекомендовали один-два варианта усовершенствования структуры Р: ~е вое предложение состояло в создании нового международного подразделения в штаб-квартире, гэгг венного за координацию деятельности по переносу технологии, а также производству и маркети-г- - всему миру (илл. 6.11). Это подразделение должно было иметь директоров, отвечающих за рабо - каждой категории продукта: для промышленности, потребительских товаров и электроники, — имеали полномочия координировать работу и осуществлять инновации по всему миру. Каждый директор эате* был иметь собственную команду, члены которой посещали бы регион и собирали информацию об *нн вациях и усовершенствованиях в работе филиалов в разных частях света.

Президент и генеральный исполнительный директор
І I І I
Международный директор по продукту Корпоративные связи и общественная деятельность

I

Финансы Право и поглощения и управление
Г~
А Северная Азия А

Америка

Европа
Иллюстрация 6.11 Проект 1: Возможная структура, включающая директоров по продукту
Вице-президент в Азии

Вице-президент в Северной Америке

Вице-президент в Европе


лиям, или сразу перейти к руководству направлениями бизнеса? Жавье чувствовал, что координация работы : определенными изделиями в мировом масштабе имела смысл, однако ему хотелось продумать все воз­можные проблемы, связанные с этим шагом, и процесс конкретных изменений в ГО.


%шюстрация 6.12 Проект 2: Возможная структура управления глобальным бизнесом
Президент и генеральный исполнительный директор

Корпоративные связи и общественная деятельность

Л

Менеджер штаб-квартиры - изделия для промышленности

I

Финансы и поглощения

1

Право и управление

Менеджер штаб-квартиры - потребительские товары

Менеджер штаб- квартиры - электроника

Все филиалы, занимающиеся производством изделий для промышленности

Все филиалы, занимающиеся производством потребительских товаров

Все филиалы, занимающиеся производством электроники

иктическое занятие Сравнение культур

Всей группой возьмите на прокат видеозапись зарубежного фильма (или по­смотрите его в кинотеатре). Во время просмотра отмечайте проявление куль­турных норм, отличающихся от принятых в вашей стране. Например, что вы можете сказать:

а) о том, как люди общаются?

б) о степени формальности отношений? ; в) об установках в работе?

г) о том, сколько времени люди проводят на работе и в семье?

д) о семейных отношениях?

е) о том, как люди развлекаются?

■лросы

I 1. Чем культура, которую вы увидели в фильме, отличается от принятой в ва- 1 шей стране?

1 2. Каковы преимущества и недостатки использования кинофильмов для пони- I мания чужой культуры?

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Кейс ДЛЯ анализа:

  1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ (КЕЙС-СТАДИ)
  2. 4.5.1 Анализ своевременности выполнения процессов. Фаза III - Анализ: Определение возможностей для улучшений
  3. Ситуации для анализа
  4. Ситуации для анализа
  5. Ситуации для анализа
  6. Ситуации для анализа
  7. Ситуации для анализа
  8. 5.2. Подготовка данных для анализа
  9. 18.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  10. 4.13.2Ограничение возможностей для анализа из-за методологии документирования