<<
>>

КеЙС ДЛЯ анализа

Продовольственные магазины С&С Grocery Stores Inc.

Первый продовольственный магазин фирмы С&С был основан в 1947 г. Дагом Камминсом (Doue Cummins) и его братом Бобом — ветеранами войны.

Они хотели начать собственное дело, поэтому на личные сбережения открыли небольшую бакалейную лавку в Шарлотте, шт. Северная Каролина. Дела сразу пошли успешно. Место было хорошим, а Даг Камминс был из породы победителей. Работник/ лавки приняли его неформальный стиль и установку на «обслуживание клиентов». Число покупателе/ С&С росло, им нравилось обилие мясных и прочих продуктов.

В 1997 г. С&С имела более 200 магазинов. Новые магазины строились по определенному стан­дартному проекту. В 1985 г. штаб-квартира компании переехала из Шарлотта в Атланту. Структурная схема организации С&С представлена ниже (илл. 3.20). Центральные офисы в Атланте занимаются персоналом, мерчандайзингом, финансами, снабжением, недвижимостью и юридическими вопросам/ всей фирмы. Для управления отдельными магазинами были созданы региональные отделения.

Южное, юго-восточное и северо-восточное отделения курировали почти по 70 магазинов каждое. Каждый реги­он был разделен на пять районов по 10—15 магазинов. Районный директор отвечал за инспектирова­ние и координацию их деятельности.

Каждый район, в свою очередь, был поделен на четыре функциональных направления. Три на­правления были непосредственно связаны с магазинами. Менеджер по сельскохозяйственной про­дукции каждого магазина непосредственно подчинялся специалисту своего подразделения; так же работали менеджеры магазинов мясных продуктов, подчинявшиеся непосредственно специалисту подразделения своего профиля. Менеджеры товаров отвечали за все виды работ, связанных с при­обретением и продажей скоропортящихся продуктов. Директора магазинов отвечали за бакалейные товары, внешние контакты и хранение.

Директор магазина также отвечал за внешний вид персонала, чистоту, кассовое обслуживание и правильность цен. Менеджер по сельскохозяйственной продукции отчитывался перед директором магазина, составляя перечень закупок и пополняя запасы товаров. Отдел сбыта отвечал за промоушн, рекламные проспекты, рекламу в своем районе и привлечение покупателей в магазины. Мерчандайзинг бакалейных товаров координировали с работой остальных магазинов региона.

В последние годы бизнес С&С стал приходить в упадок во всех регионах, отчасти из-за спада эко­номики, но главным образом вследствие роста конкуренции со стороны таких крупных дисконтных роз­ничных магазинов, как Wal-Mart, Target и Costco Wholesale. Когда эти компании занялись торговлей продуктами, они составили С&С такую конкуренцию, с которой компания раньше никогда не сталкива­лась. С&С старалась сохранить свои позиции в борьбе с крупными сетями супермаркетов, однако те­перь даже большим сетям угрожала Wal-Mart, в 2001 г. занявшая первое место по продаже продуктов. Менеджеры С&С понимали, что в ценах они конкурировать не могут. Однако они рассмотрели возмож­ности передовых информационных технологий для повышения качества обслуживания и удовлетворе­ния запросов клиентов, что позволило бы придать магазинам С&С специфические черты, отличные от крупных дисконтных супермаркетов.

Наиболее острой была проблема возрождения бизнеса с имеющимися ресурсами и торговыми предприятиями. Для исследования структуры и деятельности магазинов пригласили команду консуль­тантов из крупного университета.

Консультанты посетили несколько магазинов в каждом регионе и побеседовали примерно с 50 ме­неджерами и работниками. Руководители магазинов ознакомились с отчетом консультантов по четырем основным проблемным областям.

«■шсгтаижя 3.20 Организационная структура С&С Grocery Stores Inc.

Сеть магазинов медленно адаптировалась к изменениям.

Устройство магазина и его структура были такими же, как 15 лет назад. Все магазины работали одинаково, будь то магазин в районе с низкими доходами или в пригородах. Развивалась новая система менеджмента с компьютерной сетью поставок (заказы, хранение), однако в течение двух лет она была введена в магазинах только частично. Другие информационные технологии были отложены «до лучших времен» и да­же не разрабатывались.

Работа районного инспектора магазинов и директора магазина не приносила удовлетворе­ния тем, кто ею занимался. Директора магазинов хотели приобретать общие управленческие навыки, имея в виду продвижение на должности районного и регионального менеджеров. Одна­ко их работа ограничивалась текущими делами и они мало узнавали о мерчандайзинге, работе с мясными и сельскохозяйственными продуктами. Кроме того, районные инспекторы при посе­щении магазинов проверяли их чистоту и соблюдение оперативных стандартов, а не обучали его директора и не помогали координировать работу отделов скоропортящихся продуктов. Ин­спектирование было сконцентрировано на повседневных проблемах, а не на развитии, обуче­нии и координации.

3. Кооперация между магазинами была незначительной, а моральный дух слабым. Неформальна? дружеская атмосфера, первоначально созданная Дагом Камминсом, исчезла. Вот один пример. Е одном из магазинов Луизианы директор магазина и менеджер отдела бакалейных товаров решил* организовать акцию, рекламирующую экономичность Соке и Diet Соке. Тысячи упаковок Соке бь- ли выставлены на продажу, однако для них не хватило торговых площадей. Директор магазин захотел использовать площади отделов мясных и сельскохозяйственных продуктов, но их менед­жеры стали возражать.

4. Долговременный рост и развитие сети магазинов требуют пересмотра долговременно: стратегии. Размеры рынка традиционных продовольственных магазинов сокращаются по стран* в целом, не выдерживая конкуренции с большими супермаркетами и дисконтными магазинами. Е ближайшем будущем С&С, возможно, придется начать торговать и непищевыми продуктами, ор­ганизовывать фирменные секции или секции для гурманов.

Кроме того, могут потребоваться ис­следования новых технологий в формировании специфического имиджа компании (целевой мар­кетинг и целевой промоушн, предоставление особых услуг и преимуществ, лучший ассортимент / доступность товаров).

Для решения трех первых проблем консультанты рекомендовали изменить структуру районные управлений и магазинов (илл. 3.21). В результате ее реорганизации менеджеры отделов бакалеи, мясные и сельскохозяйственных продуктов магазина стали подчиняться директору. Он получил полный контроль ✓ стал отвечать за координацию всей работы магазина. Районные инспекторы стали уделять больше вн^ мания не проверкам, а обучению и развитию, они стали руководителями команд, в которые помимо ни> входили некоторые специалисты по мясным и сельскохозяйственным продуктам и мерчандайзингу. Ко­манды посещали местные магазины, давали советы их менеджерам и работникам и оказывали им по­мощь. Команда играла роль связующего звена между районными специалистами и магазинами.

Иллюстрация 3.21 Проект реорганизации С&С Grocery Stores, Inc.

^м:,льтанты возлагали на новую структуру большие надежды. С устранением районного опера- е-с-: снтроля менеджеры получали большую свободу и ответственность. Районная команда связ- -=. 1:-хна была создать кооперативный командный подход к менеджменту, способный устроить мага- « :~зетственность в руках одного менеджера — директора — поощряла координацию работы в и приспособление к местным условиям. Это также позволяло осуществлять административ- *зиенения на уровне магазина.

консультанты также верили, что предлагаемую структуру можно расширить: например, включить в

— :"елы непродовольственных товаров и отделы для гурманов, если С&С запланирует нечто по-

В каждом магазине сможет работать менеджер нового отдела: фармацевтического, деликате- г/рменных продуктов и др. Специалисты этих профилей войдут в районную команду. В ней также

- 1-е- :аботать координатор информационных технологий, выполняющий роль связного между магази­ну :айона.

кейС ДЛЯ анал иза Рекламное агентство Aquarius

^т-самное агентство Aquarius — это фирма средних размеров, предлагающая клиентам два основных услуг: программы рекламных кампаний (например, слоганы или оригиналы-макеты) и полнообъ- tv-ье планы работы СМИ (таких как радио, ТВ, газеты, плакаты и журналы). В качестве дополнитель- услуг агентство предлагает помощь в маркетинге и сбыте изделий, а также маркетинговые иссле­дования эффективности рекламы.

Работа агентства была организована традиционно. Структура агентства представлена на илл. 3.22. 1-16ЛЫ выполняли сходные функции. Каждый сотрудник, ответственный за работу с клиентом, подчи- -vcfl менеджеру — связному между клиентом и штатными специалистами — сотрудниками оператив- журналами X О О N О О --е_иалисты по ijcaooTKe стра- r'-v эекламной X N О О О ^:хники X О О О : "-паписты по «ес-андайзингу X F F ~-?_иаписты X F I гтудники ис- _-е_зэвательско- - —дела

F —частые О — редкие N — контак- контакт контакт гы отсут( ы (ежедн ы (один- :твуют евно) два раза за врем я работь і над прс >ектом) X

..

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме КеЙС ДЛЯ анализа:

  1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ (КЕЙС-СТАДИ)
  2. 4.5.1 Анализ своевременности выполнения процессов. Фаза III - Анализ: Определение возможностей для улучшений
  3. Ситуации для анализа
  4. Ситуации для анализа
  5. Ситуации для анализа
  6. Ситуации для анализа
  7. Ситуации для анализа
  8. 5.2. Подготовка данных для анализа
  9. 18.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  10. 4.13.2Ограничение возможностей для анализа из-за методологии документирования
  11. 42. Значение анализа финансово-хозяйственной деятельности для планирования
  12. 42. Значение анализа финансово-хозяйственной деятельности для планирования
  13. 9.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  14. 6.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  15. 3.3.2 Основа для анализа и оценки административных бизнес-процессов
  16. 2.3. Особенности инвестиционного анализа для малого предприятия
  17. Бостонская матрица для анализа рынка и продуктов
  18. Таблица контент-критериев для анализа показаний
  19. а. КРИТЕРИИ АНАЛИЗА УСЛОВИЙ ДЛЯ ОТКРЫТИЯ ДЕЛА