<<
>>

Кейс для анализа

Посетителям студенческого городка всегда показывают университетский Музей искусств, которым большой и известный университет очень гордится. Фотография большого здания в неоклассиче­ском стиле, в котором он располагается, долгое время украшала обложки брошюр и каталогов университета.

Здание и значительное пожертвование были переданы университету в 1912 г. одним из его выпу­скников, сыном первого президента университета, который разбогател, став инвестиционным банки­ром. Он также передал университету свои собственные небольшие, но прекрасные коллекции — стату­этки этрусков и уникальное для Америки собрание живописи английских прерафаэлитов. До конца сво­ей жизни он был директором музея на общественных началах. За это время музей получил еще ряд коллекций, в основном тоже от его выпускников. Покупки делались очень редко. В результате в музее было собрано несколько небольших коллекций разного качества. Пока директором был его основатель, коллекции музея не показывали никому, кроме нескольких преподавателей факультета искусствоведе­ния, приглашенных в качестве личных гостей директора.

После смерти основателя музея в конце 1920-х годов университет захотел пригласить для музея профессионального директора. Это также было частью договоренности по поводу передачи музея уни­верситету его основателем. Был создан специальный комитет; обязанности директора временно ис­полняла выпускница факультета искусствоведения, проявившая интерес к музею и много работавшая в нем. Мисс Киркофф (Мгко^ официально не занимала должности директора и не получала жалованья. Так она проработала тридцать лет, пока наконец не стала директором официально. С первого же дня мисс Киркофф начала действовать: занялась перестройкой работы музея; составила каталоги коллек­ций; занялась поисками новых дарений, снова преимущественно небольших коллекций от выпускников и других друзей университета.

Она организовала фонд поддержки музея и начала включать музей в работу университета.

Когда сразу же после Второй мировой войны возникла проблема с помещениями, мисс Кир­кофф предложила факультету искусств второй этаж музейного здания, где были размещены его офисы. Она перестроила здание и сделала в нем небольшие классы и современную, хорошо обо­рудованную аудиторию. Она создала фонды для формирования научной и справочной библиотек по истории искусств — лучших в стране. Она также начала организовывать серии специальных выставок, на время которых собственные коллекции музея пополнялись экспонатами из других собраний. Для каждой выставки она просила какого-либо известного сотрудника факультета ис- «-..сств подготовить каталог. Каталоги выставок музея быстро стали основными учебными посо­биями по своей тематике.

Мисс Киркофф руководила Музеем искусств почти полвека. Однако в возрасте 68 лет после тя­желого заболевания она должна была оставить свою работу. В своем прошении об отставке она с -:эдостью отмечала рост музея и его успехи, достигнутые под ее руководством. «Наши фонды, — -.'сала она, — сейчас превосходят по качеству фонды музеев подобного объема. Мы никогда не -:осили у университета денег, за исключением обычных страховок. Наши основные коллекции неве­жи, но они очень качественны и важны. Кроме того, у нас работают больше людей, чем в любом цугом музее такого же размера. Наши циклы лекций, которые читают преподаватели истории ис- • ;:ств для студентов и всех желающих, регулярно посещают от трехсот до пятисот слушателей. Ес- бы позволяли условия, их могло бы быть больше. Наши выставки посещают и изучают; большая -зсть посетителей живут в университетском городке; их приходит больше, чем на любую публичную выставку любого большого музея. Кроме того, курсы и семинары, проводимые в музее, стали одним '•з наиболее популярных и быстро развивающихся направлений образовательной деятельности уни­верситета. Ни один музей в нашей стране или где-либо еще, — заключает мисс Киркофф, — не смог :*эль успешно вплести искусство в жизнь большого университета, а сам университет привлечь к :аботе музея».

Университет удовлетворил просьбу мисс Киркофф. Специально созданный комитет в течение ":да нашел кандидата на должность директора, который удовлетворял всех. Это был выпускник уни­верситета, получивший степень доктора искусствоведения и работавший в музее со студенческих вэемен. Его преподавательские и административные способности были известны, поскольку он уже гэботал директором музея в небольшом городке. Он превратил старый, хорошо известный, но сон- -ый музей в активное начинание в жизни городка. Выставки музея широко рекламировались, и их "эсещали толпы людей.

Новый директор был назначен с большим почетом в сентябре 1981 г. Менее чем через три года он -окинул этот пост: не столь торжественно, но с некоторым шумом. Ушел ли он сам, или его уволили, — было непонятно. Однако очевидны были горькие чувства, переживаемые обеими сторонами.

Новый директор по прибытии объявил, что он считает музей «основным местным ресурсом» и на­мерен «сделать выдающиеся художественные и исследовательские возможности музея полностью доступными академическому сообществу и широкой публике». Когда он заявил это в интервью для .ниверситетской газеты, все согласно кивали. Скоро стало ясно, что он имел в виду под «местным ре- :урсом»; оказалось также, что преподаватели и студенты поняли его слова по-разному. Музей всегда был открыт для публики, однако реально это были члены университетского сообщества, пользовав- _жеся музеем и посещавшие его лекции, выставки и постоянные семинары.

Новый директор начал с пропаганды посещений музея в местных школах. Скоро он стал менять выставочную политику. Вместо организации небольших экспозиций, построенных на базе основного :обрания музея, и подготовки их научных каталогов он стал проводить «популярные выставки» по темам, имеющим общий интерес», например «Женщины-художницы в истории искусства». Он ак­тивно рекламировал выставки в газетах, на радио и в телеинтервью, а также в местных школах. В эезультате когда-то тихий, но активно работающий музей переполнили школьники, доставляемые в музей на специальных автобусах, создававшие неразбериху на подъездах к музею и в самом уни­верситетском городке.

Преподаватели, которых вовсе не радовали неизбежные шум и беспорядок, были совершенно потрясены, когда старого и уважаемого декана факультета искусствоведения, иедшего в свой кабинет через большой холл, окружили подростки и стали поливать его из своих водяных пистолетов.

Новый директор также не готовил выставки сам, но приглашал передвижные экспозиции больших музеев со своими, уже готовыми каталогами, не привлекая к их подготовке собственный преподава­тельский состав.

В первые шесть-восемь месяцев студенты утратили свой энтузиазм, а директор музея пре­вратился в своеобразного «героя» университетского городка. Посещаемость лекций и семинаров музея резко снизилась, так же как и вечерних лекций. Когда редактор университетской газеты за­давал студентам вопросы об истории музея, ему говорили снова и снова, что музей стал слишком шумным и «сенсационным», чтобы доставлять студентам радость и давать возможность чему- либо научиться.

С ног на голову все перевернула выставка мусульманского искусства, состоявшаяся в конце 1983 г. Поскольку у музея было мало экспонатов по этой тематике, никто не возражал против приглашения передвижной выставки. О ней очень хорошо отзывались, а финансировали ее правительства арабских стран. Но вместо того чтобы пригласить одного из преподавателей университета для вступительного слова при открытии выставки, как это было принято ранее, директор пригласил атташе по культуре одного из арабских посольств Вашингтона. Как сообщалось, оратор воспользовался случаем, чтобы резко отозваться об Израиле и американской политике в его поддержку против арабов. Через неделю Совет университета решил создать консультативную группу, преимущественно из сотрудников факуль­тета искусствоведения, которая в будущем должна была рассматривать все планы выставок и лекций. После этого директор музея в своем интервью университетской газете подверг резкой критике препо­давателей, назвав их «элитой» и «снобами», считающими, что «искусство принадлежит богачам». В июне 1984 г. стало известно о его отставке.

По решению университета Совет создал комитет по поиску нового кандидата. Обычно поиск руководителя университетского подразделения был чистой формальностью. Кандидата представ­ляли сотрудникам, и с его назначением соглашались без обсуждений. Однако когда в начале оче­редного семестра Совет стал формировать комитет по поиску кандидата на должность директора музея, события резко отличались от «обычных». Декан, председательствовавший на собрании комитета, почувствовал, как накалились страсти, и постарался разрядить обстановку, сказав: «Ко­нечно, в прошлый раз мы выбрали не того человека. Теперь мы постараемся сделать правильный выбор».

Его сразу же прервал экономист, известный своими популистскими установками, сказавший: «Я со­гласен, что последний директор был не самым удачным. Но я искренне верю, что корень проблемы заключается не в особенностях его личности. Он старался делать то, что необходимо, и это вызвало неудовольствие преподавателей. Он старался сделать наш музей достоянием местного сообщества, доступным широкой публике, неграм и пуэрториканцам, детям и неспециалистам. И именно это нас обижает. Может быть, он действовал недостаточно осторожно, согласен. Без тех интервью, которые он давал, можно было бы обойтись. Однако то, что он старался делать, по сути было правильно. Стоит подумать о своем отношении к проводимой им политике, поскольку иначе нам придется признать спра­ведливость его обвинений в элитарности и снобизме.

«Это бессмысленно, — отрезал обычно молчаливый и вежливый член Совета, сотрудник фа­культета искусствоведения. — Наш музей вовсе не должен стать «ресурсом местного сообщест­ва», как того желал последний директор и с чем был согласен мой уважаемый коллега. Во-первых, в этом нет нужды. У города есть музей — один из лучших и крупнейших в мире, и его работа хо­рошо налажена. Во-вторых, у нас нет ни художественных, ни финансовых ресурсов для обслужи­вания широкой публики. Мы можем делать нечто другое, но не менее важное и действительно уникальное. Наш музей — единственный в стране и, возможно, в мире, тесно включенный в жизнь университетского сообщества. Он действительно представляет собой учебное учреждение. Мы пользуемся им, или по крайней мере пользовались до последних неудачных лет, как главным об- : жевательным ресурсом наших студентов. Ни один другой музей в стране и, насколько мне из- гг-г-ю. в мире, не вводит старшекурсников в искусство так, как это делаем мы. Каждый из нас в л:~злнение к нашей исследовательской и преподавательской деятельности читает специальные •о:ы для тех, кто не собирается специализироваться в области искусства или его истории. Мы : дотаем со студентами технических специальностей и показываем им, как мы сохраняем и рес- -£=:ируем экспонаты. Мы работаем со студентами-архитекторами и рассказываем о развитии =:«.итектуры в разные века. Кроме того, мы работаем со студентами-гуманитариями, которые :а-ьше не занимались искусством и которые начинают получать от наших курсов все большее 1:зольствие, поскольку они научны и не рассчитаны только на «понимание искусства». Эта рабо- -= .чикальна, и именно ее наш музей может и должен делать».

«Я сомневаюсь, что именно этим мы должны заниматься, — заметил декан математического г^/льтета. — Насколько мне известно, музей включен в процесс работы с аспирантами. Он дол- • г- уделять основное внимание искусствоведам, работающим над своим диссертациями, и огра­ниваться только этой работой, не предпринимая попыток стать «общедоступным» как в универ- :/-ете, так и за его пределами. Гордость музея составляют его научные каталоги, подготовленные -=-ими преподавателями и докторами искусствоведения, которые стремятся заполучить все ис- V :ствоведческие факультеты страны. В подготовке специалистов и состоит миссия музея, кото-

от попыток «популяризации» может только пострадать, будь то работа со студентами или с _/эокой публикой».

«Это весьма интересно, — сказал ректор, стараясь внести умиротворяющую ноту. — Но я думаю, с решением следует подождать, пока мы не познакомимся с новым директором. Затем мы обсудим вопросы непосредственно с ним».

«Я вынужден не согласиться с господином ректором, — сказал один из старейших преподавате- ~еи. — Летом я обсуждал эту проблему со старым другом — соседом, директором одного из крупней- _г!х национальных музеев. Он сказал мне: «Ваша проблема — не личность директора, а управление у.зеем. Как университет вы не принимаете на себя ответственности за миссию музея, определение управления работы и постановку его целей. Пока это не будет сделано, ни один директор не будет :эботать успешно. Решение должно быть принято вами. Вы не можете рассчитывать получить хороше- директора, пока вы не сможете сказать этому человеку, какие цели вы перед ним ставите. Ваш по- :ледний директор подвергся осуждению, я знаю его и его резкость, но определенный произвол в реше- -ии этого вопроса будет сохраняться до тех пор, пока вы как университет не выработаете основные ..правленческие решения. Не стоит говорить о том, кто будет руководителем, пока не ясно, с чем он будет работать и ради чего»».

В этот момент ректор осознал, что он должен отложить обсуждение, если не хочет превратить со­брание в ссору. Он также понял, что необходимо определить проблемы и найти пути их решения, чтобы "одготовиться к заседанию Совета в следующем месяце.

Кейс ДЛЯ анализа Airstar, Inc.

Airstar, Inc. осуществляет производство, текущий капитальный ремонт поршневых и реактивных двига­телей небольших самолетов, часто уже бывших в употреблении. Компания имеет устойчивую рыноч­ную нишу, большинство менеджеров проработали с ее основателем более двадцати лет. Пять лет на­зад, после смерти основателя компании, президентом Airstar стал Рой Морган (Roy Morgan). Пред­ставьте себе, что мистер Морган обратился к вам за консультацией.

Ваше исследование показывает, что эта сфера промышленности быстро меняется. Airstar ощуща­ет давление таких гигантов, как General Electric и Pratt & Whitney. Сейчас количество заказов снизилось, как никогда за последние годы. Компания всегда отличалась высоким качеством, безопасностью и об­служиванием клиентов. Однако раньше фирма никогда не оказывалась в трудном положении, и ее ру­ководство не знало, какую стратегию предпочесть. Они рассматривали возможность объединений с компаниями сходного профиля, импорта и экспорта, усиления исследовательской работы, создания новых ремонтных конвейеров. Организация становилась более хаотичной, что беспокоило Моргана и его вице-президентов.

Перед встречей с командой его руководителей Морган вам как консультанту доверительно сообщил: «Организация должна быть простой. Для большей эффективности работу следует раз­делить на ясные повседневные задания. Далее их следует сгруппировать по сходству рабочих характеристик и передать назначенным ответственным лицам. Зачем создавать себе с ними столько проблем?»

Морган встретился с несколькими доверенными лицами, чтобы обсудить с ними ситуацию с корпо­ративным руководством в Airstar. Морган сообщил, что его действительно беспокоит сложившаяся си­туация. Происходят открытые конфликты между вице-президентами по вопросам маркетинга и вопро­сам возможных слияний и поглощений. Известно множество примеров дублирования работы менедже­рами, старающимися переиграть один другого.

«Работа с информацией поставлена плохо, — сказал Морган. — Почему я не могу получить даже копии финансового отчета, пока мой секретарь не расшибется в лепешку, чтобы найти ее для меня? Мое мнение о работе ответственных исполнителей и выполнении намеченных целей скоро станет ос­новываться на устаревших данных. Работники сами определяют круг своих полномочий, поэтому от­ветственность постоянно перекрывается. Решения принимаются из соображений сиюминутной выгоды и содержат много ошибок. Мы должны хорошо понять организационную ситуацию и немедленно начать ее исправлять».

Джим Робинсон (Jim Robinson), вице-президент по вопросам производства, заметил Моргану, что Airstar вовсе не соответствует «принципам хорошей организации». И пояснил: «Посмотрим, например, что мы делаем как управляющие». Вот некоторые принципы, в которые верил Робинсон:

1) определять те цели, политику, программы, планы и стратегии, которые лучше всего позволят ком­пании достигать намеченных результатов;

2) сформулировать бизнес-цели, которые необходимо решить;

3) соотнести выполнение бизнес-целей с логичной и понятной организационной структурой;

4) в рамках организационной структуры назначить подходящих сотрудников;

5) письменно зафиксировать ответственность и властные полномочия каждого руководителя;

6) свести число и уровни руководящих постов к минимуму.

Робинсон предложил совместно изучить устав организации и ее задачи в бизнесе. Поработав над уставом, Робинсон, Морган и другие согласились, что число и виды руководящих постов в корпорации были логически обоснованными и не слишком отличались от других организаций. Далее группа пере­числила бизнес-цели Airstar.

Робинсон продолжал: «Кто у нас обычно занимается слияниями и поглощениями?» Морган отве­тил: «Так сложилось, что за это отвечает вице-президент по маркетингу». «Но, — спросил Робинсон, — где это записано? Как проверяющий может об этом узнать?» «О, — воскликнул Морган. — Похоже и я за это отвечаю. Такие вопросы никогда документально не оформляли, пока выбирали решение. Все было очень неформально. Я позволял группе решать, кто возьмет на себя ответственность, поэтому постепенно наша эффективность и снизилась до исходного уровня».

^збочая тетрадь Конкурирующие ценности и эффективность организации

Разделитесь на группы по шесть человек.

1 Выберите организацию, которую вы будете «изучать». Это должна быть организация, в которой кто-то из вас работал или, может быть, ваш уни­верситет.

3. Используя илл. 2.9, ваша группа должна перечислить восемь возможных по­казателей, дающих полное представление о деятельности организации. Они должны относиться не только к работе, но и затрагивать целевые ценности компании. Используйте для этого таблицу, приведенную ниже. Как достижение этих целей помогает организации стать более эффектив­ной? Какие ценности имеют большее значение по сравнению с другими? Почему?

5. Покажите свой перечень конкурирующих ценностей остальным членам всей вашей группы. Каждая подгруппа должна объяснить, почему она выбрала именно эти ценности и почему они особенно важны. Будьте готовы отстаи­вать свою позицию, когда ваши коллеги будут задавать вам вопросы по пово­ду ваших решений.

Цель или подцель Критерий оценки Способ измерения Источник данных Что вы считаете эффективным?
: гтойчивое положение (пример) Коэффициент оборачиваемости Соотношение работающих и уволенных, % Личные дела сот­рудников (HRM files) 25%-ное снижение затрат в первый год
Слфытая система 1
2
-эловеческие отношения 3
4
Внутренние процессы 5
6
Национальная цель 7
8

..

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Кейс для анализа:

  1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ (КЕЙС-СТАДИ)
  2. 4.5.1 Анализ своевременности выполнения процессов. Фаза III - Анализ: Определение возможностей для улучшений
  3. Ситуации для анализа
  4. Ситуации для анализа
  5. Ситуации для анализа
  6. Ситуации для анализа
  7. Ситуации для анализа
  8. 5.2. Подготовка данных для анализа
  9. 18.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  10. 4.13.2Ограничение возможностей для анализа из-за методологии документирования
  11. 42. Значение анализа финансово-хозяйственной деятельности для планирования
  12. 42. Значение анализа финансово-хозяйственной деятельности для планирования
  13. 9.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  14. 6.1. Источники информации для анализа бизнес-плана
  15. 3.3.2 Основа для анализа и оценки административных бизнес-процессов
  16. 2.3. Особенности инвестиционного анализа для малого предприятия
  17. Бостонская матрица для анализа рынка и продуктов
  18. Таблица контент-критериев для анализа показаний
  19. а. КРИТЕРИИ АНАЛИЗА УСЛОВИЙ ДЛЯ ОТКРЫТИЯ ДЕЛА