<<
>>

Жизненный цикл организации

Рост и изменение организации хорошо описывает концепция жизненного цикла организации (life cycle)22, в соответствии с которой организации рождаются, рас­тут, взрослеют и в конце концов умирают.
Структура организации, стиль руково­дства и административные системы следуют вполне пред­сказуемой модели изменений, соответствующей различ­ным стадиям жизни организации. По самой своей природе эти стадии последовательны и закономерно сменяют друг друга.

Развитие стадий жизненного цикла

Исследования показывают, что в своем развитии орга­низации проходят четыре основные стадии23. Эти стадии, а также проблемы, связанные с переходом с одной стадии на другую, представлены на илл. 9.3. Рост — дело непро­стое. Всякий раз, когда организация переходит на очеред­ную стадию жизненного цикла, она оказывается в новой ситуации и должна играть по новым правилам как в своей собственной деятельности, так и во внешних контактах24. У современных компаний, использующих новые техноло­гии, жизненные циклы укоротились. Чтобы сохранить свою конкурентоспособ­ность, организации должны проходить их быстрее и успешнее. 1. Стадия предпринимательства. При рождении организации акцент ставится на создании продукта и выживании на рынке. Основатели компаний — пред­приниматели по своей природе и посвящают всю свою энергию производству и сбыту. На этой стадии организация неформальна и небюрократична. Рабо­чий день длится долго. Контроль осуществляется самими собственниками компании. Рост организации определяется предлагаемым ею новым продук­том или услугой. Apple Computer находилась на стадии предпринимательства (entrepreneurial stage), когда она была создана Стивом Джобсом (Steve Jobs) и Стефеном Возняком (Stephen Wozniak) в гараже родителей Возняка.

В записную книжку

менеджера По возможности растите. Этим вы обеспечите сотрудникам продви­жение, а компании — рост при­былей и эффективности. Ис­пользуйте новые системы ме­неджмента и новые структурные конфигурации на всех стадиях развития компании. Умейте по­нимать нужды растущей органи­зации; создавайте менеджмент и внутренние системы, способст­вующие переходу на новую ста­дию развития.

Кризис: потребность в руководстве. Когда организация начинает расти, увели­чение численности сотрудников начинает вызывать проблемы. Собственники компании — творческие люди, ориентированные на суть ее работы, — сталки­ваются с проблемами управления. Они должны решить, чему они будут уделять всю свою энергию: производству и сбыту продукта или разработке новых това­ров или услуг. Во время подобного кризиса предприниматели должны либо сами приспособить структуру организации к потребностям непрерывного рос­та, либо пригласить опытных менеджеров, которые могли бы этим заниматься. Когда Apple вступила в период быстрого роста, в компанию в качестве руково­дителя был приглашен А. Марккула (A.C. Markkula), поскольку ни Джоб, ни Возняк не умели и не хотели управлять растущей компанией.

Иллюстрация 9.3 Жизненный цикл организации



1. Стадия 2. Стадия предприни- коллек- мательства тивизма

4. Стадия совершенство­вания

к га Э д

І

Cl О
Развитие командной работы
Создание дополнительных внутренних систем
Обеспечение направления деятельности
Кризис: потребность в руководстве
Кризис: потребность в обновлении
Кризис: необходимость расширения бюрократии
Кризис: потребность в контролируемом делегировании полномочий
о ^
3. Стадия формали­зации

Рационализация, философия малого предприятия

Продолжающаяся зрелость

Упадок



СТАДИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Источник: адаптировано no Robert Е. Quinn and Kim Cameron, Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effective­ness: Some Preliminary Evidence, Management Science 29 (1983), 33—51; and Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review 50 (July—August 1972), 37—46.

2. Стадия коллективизма. После того как управленческий кризис будет разрешен и руководство организацией наладится, она начинает вырабатывать четкие це­ли и определять направление своей деятельности. Подразделения выстраива­ются в соответствии с властной иерархией, спецификой деятельности и начи­нающимся разделением труда. Поисковая система Google быстро перешла от стадии предпринимательства к стадии коллективизма. Ее основатели Ларри Пейдж (Larry Page) и Серджи Брин (Sergey Brin) всю свою энергию посвятили тому, чтобы сделать Google мощной, самой быстродействующей и простейшей из существующих поисковых систем, а потом для руководства компанией при­гласили опытного менеджера, бывшего генерального директора Novell Эрика Шмидта (Eric Schmidt). Для руководства отдельными функциональными об­ластями и структурными подразделениями компании, возникающими по мере ее роста, Google постоянно нанимает опытных менеджеров25. На стадии кол­лективизма сотрудники идентифицируют себя с миссией организации и стара­ются добиться ее успеха. Работники воспринимают себя членами коллектива, коммуникация и контроль по большей части являются неформальными, хотя уже начинают появляться отдельные формализованные системы. Apple

Computer находилась на стадии коллективизма (coDectivity stage) в период своего быстрого роста (1978—1981 гг.). После того как основное направление произ­водства было определено и контракты подписали более 2 тыс. дилеров, работ­ники компании сами включились в бизнес.

Кризис: потребность в делегировании полномочий. Если новый менеджмент оказывается успешным, рядовые сотрудники постепенно начинают ощущать, что их деятельность ограничивается «сверху». Низовые руководители начи­нают испытывать потребность в самостоятельных действиях в своих функ­циональных областях и стремятся к большей свободе. Когда топ-менеджеры, успешно и умело руководящие, не желают спускать ответственность «вниз», возникает кризис автономии. Топ-менеджеры хотят быть уверенными, что все части организации работают координированно и согласованно. Перед ор­ганизацией встает задача найти механизмы контроля и координации работы подразделений без прямого надзора «сверху».

3. Стадия формализации. На стадии формализации (formalization stage) появляют­ся и начинают действовать правила, процедуры и системы контроля. Комму­никации становятся более редкими и формальными. В штате могут появиться инженеры, специалисты по работе с персоналом и другие специалисты. Высшее руководство начинают занимать такие проблемы, как стратегия и планирование, а контроль за операциями фирмы передается на средний уро­вень управления. Для улучшения координации деятельности могут быть соз­даны продуктные группы (product groups) или другие децентрализованные единицы. Возможны системы прогрессивного премирования по результатам прибыли фирмы, гарантирующие работу менеджеров в направлении, выгод­ном для организации в целом. Если механизмы связи между руководящими исполнительским звеньями оказываются неудачными, новая система координа­ции и контроля начинает препятствовать росту организации. Apple Computer вступила в стадию формализации в середине 1980-х годов.

Кризис: необходимость расширения бюрократии. На этой стадии организационно­го развития чрезмерный рост систем и программ может начать мешать работе менеджеров среднего звена. Организация при этом бюрократизируется. Менед­жеры среднего уровня могут быть недовольны непрошенными вторжениями чи­новников в их деятельность. Инновации могут ограничиваться. Организация оказывается слишком большой и сложной, чтобы ею можно было управлять по­средством формальных программ. Именно на этой стадии роста Apple Джобе покинул компанию, а новый исполнительный директор принял на себя его пол­номочия, чтобы решать вставшие перед ним управленческие проблемы.

4. Стадия совершенствования. Кризис бюрократизации помогает по-новому понять сотрудничество и командную работу. Во всех структурах организации менедже­ры развивают пути решения проблем и совместной деятельности. Бюрократия может быть ограничена. Потребность в дополнительном формальном контроле сокращается, поскольку усиливается социальный контроль и самодисциплина. Менеджеры учатся работать в условиях бюрократии, не прибегая к ней. Фор­мальные процедуры могут быть упрощены и переданы командам менеджеров и

рабочим группам. В целях сотрудничества команды часто формируются из спе­циалистов разного профиля или представителей разных подразделений. Органи­зация также может разделиться на множество подразделений, что позволяет со­хранять философию малой компании. В настоящее время компания Apple нахо­дится на стадии совершенствования (elaboration stage) так же, как такие крупные корпорации, как Caterpillar и Motorola.

Кризис: потребность в обновлении. Достигнув стадии зрелости, организация может пережить временный упадок26. Потребность в обновлении может воз­никать каждые 10—20 лет. Компания перестает соответствовать требованиям окружающей среды или, возможно, становится сверхмедлительной или чрез­мерно бюрократизированной. В этот период ей следует повысить гибкость и осуществить инновации. В это время часто меняются топ-менеджеры. В Apple, когда компания боролась за свое возрождение, главенствующие по­зиции переходили из рук в руки много раз. По мере того как проблемы Apple усугублялись, по решению совета директоров на посту генерального дирек­тора побывали Джон Скалли (John Sculley), Майкл Спиндлер (Michael Spindler) и Гилберт Амелио (Gilbert Amelio). В середине 1997 г. в Apple вернулся Стив Джобе, чтобы руководить компанией, основанной им около 25 лет назад. За эти годы он приобрел управленческий опыт, необходимый для решения проблем Apple. Повзрослевший и поумневший Джобе быстро реорганизовал компанию. Он избавился от неэффективных направлений ра­боты и сосредоточил основные усилия на инновационных потребительских изделиях, предложив свой знаменитый iMac. Однако, хотя Джобе вернул Apple к жизни, от компании по-прежнему требуются быстрый рост и сохра­нение здорового состояния, поскольку рынок персональных компьютеров постоянно меняется27. Все зрелые компании должны пройти через период возрождения, поскольку в противном случае их ждет гибель (см. илл. 9.3).

Резюме. Среди новых предприятий, сумевших нормально проработать в течение года, 84% гибнут в первые пять лет, поскольку так и не смогли совершить пере­ход из предпринимательской стадии в стадию коллективизма28. По мере перехо­да из одной стадии жизненного цикла в другую трудности организаций возрас­тают. Не сумев решить проблем, связанных с переходом с одной стадии на дру­гую, в процессе своего роста организации начинают испытывать ограничения и даже могут потерпеть неудачу. Для организации кризисы жизненного цикла вполне реальны. Подобно Google интернет-компания Yahoo! очень быстро дос­тигла стадии коллективизма. Однако она, по-видимому, слишком долго была «подростком», испытывая трудности при делегировании полномочий и установ­лении более формальных систем контроля.

Yahoo!

I Из практики

Все началось в 1994 г., когда Джерри Янг (Jerry Yang) и Дэвид Фило (David Filo), два выпускника Стэнфордского университета, разработали одну из первых поисковых систем, облетающих поиск нужной информации. Сначала это было их хобби, и программа работала в рамках университетского городка. Поощряемые растущей популярностью услуги, они быстро преврати­ли свое увлечение в бизнес, назвали свое дело Yahoo!, наняли нескольких студентов Стэнфорда, не жалевших времени на то, чтобы бизнес встал на ноги. Рост компании был быстрым, но оба ее основа­тели Янг и Фило с самого начала не хотели заниматься ее делами, предпочитая собственно техноло­гию. В 1995 г. пост генерального исполнительного директора занял Тим Кугл (Tim Koogle). При нем при­быль компании, осуществлявшей автоматический сбор данных и имеющей специальное оборудование, достигла 400 млн долл.

Имея шестерых сотрудников, включая Кугла, опытного в бизнесе, Yahoo! взлетела подобно ра­кете и стала обладателем одного из известнейших брендов в Интернете. Шестеро сотрудников бы­стро превратились в тысячу, а затем в три тысячи. Yahoo! покупала малые компании везде где толь­ко можно. Проблема заключалась в том, что компания работала так, как будто она по-прежнему на­ходилась на стадии предпринимательства. Генеральный директор Тим Кугл много сделал для спло­чения людей на базе единого мировоззрения, однако он легко и естественно воспринял антикорпо­ративный стиль управления компанией и не смог внедрить формальных систем, необходимых для контроля за быстрорастущей организацией. Более того, внешние наблюдатели говорят, что основная проблема Yahoo! — это неспособность менеджеров компании делегировать свою власть. «Банда шестерых», нанятых компанией самыми первыми, превратилась в некий секретный клуб, в который больше никто не может проникнуть. Большинство топ-менеджеров, попавших в компанию в резуль­тате поглощения малых фирм, в итоге ее покинули. То же самое происходит и среди менеджеров среднего звена, которых не устраивает невозможность принимать решения и самостоятельно дейст­вовать без одобрения «сверху». «Невозможно управлять компанией, имеющей три тысячи сотрудни­ков и двухмиллиардные прибыли, командой из четырех-пяти менеджеров, — сказал Билл Бишоп (Bill Bishop), сооснователь и вице-президент компании CBS Marketwatch Inc., один из рекламодателей Yahoo!. — Такая схема не работает».

Yahoo! угасает так же быстро, как и возникла. Антиуправленческий стиль управления хорошо рабо­тал, пока экономика переживала подъем и новые интернет-компании, нуждавшиеся в рекламных услу­гах Yahoo!, появлялись каждый день. Когда же компания столкнулась с проблемами «старой экономи­ки», она стала по-настоящему страдать от утраченных талантов опытных менеджеров. В начале 2001 г. Тим Кугл ушел с поста генерального директора (оставаясь при этом председателем), дав возможность кому-нибудь другому помочь компании справиться с ее проблемами. Терри Семел, раньше работавший в Warner Brothers, вошел в совет компании в качестве генерального директора в мае 2001 г. Семел быстро установил формальные правила и системы контроля, наделил полномочиями новых многочис­ленных менеджеров, пришедших в компанию вместе с ним, и внес в организацию, раздираемую внут­ренними распрями, здоровое дисциплинарное начало. Хотя многих старых сотрудников не радует бо­лее бюрократический стиль, изменения, проведенные Семелом, весьма существенно повлияли на про­дажи и прибыли компании. Основатели Yahoo! Янг и Фило, по-видимому, с явной готовностью приняли эту помощь и одобрили управление компанией более твердой рукой.

«До настоящего времени, [Yahoo!] прекрасно работала в климате, сложившемся в начале ее дея­тельности, — сказал Семел. — Однако времена меняются, меняется и сама компания». Семел стаби­лизировал Yahoo! и помог ей перейти на новую стадию жизненного цикла — стадию формализации. Посмотрим, сможет ли он помочь процветанию компании на стадии зрелости29.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Жизненный цикл организации:

  1. 4. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ
  2. 6.1. Жизненный цикл организации
  3. 34 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
  4. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КЛИЕНТА
  5. Жизненный цикл проекта
  6. 3 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ИЗДЕЛИЯ И ИННОВАЦИИ
  7. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА «РАБОЧАЯ СИЛА»
  8. Жизненный цикл продукции
  9. Существует ли жизненный цикл бренда?
  10. 5.2. Жизненный цикл товара
  11. 3.3.Жизненный цикл инвестиционного проекта
  12. 5,2. Жизненный цикл СЕМЬИ
  13. Жизненный цикл рынка
  14. 7.7. Жизненный цикл товара
  15. 35 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ СЕМЬИ
  16. Жизненный цикл
  17. Жизненный цикл компании
  18. 5.1. Жизненный цикл продукта
  19. Жизненный цикл товара
  20. 4.1. Стратегия и жизненный цикл компании