<<
>>

Итоги и обсуждение

Организации сталкиваются с определенной дилеммой. Менеджеры предпочитают вести повседневные дела в предсказуемом упорядоченном стиле. Однако в сего-

Ad hoc (лат.) — единственно с целью.

Ad hoc команда — команда, созданная на короткое вре­мя для решения конкретных задач. (Прим. ред.)

дняшнем глобальном окружении естественным порядком вещей становится не стабильность, а изменение. Таким образом, организации нуждаются в изменении точно так же, как и в стабильности, в содействии инновациям так же, как в эф­фективности.

Большая часть изменений в организации происходит постепенно; однако по­требность в радикальных переменах возрастает. Конкурентоспособность органи­зации могут укрепить четыре типа изменений: изменения технологии, продукта и услуг, стратегии (структуры) и культуры, и менеджеры способны точно охаракте­ризовать каждую из необходимых составляющих изменения.

При технических инновациях, осуществляемых в большинстве организаций, органичная структура, в которой поощряется автономия сотрудников, работает лучше, поскольку она стимулирует возникновение идей у рядовых работников.

Другие подходы связаны с созданием специального творческого подразделения, разрабатывающего новые идеи, венчурных групп или инкубаторов идей, и под­держкой защитников инноваций. Новые продукты и услуги требуют объединения подразделений. Поэтому существенной частью инновационного процесса стано­вятся горизонтальные связи между ними.

Для изменений стратегии и структуры наилучшим считается подход «сверху вниз». Эти инновации находятся в компетенции администрации, ответственной за реструктурирование, сокращения и изменения в политике, целях и системах контроля.

За изменения культуры в целом отвечает высшее руководство. Некоторые но­вые тенденции, такие как реинжиниринг, переход к горизонтальной организа­ции, большее организационное разнообразие и ориентация организации на обу­чение, могут потребовать радикальных изменений ее культуры.

Все эти перемены требуют существенных изменений установок работников и менеджеров, а также способов их совместной работы. Один из методов изменения культуры этого уров­ня — это организационное развитие, в котором основное внимание уделяется человеческим и социальным аспектам работы организации. При изменении уста­новок и отношений используются психологические знания.

Реализация изменений может быть сопряжена с трудностями. Чтобы про­вести работников через неизбежные бури и неопределенность и сформировать у них чувство приверженности изменениям, необходимо сильное руководство. На пути изменений существуют препятствия, например чрезмерное внимание к финансовым издержкам, неумение видеть выгоду, недостаток координации, желание каждого работника избежать неопределенности и боязнь утрат. Для увеличения вероятности успеха инноваций менеджеры могут тщательно пла­нировать действия по преодолению сопротивления. Для этого можно исполь­зовать формирование чувства неизбежности и безотлагательности перемен, создание надежных союзов для руководства инновациями, выработку миро­воззрения и стратегии. Сопротивление преодолевается с учетом потребностей и целей тех, кого эти перемены затрагивают; необходимо их вовлечение в процесс перестройки и обеспечение психологической безопасности. В край­них случаях возможны силовые меры. Также эффективны команды изменений и защитники идеи.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Итоги и обсуждение:

  1. ИТОГИ ДРЕВНЕЙ ИСТОРИИ
  2. Итоги.
  3. Итоги.
  4. Итоги реформ.
  5. Итоги революции.
  6. 6.6.4. Итоги реформ
  7. Итоги Революции
  8. Итоги войны.
  9. Итоги нэпа.
  10. Итоги развития.
  11. Итоги перестройки.
  12. 92. ИТОГИ И ЗНАЧЕНИЕ ПЕРВОЙ МИРОВОЙ ВОЙНЫ
  13. Итоги Ливонской войны.
  14. ИТОГИ СРЕДНЕВЕКОВОЙ ИСТОРИИ
  15. Итоги Английской революции
  16. Спад и итоги революции.
  17. § 86. Итоги Гражданской войны
  18. Итоги внешней политики Петра I.