<<
>>

Источники вертикальной власти

Все работники организации имеют доступ к источникам власти. Хотя обычно основная власть в структуре организации сосредоточена в руках топ-менеджеров, некоторые работники иногда наделяются властью, несоиз­меримой с их должностью, и могут оказывать влияние в направлении, как это произошло в случае с Томом Хик- сом, работавшим на канале Discovery.
Существуют четыре основных источника вертикальной власти: официальная должность, ресурсы, контроль над информацией и усло­виями принятия решения и центральная позиция в ин­формационной сети31.
г записную книжку

менеджера •иейте представление об источни- з вертикальной власти и пра- *гьно их используйте. К ним --осятся официальная должность, гесуэсы, контроль над условиями ти-ятия решения и информацией, і "аюке центральная позиция в •-сормационной сети.

Официальная ДОЛЖНОСТЬ Определенные права, ответст­венность и привилегии тем больше, чем выше должность.

Все работники признают законное право топ-менеджеров устанавливать цели, принимать решения и направлять деятельность. Власть, свя­занная с должностью, иногда называется легитимной32. Для сохранения легитим­ности своей власти топ-менеджеры часто используют особые символы и язык.

Например, Адам Шифф, директор Медицинского центра, о котором мы расска­зали в начале главы, символизировал свою формальную власть, поместив свою фотографию на обложку информационного бюллетеня и в видеоролик, круглые сутки приглашавший пациентов в Центр:, «мы не тратим деньги зря».

Доля власти, которой наделены менеджеры среднего звена и рядовые сотруд­ники, соответствует структуре организации.

Наделение властью менеджеров среднего звена и других работников важно, поскольку влияет на их производи­тельность. Если задачи не рутинны и для их выполнения создаются команды и рабочие группы, самостоятельно принимающие решения, они становятся более гибкими, творческими и проницательными. Если люди получают право само­стоятельно принимать решения, их власть возрастает. Она также возрастает, ко­гда должность способствует установлению контактов с высокопоставленными лицами. Возможность встречаться с ними и устанавливать личные отношения создает прочную основу влияния33. В некоторых организациях секретарь вице- президента имеет бблыиую власть, чем руководитель подразделения, поскольку секретарь имеет возможность ежедневно видеться с высшим руководством.

Логика создания должностей с разной долей власти основана на том, что в организации объем полномочий зависит не только от того, на какой ступени в иерархии находится работник. Общий объем власти в организации может увели­читься при распределении задач и деятельности по иерархии, так что каждый получает возможность оказывать влияние. Исследования показывают, что, если распределение власти осуществляется в резкой диспропорции и концентрируется на верхних этажах иерархии, организация становится менее эффективной34.

Ресурсы Организации распоряжаются огромными ресурсами. Строятся здания, выплачивается заработная плата, приобретаются оборудование и материалы. Еже­годно при составлении бюджетов происходит распределение новых ресурсов. Ре­сурсы поступают «сверху», от топ-менеджеров. Часто они имеют и собственные фонды, которые позволяют распределять ресурсы на правах собственности. Од­нако во многих современных организациях работники становятся совладельцами фирм, что увеличивает их власть.

В большинстве случаев топ-менеджеры контролируют ресурсы и поэтому мо­гут влиять на их распределение. Ресурсы также могут быть инструментами поощ­рения и наказания и служить дополнительными источниками власти.

Распреде­ление ресурсов создает отношения взаимозависимости. Рядовые работники зави­сят от топ-менеджеров получении финансовых и материальных ресурсов, необхо­димых для выполнения задач. Чтобы добиться желаемых результатов, топ- менеджеры могут обменивать ресурсы в виде заработных плат и премий, персо­нала, реклам, производственных мощностей и др. В 1990-е годы влияние работ­ников на топ-менеджеров возросло в результате сокращения рынка рабочей силы и бурного развития экономики. Чтобы удержать опытных работников, востребо­ванных на рынке труда, менеджеры предлагали более высокую заработную плату, привлекательные системы поощрения и благоприятный дружественный климат. Однако сегодня ситуация изменилась. «Вы не можете получить дополнительные 10 тыс. долл. только потому, что выдохлись в прошлом году», — сказал Скотг Туриччи (Scott Turicchi), исполнительный вице-президент J2 Global

Communications. Сегодня J2 и многие другие компании выплачивают премии на всех уровнях организации только по результатам работы35.

Контроль над условиями решения и информацией Контроль над условиями решения

(decision promises) означает, что топ-менеджеры налагают ограничения на решения, принимаемые на более низких уровнях, задавая для них основное направление и границы полномочий. С одной стороны, топ-менеджеры принимают более серь­езные решения, чем их подчиненные. Они ставят цели перед организацией, на­пример увеличение ее присутствия на рынке. Подчиненные же решают, как это можно сделать. В одной компании топ-менеджеры образовали комиссию по под­бору нового вице-президента по маркетингу. Генеральный директор точно обо­значил требования, которым должен был удовлетворять кандидат. Он также на­значил членов этой комиссии. Тем самым он создал условия принятия решения по выбору претендента. Подобные действия и решения топ-менеджера налагают ограничения на решения, принимаемые руководителями более низких уровней и тем самым влияют на окончательное решение36.

Источником власти также может быть контроль над информацией.

Менедже­ры современных организаций понимают, что информация стала основным ресур­сом бизнеса, и способы ее сбора, интерпретации и распространения отражаются на принятии решений37. Во многих современных компаниях, особенно обучаю­щихся, информация распространяется открыто и широко, что укрепляет власть каждого сотрудника организации.

Однако топ-менеджеры имеют больший доступ к информации, чем подчинен­ные. Информация раскрывается в той мере, в какой это необходимо для принятия решений другими людьми. В компании Clark, Ltd. старший ИТ-менеджер контро­лировал информацию, поступавшую в совет директоров, и таким образом повлиял на их решение по поводу покупки большого сервера и компьютерной системы38. Совет директоров имел формальное право решать, у какой компании они будут приобретены. Группу менеджеров попросили рекомендовать, кому из шести произ­водителей компьютеров отдать этот заказ. Руководителем группы назначили Джима Кенни (Jim Kenny). Его мнение о том, какую систему следует купить, не совпадало с мнением членов группы. Как видно из илл. 13.3, члены группы имели доступ к совету только через Кенни. Он склонил совет директоров к своему мнению, по­скольку мог контролировать поступавшую к ним информацию.

Менеджеры среднего уровня и их подчиненные также могут иметь доступ к информации, увеличивающей их власть. Секретарь высокопоставленного лица часто контролирует информацию, которую хотят получить другие сотрудники, и таким образом может влиять на них. Первые лица организации зависят от ее со­трудников, имеющих информацию о проблемах и возможностях компании. Ме­неджеры среднего уровня или рядовые сотрудники могут манипулировать ин­формацией, которая идет «наверх», влияя тем самым на принимаемые решения.

Центральная ПОЗИЦИЯ В информационной сети Центральное расположение в ор­ганизации и наличие доступа к информации и людям, влияющим на ее успех, называют центральной позицией в информационной сети (network centrality). Выс­шее руководство часто укрепляет свою власть, окружая себя сетью лояльных

подчиненных и используя ее для сбора информации о событиях, происходящих в организации39. Топ-менеджеры также могут использовать свою центральную позицию для заключения альянсов и укрепления свой власти в организации. Приведенный ниже пример из практики показывает положительную роль вла­сти, которую при слиянии Morgan Stanley и Dean Witter получил глава Dean Witter, поскольку окружил себя верными союзниками и вытеснил своего про­тивника из Morgan Stanley.

Иллюстрация 13.3 Информационные потоки при принятии решения о закупке компьютеров в Clark, Ltd.
Совет директоров
Кенни
руководитель
ИТ-подразделения
Тернер 1 Производители
программист компьютеров
Райли
системный аналитик

Morgan Stanley Dean Witter

[ Из практики

Слияние Morgan Stanley и Dean Witter не нравилось ни одной из сторон. Morgan Stanley, имевшая престижных клиентов, контакты с которыми сложились чуть ли не с XIX века, нуждалась в розничной брокерской сети, а брокерской фирме Dean Witter требовалось изме­нить имидж, что могла обеспечить Morgan. Когда переговоры близились к концу, Филипп Пэрселл (Philip Purcell), давний глава Dean Witter, заявил, что, поскольку его фирма обеспечивает техническую сторону слияния, ее первый генеральный директор должен быть из Dean Witter. Бесспорный преемник Morgan Джон Мэк (John Mack), которого любили и уважали все работавшие с ним в одной отрасли, согласился на эти условия, говоря, что слияние настолько важно, что не следует делать проблему из того, кто ста­нет во главе.

Генеральный директор и председатель Morgan Ричард Фишер (Richard Fisher) советовал Мэку не давать Пэрселлу слишком много власти, и эти три человека подготовили неформальное соглаше­ние, в соответствии с которым Пэрселл должен был руководить компанией лет пять, после чего его на этом посту сменит Мэк. Однако менеджеры Morgan скоро поняли, что Пэрселл попытается отвое­вать всю власть. Он быстро назначил на ключевые позиции в компании доверенных лиц Dean Witter и часто оказывал им поддержку в обход высших менеджеров Morgan. Мэк отвечал за основной бро­керский бизнес вместе с подотчетным ему прежним руководителем подразделения Джеймсом Хиг- гинсом (James Higgins). Однако Хиггинс продолжал напрямую взаимодействовать с Пэрселлом, и они оба с успехом сопротивлялись попыткам Мэка изменить положение дел. Постепенно Пэрселл приби­рал к рукам все больше и больше функций, вместе со своими доверенными помощниками оттесняя Мэка. Разочарованный Мэк развернул кампанию за присвоение себе статуса содиректора (со-СЕО), однако соотношение сил складывалось уже явно в пользу Пэрселла. Из совета директоров многие уже были выведены, включая ближайшего соратника Мэка Ричарда Фишера. Это позволило Пэрсел- лу назначить новых директоров, верных ему, кто стал бы поддерживать его предложения в противо­вес Мэку.

Потерпев поражение и не сумев вернуть былую власть, Мэк объявил о своем уходе, возможно, в безнадежном стремлении нарушить договор и таким образом получить больше власти. Пэрселл усу­губил ситуацию, заявив, что детали отказа от должности будут документально проработаны в мини­мальные сроки. Когда все было закончено, Филипп Пэрселл получил полный контроль над Morgan Stanley Dean Witter, и результаты работ по основным направлениям докладывали уже непосредст­венно ему. Мэк произнес перед сотрудниками краткую прощальную речь и после продолжительных аплодисментов удалился40.

Окружив себя союзниками в фирме и в совете директоров, Пэрселл разрабо­тал достаточно центральную позицию в информационной сети и постепенно вы­теснил своего конкурента. Идею центральной позиции информационной сети могут также использовать менеджеры среднего уровня и их подчиненные. Не­сколько лет назад Синди Кесселман (Cindy Casselman), которая работала в Xerox и была наделена незначительной формальной властью и полномочиями, стала рассказывать о своей идее интранета всем менеджерам компании. Постепенно она приобрела власть, необходимую для признания правильности ее позиции, и добилась повышения41.

Работники также получают больше власти, когда их работа связана с решени­ем текущих задач компании или с использованием новых возможностей. Когда работа связана с проблемами организации, власть особенно легко сосредоточить в своих руках. Менеджеры всех уровней, обладающие навыками антикризисного управления, приобретают большую власть в современном мире с его терроризмом сибирской язвой и общей неопределенностью. Те менеджеры и работники, кто сумел быстро решать проблемы, возникшие после 11 сентября 2001 г., укрепили свою власть в организациях. Например, менеджер по связи в Empire Blue Cross и Blue Shield, действуя на свой страх и риск, работал круглые сутки, восстанавли­вая телефонную сеть и голосовую почту42.

Работники приближаются к информационному центру, приобретая специаль­ные знания в определенных областях или решая трудные задачи, становясь неза­менимыми для руководства. Инициативные люди, кто делает больше, чем от них ожидают, занимается неинтересными для них, но важными проектами, а также демонстрирует желание больше узнать о работе компании и своей сфере бизнеса в целом, часто приобретают влияние. Важно также, где именно они работают, поскольку часто это позволяет оказаться в центре событий. Близость к центру позволяет все время быть на виду у руководства и входить в важные сети взаимо­действий.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Источники вертикальной власти:

  1. Власть бюрократии: вне контроля? Источники власти бюрократии
  2. Монопольная власть и ее источники. Коэффициент Лернера
  3. 65. КАНАЛЫ ВЕРТИКАЛЬНОЙ МОБИЛЬНОСТИ
  4. Вертикальная и горизонтальная мобильность
  5. Карьера вертикальная
  6. ВЕРТИКАЛЬНЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ СИСТЕМЫ
  7. Каналы вертикальной циркуляции
  8. 21.2 Вертикальные и горизонтальные связи в инфраструктуребизнеса
  9. Значение горизонтальногои вертикального анализа баланса
  10. Вертикальная интеграция
  11. вертикальный (структурный)