<<
>>

Источники горизонтальной власти

Об источниках горизонтальной власти говорят применительно к отношениям между подразделениями. В структуре организации все вице-президенты обычно относятся к одному и тому же уровню. Означает ли это, что каждое подразделе­ние обладает одинаковой властью? Нет.
Горизонтальная власть не зависит от формальной иерархии или структурной схемы организации. Каждое подразделе­ние вносит в успех компании уникальный вклад. Некоторые из них обладают преимущественным правом голосах и их требования выполняются, тогда как с другими этого не происходит. Чарлз Перроу (Charles Perrow) задавал менеджерам некоторых производственных фирм вопрос: «Какое из подразделений обладает наибольшей властью?»43. Он имел в виду четыре основных подразделения: произ­водственное, торговли и маркетинга, исследовательское и финансовое. Частично данные опроса представлены на илл. 13.4. В большинстве фирм наибольшей вла­стью обладает отдел продаж; в некоторых также имеет власть производственный отдел. В среднем эти два подразделения обладают большей властью, чем исследо­вательский и финансовый отделы, хотя различия между отдельными организа­циями весьма значительны. В таких фирмах явно заметно различие в доле власти по горизонтали. Во многих организациях сегодня все большую власть приобре­тают ИТ-подразделения.
Горизонтальную власть трудно оценить количественно, поскольку различия в ее объеме не представлены на структурной схеме организации. Однако неко-

Источник: Charles Perrow, Departmental Power and Perspective in Industrial Firms, in Mayer N. Zald, ed., Power in Organiza­tions (Nashville, Tenn.: Vanderbilt University Press, 1970), 64.

image218

торые исходные объяснения различий власти подразделений вроде тех, что от­ражены в диаграмме (см. илл. 13.4), уже могут быть даны. Концепция, объяс­няющая относительность власти, известна как теория стратегически непредви­денных обстоятельств44.

Стратегически непредвиденные обстоятельства Стратегически непредвиденные об­стоятельства (strategic contingencies) — это события или процессы в организации или за ее пределами, существенные для достижения организацией ее целей. Под­разделения, сталкивающиеся с ними чаще, чем другие, обладают большей вла­стью. Деятельность подразделения обладает стратегической ценностью, если она позволяет решать проблемы организации или преодолевать ее кризисы. Напри­мер, если организации что-то действительно угрожает, скажем, судебное разбира­тельство или новые постановления, юридический отдел получает власть и влияет на принятие в организации решений, потому что именно он решает подобные проблемы. Если ключевая стратегическая задача заключается в разработке нового изделия, можно ожидать, что усилится власть исследовательского отдела.

Подход к власти с позиций стратегически непредвиденных обстоятельств на­поминает модель зависимости от ресурсов (см. гл. 4 и 5).

Вспомним, что органи­зации стараются уменьшить свою зависимость от окружающей среды. Подход стратегически непредвиденных обстоятельств основан на том, что большую власть в организации приобретают подразделения, которые несут ответственность за связь с ключевыми ресурсами и за отношения с окружающей средой.

Источники власти Значительный вклад в разработку теории стратегически не­предвиденных обстоятельств наряду с другими авторами внесли Джеффри Пфеффер (Jeffrey Pfeffer) и Джералд Салансик (Gerald Salancik)45. Их результаты показывают, что подразделение, квалифицируемое как обладающее властью, мо­жет иметь хотя бы одну характеристику из приведенных на илл. 13.546. В некото­рых организациях пять источников власти (power sources), перечисленных ниже, присутствуют одновременно; анализ каждого из них позволяет лучше понять природу власти по горизонтали.

1. Зависимость. Ключевым элементом относительной власти считается взаимо­зависимость подразделений. Власть происходит из обладания тем, чем хотели бы обладать другие. Власть подразделения А больше власти подразделения В, если В зависит от А47.

Материалы, информация и ресурсы могут передаваться от подразделения к подразделению в одном направлении, как, например, при последовательной взаимозависимости (см. гл. 7). В таких случаях подразделение, получающее ресурсы, обладает меньшей властью, чем то, которое их предоставляет. Число направлений зависимости и ее степень тоже имеют значение. На­пример, если на инженерный отдел должны работать семь или восемь под­разделений, он получит большую власть. Напротив, подразделение, завися­щее от многих других, обладает меньшей властью.

С другой стороны, подразделение, обладающее малой властью в одном отно­шении, может приобретать ее в системе зависимостей. Если предприятие не может обойтись без опытных работников, ремонтирующих оборудование, ре­монтный цех получит большую власть, поскольку именно он контролирует стратегически непредвиденные обстоятельства.


2. Финансовые ресурсы. Вот новое золотое правило бизнеса: у кого золото, тот и устанавливает правила48. Контроль над ресурсами — важный источник власти в организациях. Деньги могут быть преобразованы в другие ресурсы, необходи­мые для других подразделений. Деньги создают зависимость; подразделения, обеспечивающие финансовыми ресурсами, имеют то, что хотели бы получить и другие. Подразделения, обеспечивающие ресурсы на входе в организацию, об­ладают большей силой. Как видно из илл. 13.4, в крупных фирмах отдел про­даж имеет наибольшую власть. Это происходит потому, что сотрудники этих отделов находят клиентов и приносят компании деньги, решая тем самым важ­ную проблему организации. Способность обеспечить финансовыми ресурсами также объясняет, почему в других организациях, например в университетах, одни подразделения располагают большей властью, чем другие.

Университет Иллинойса

[ Из практики

Можно было бы предположить, что в государственном университете распределе­ние бюджетных средств происходит открыто и что потребность в финансовых средствах будет определяться численностью абитуриентов, выпускников и преподавателей на каждом факультете.

Фактически распределение ресурсов в Университете Иллинойса не совсем ясно. Средства, выде­ляемые ему государством, относительно ограниченны. Важными источниками финансирования оста­ются гранты на проведение исследований, а также специфика студентов и преподавателей. Некоторые факультеты, обеспечивающие университету больший объем ресурсов, обладают большей властью. Например, факультеты, получающие крупные гранты, обладают большей властью, поскольку за счет средств, добываемых ими для университета, администрация получает существенную прибавку к окла­
дам. Власть факультетов возрастает также в соответствии с численностью выпускников и их престиж­ностью. Численность выпускников и престижность представляют собой нефинансовые ресурсы, укреп­ляющие репутацию и эффективность университета.

В записную книжку

менеджера Сознавайте важность отношений -оризонтальной власти, проис­ходящей из способности под­разделения работать в страте­гически непредвиденных обстоя- тельствах, с которыми сталкива­ется организация. Увеличивайте -оризонтальную власть подразде- гения, увеличивая его вовлечен­ность в работу при стратегически непредвиденных обстоятельствах.

Как подразделения университета используют свою власть? Как правило, на получение еще боль­ших ресурсов за счет университета. Наиболее влиятельные подразделения получают такие ресурсы, как стипендии выпускникам, внутренняя поддержка исследований, а также заработная плата препода­вателям в летние месяцы, существенно превышающие их формальные возможности, основанные только на численности студентов и преподавателей49.

Как видно на примере Университета Иллинойса, власть достается подразде­лениям, дающим или обеспечивающим ресурсы, которые организация высоко ценит. Власть помогает этим подразделениям получать больше ограниченных ресурсов, распределяемых в организации. «Власть, создаваемая приобретени­ем ресурсов, используется для приобретения еще больших ресурсов, которые, в свою очередь, могут быть использованы для приобретения еще большей властц. Иначе говоря, богатые становятся еще богаче»50.

3. Центральность. Близость подразделения к центру отражает его роль в основ­ной деятельности организации51. Один из показателей близости к центру —

степень, в которой работа подразделения влияет на ко­нечный продукт организации. Производственное подраз­деление оказывается ближе к центру и обычно обладает большей властью по сравнению с другим персоналом (ис­ключая тех, кто должен работать в непредвиденных об­стоятельствах). Близость к центру связана с властью пото­му, что она отражает вклад подразделения в успех органи­зации. Финансовый отдел инвестиционного банка обычно обладает большей властью, чем отдел исследования резер­вов. Наоборот, в производственных фирмах (см. илл. 13.4) финансовое подразделение обладает меньшей властью. Если финансовый отдел занят только документированием движения денежных средств, он не отвечает за получение жизненно важных ресурсов или производство продукции в организации.

4. Незаменимость. Власть также связана с незаменимостью, означающей, что функции подразделения не могут быть реализованы силами наличных ре­сурсов, имеющихся у организации. Если работника трудно заменить, его власть оказывается выше. Если у организации нет альтернативных источни­ков умений и информации, власть подразделения будет больше. То же са­мое происходит, если приглашают внешних консультантов; консультантов, заменяющих штатных сотрудников, можно использовать для уменьшения власти штатных групп.

Связь незаменимости и власти исследовалась на примере программистов, работающих в компьютерном подразделении52. Когда компьютеры только появились, программирование было редким и требовало высокой специали­
зации. Программисты контролировали использование компьютеров в органи­зации, поскольку только они могли с ними работать. За десять лет програм­мирование стало более распространенной профессией. Заменить сотрудника стало легче, и власть отделов программирования ослабла.

5. Снижение неопределенности. Элементы окружающей среды могут меняться быстро, она часто непредсказуема и сложна. Перед лицом неопределенности менеджеры не располагают достаточной информацией для выбора правильно­го образа действий. Подразделения, уменьшающие неопределенность в рабо­те организации, укрепляют свою власть53. Когда сотрудники отдела марке­тинговых исследований точно предсказывают изменения спроса на новые из­делия и они повышают власть и престиж, поскольку уменьшают неопреде­ленность ситуации, в которой работает организация. Однако прогнозирова­ние служит лишь одним из методов. Иногда неопределенность неожиданной ситуации может быть уменьшена быстрыми и точными действиями.

Подразделения могут справиться с непредвиденными обстоятельствами, получая предварительную информацию, предотвращая неблагоприятные собы­тия и погружаясь в ситуацию54. Получение предварительной информации означа­ет, что подразделение снижает неопределенность ситуации для организации, прогнозируя наступление некоего события. Предсказывая и прогнозируя на­ступление негативных событий, подразделения предотвращают их и тем самым укрепляют свою власть. О погружении в ситуацию говорят, когда подразделение начинает действовать после наступления события, стараясь уменьшить его от­рицательные последствия. В приведенном ниже примере, отдел внутрипроиз­водственных отношений усилил свою власть, обеспечив погружение в ситуа­цию неопределенности. Чтобы снизить степень неопределенности ситуации для организации, он начал действовать, когда событие произошло.

Crystal Manufacturing

[ Из практики

Хотя влияние профсоюзов в последнее время снижается, они по-прежнему активно стремятся к росту за счет новых первичных организаций. Новые профсоюзные струк­туры — важный источник неопределенности для многих производственных фирм. При принятии реше­ний по поводу заработной платы и условий труда они могут создать противовес власти менеджеров.

В 1998 г. рабочие Crystal Manufacturing Company решили вступить в отраслевой профсоюз стекло­варов (Glassmakers Craft Union). Руководство компании знало о происходящем, но не отнеслось к воз­можным осложнениям серьезно. Для прогноза событий или предотвращения создания нового отделе­ния профсоюза ничего не было сделано.

Отделение профсоюза могло вызвать серьезные последствия для Crystal. Производство листового стекла — тонкий и дорогостоящий процесс, который нельзя останавливать. Забастовка или стачка озна­чали бы финансовый крах компании. Поэтому высшее руководство решило, что хорошие отношения с профсоюзом имеют решающее значение. Взаимодействие с профсоюзом было поручено отделу внутри­производственных отношений. На него была возложена ответственность за урегулирование всех сложных вопросов, связанных со сложившейся ситуацией. Рабочая группа быстро ее проанализировала и устано­вила контакты со всеми менеджерами организации. Она создала сеть распространения важной информа­ции в обход существующих управленческих связей. Отдел внутрипроизводственных отношений получил практически все сведения о новом профсоюзе и смог контролировать его деятельность.

В Crystal Manufacturing Company отдел внутрипроизводственных отноше­ний преодолел неопределенность ситуации, погрузившись в нее, т.е. обеспе­чив контроль за происходящим. Действия отдела начали уменьшать неопреде­ленность ситуации уже после ее возникновения, и это укрепило власть отдела в организации.

Отношения горизонтальной власти в организации меняются при изменении стратегически непредвиденных обстоятельств ее деятельности. Например, в по­следние годы гигантские компании-ритейлеры Wal-Mart и Winn-Dixie создали новые проблемы для издателей журналов, отказавшись продавать номера, где со­держались бы материалы, которые могли не понравиться их клиентам. Некото­рые издатели согласились доставлять в магазины сигнальные экземпляры очеред­ных номеров, чтобы можно было отказаться от того или иного конкретного но­мера. «Если вы не ознакомите их заранее, — сказал один из директоров отдела распространения, — они вообще откажутся от нашего журнала». Требования мо­гущественных ритейлеров создают ситуацию неопределенности и новые стратеги­ческие проблемы для таких издателей журналов, как Hearst Corp., Miller Publishing Group и AOL Time Warner55. А владельцы торговых сетей при строи­тельстве новых магазинов сталкиваются с требованиями тех, кто выступает про­тив разрастания городов. По оценкам менеджеров Wal-Mart, местные активисты ежегодно препятствуют строительству двух-трех новых магазинов56. Подразделе­ния, помогающие организации справляться с новыми стратегическими пробле­мами, должны получать большую власть.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Источники горизонтальной власти:

  1. Власть бюрократии: вне контроля? Источники власти бюрократии
  2. Монопольная власть и ее источники. Коэффициент Лернера
  3. Карьера горизонтальная
  4. Вертикальная и горизонтальная мобильность
  5. 55. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  6. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ СИСТЕМЫ
  7. 21.2 Вертикальные и горизонтальные связи в инфраструктуребизнеса
  8. Горизонтальная интеграция
  9. горизонтальный (временной)
  10. Горизонтальная мобильность
  11. Спред горизонтальный
  12. 6. Вече и князь в древнерусском государстве – высшие органы власти. Система государственных органов власти
  13. Власть и собственность: феномен власти‑собственности