Границы применимости классического опыта для отечественных организаций
В 20-е годы XX века у нас наблюдался расцвет исследований в области организации труда и управления. В области НОТ тогда действовало более десяти научно-исследовательских институтов во главе со знаменитым ЦИТом. На предприятиях су- ществовачи десятки, если не сотни, психотехнических и соци- оинженерных лабораторий — предшественников современных служб социального развития.
По отношению к отечественной науке управления слово «менеджмент» не применялось. В 20-е годы прошлого столетия предпочитали говорить о «научной организации труда». Но многие прикладные исследования, социоинженерные проекты, методики профессионачьного обучения, психологические тесты, эксперименты в области психологии труда и межличностных отношений, вне всякого сомнения, можно отнести к социологии менеджмента. Они получили признание за рубежам. Отдельные ЦИТовские программы считались приоритетными, не знающими аналогов в мировой практике. У А. Гастева и его коллег учились даже зарубежные специалисты.
Вслед за кратковременным всплеском наступил глубокий период застоя.
Начиная с 60-х годов XX века наблюдалось некоторое оживление по отношению к зарубежному опыту.
Появились первые книги и переводы. Именно тогда сформировался своеобразный подход, который вплоть до середины 80-х годов определял официальное отношение к зарубежной науке управления: из всего богатства капиталистического опыта для практики социалистического строит&чьства можно брать только конкретно-практические методы руководства, а теоретическое содержание, обозначаемое как идеология менеджеризма, надо отбросить.Компромиссная формула, разорвавшая две органические составные части менеджмента — его теорию и практику, была, конечно, даныо времени. В условиях господства идеологических запретов иной подход, видимо, был немыслим. В принципе, такая формула, взятая на вооружение в качестве методологического руководства, ненаучна. Она превращает в абстрактную схему то, что создаваясь десятилетиями как единый творческий процесс.
Очевидно, западный менеджмент — это прежде всего особая субкультура, со своими ценностями, нормами и законами, а не просто совокупность технических проце()ур и методов.
Использование западной технологии без анализа философии менеджмента — путь, ведущий в никуда. Освоение методических приемов должно сопровождаться анализом фун- даментальных: путей, на которых эти приемы создавались.
Передовые технологии, разработанные за рубежом, совсем иначе выглядят в российской среде. Механическое заимствование лишь углубляет пропасть, отделяющую нас от Запада. Вряд ли мы когда-либо разгадаем феномен успеха менеджмента, если будем подходить к нему только как к технике управления. Менеджмент — прежде всего философия и культура управления.
К примеру, японский стиль управления технически ничего нового из себя не представляет. Его загадка — в культурном коде, новом типе поведения и отношений между людьми.
В западной литературе часто цитируется высказывание одного из основателей фирмы «Хонда» Тори Фуджисавы о том, что японский и американский менеджмент совпадают на девяносто пять процентов, но при этом остальные пять процентов представляют собой наиболее важные характеристики национальных моделей управления.
Именно эти пять процентов менеджмента «по-японски» наряду с другими факторами создали первого азиатского экономического «тигра» и заставили американцев, со- хранявгиих в течение нескольких десятилетий монополию в сфере управления и позиции успешных экспортеров научных методов руководства в другие страны, задуматься о том, что их опыт неуниверсальный и его следует обогатить изучением социокультурной составлякпцей управленческой практики прочих стран.Российским предпринимателям самое время задуматься над тем, как использовать особенности собственных социокультурных характеристик для укрепления конкурентных позиций отечественного бизнеса. Ситуация для этого созрела: за последние годы российскими управленцами совершен колоссальный рывок в освоении общепризнанных мировых стандартов менеджмента, то есть сформировалась универсальная 95-процентная доля любой страновой модели управления. Теперь следует приступить к «тонкой» настройке и капитализироваться на преимуществах, основанных на эффективном использовании пятипроцентного элемента национального менеджмента.
Трудность, однако, состоит в том, что пока менеджмент «по-русски» остается вещью в себе. В стране не проведено систематическое исследование особенностей отечественной манеры управления. И все умозаключения можно строить либо на основе несистематизированных наблюдений, либо на основе исследований зарубеэ/сных.
Пользоваться результатами иностранных исследовательских проектов при составлении профиля отечественного менеджера, учитывая их методологическую зависимость, следует осторожно.
По данным проекта GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), осуществленного в середине 90-х годов Уортонской школой бизнеса (США) в 52 странах с участием ученых из 64 стран, вектор развития международного менеджмента направлен к «созданию условий для большей предсказуемости будущего и снижению неопределенности, более демократичным отношениям в бизнесе, большей ориентации на коммерческие результаты при повышении уровня индивидуализма в поведении менеджеров».
Авторы проекта нарисовачи для себя такой психологический портрет эффективного лидера в национальном российском представлении: «Это — противоречивая личность с явно выраженным жестким автократичным стилем поведения. Обладает способностью принимать индивидуальные решения и принимать на себя ответственность за эти решения. Он или она автономны, не пытаются сохранить лицо, действуют открыто, быстро и достаточно компетентно в нестабильной внешней среде. Лидер слабо нацелен на конечный результат деятельности, он более ориентирован на сам процесс, будучи в то же время очень внимателен к статусу. Тем не менее агрессивный стиль поведения и отсутствие видения будущего не позволяют ему стать сильным харизматическим лидером».
В интерпретации GLOBE Россия оказывается в табели о рангах в одном ряду с аутсайдерами в «гонке за лидером», близко к таким странам, как Венесуэла, Иран, Турция, Мексика, Греция. Это, казалось бы, наводит на грустные размыштения. .. Маргинальное положение свидетельствует о том, что российскому бизнесу будет сложно взаимодействовать с бизнесом развитых стран.
Однако нет таких черт культуры, которые являются исключительно позитивными или исключительно негативными. Важно их правильно интерпретировать. Международный Валютный фонд (МВФ) периодически предупреждает российские власти о том, что деловые российские структуры «кровосмесительными связями» с банками и государством становятся все более похожими на корейские «чеболи» (кланы корпораций), а не на прозрачные корпорации Запада.
Для МВФ и бизнесменов западной культуры нетранспарентность таких конгломератов — безусловный негатив. Существуя в другой системе координат, они хотят работать с тем, что им понятно. Но на самом деле «чеболи» и их японский аналог «кейрецу» — достаточно эффективные структуры. Только они основываются на клановых традициях, а не на присуи^ем американскому бизнесу уважении к праву, и могут получить позитивный синергетический эффект от «семейного взаимодействия» от того, что им не нужно «таранить» друг друга. Получается, что некоторые характеристики отечественной управленческой культуры можно рассматривать как принадлежность к иной, отличной от западной, культуре предпринимательства, поскольку, несмотря на всю маргинальность, мы оказались в одном статистическом кластере с Южной Кореей.
Вопреки расхожим стереотипам, коллективизм россиян весьма специфичен. Мы — внешние коллективисты, но внутренне — ярко выраженные индивидуалисты. Это, кстати, ставит в тупик многих западных экспертов, приезжающих в нашу страну для обучения наших менеджеров построению команд. Причина неудач зарубежных инструкторов кроется в том, что они пытаются применить методы командообразования, разработанные в США, то есть в иных культурных условиях.
Природа американского индивидуализма, который требуется преодолеть для построения команды, в корне отличается от природы индивидуализма российского. Американцы -- нация эмигрантов, покинувших по разным причинам родину, которые в новой стране могли опереться только на собственные силы. Опыт формирования нации показал конструктивность индивидуализма такого типа, именно поэтому любимый герой Америки — это self made man (человек, сделавший себя сам). Чтобы построить команду в США, нужно продемонстрировать ее членам, что их личные достижения будут больше, чем при работе в одиночку. Если это удается, американцы отлично участвуют в командной игре.
В России ситуация иная. Особенностью российской истории является многовековое стремление государства подавить личность ради того, чтобы превратить человека в «винтик» хорошо отлаженного механизма. Русский человек привык находить способы ограждения своей личности от подобных посягательств (поэтому любимый герой русской литературы — человек, в разных формах противопоставляющий себя государству). Объединение в группу — один из таких способов, поскольку груп- пелегче блокировать или смягчать отрицательные воздействия внешней среды.
В то же время по отношению к группе россиянин проявляет себя как эгоцентрист и дистанцируется от других, стремясь предотвратить негативное влияние уже самой группы на свое «Я». Из этого вытекает важная идея эффективного командоо- бразования в России: если русских людей убедить, что в данной группе они могут чувствовать себя в безопасности, психологически комфортно, что в случае опасности их не только не ударят в спину, но еще и прикроют, то они будут играть как фантастические командные игроки.
Или другой пример: использование личных связей для ведения бизнеса. Эта практика решения управленческих проблем часто ставит в тупик западных коллег. Ярко выразилось это удивление в двух первых фразах отчета одного канадского менеджера, посетившего Россию для знакомства с деятельностью российской организации, являвшейся партнерш большой международной ассоциации: «В России очень трудно сделать что-либо. В России можно сделать все». Опору на личные связи часто идентифицируют с коррупцией. Это ошибка. Почему, например, использование семейных связей в китайском бизнесе воспринимается как национальная особенность, а в российских условиях это расценивается как недостаток? Очевидно потому, что китайские бизнесмены сумели доказать, что могут капитализироваться на этой состав>'1яющей их культуры, а российские пока — нет.
Таким образом то, что при неумелом обращении может быть слабостью, при квалифицированном использовании оборачивается силой.
Даже в нашей маргиналыюсти можно найти немало хорошего. С одной стороны, из-за того, что менеджеры не настроены во что бы то ни стало избежать неопределенности, они слабо ориентированы на будущее, то есть не заглядывают на пять — десять лет вперед, не пытаются создать стратегические установки, которые бы упорядочивали их работу. Запад в этом тане более конкурентоспособен, потому что там много людей, натренированных мыслить стратегически. Л стратегия — это инструмент, позволяющий упростить любую управленческую задачу, сделать ее нормально решаемой.
Но, с другой стороны, принимая неопределенность как норму жизни, отечественные управленцы мобилизуют в своей деятельности выработанную веками национальную привычку иметь несколько стандартов поведения. Для российского менеджера в порядке вещей одновременное действие неких правил и правил, как нарушать эти правила. Это увеличивает способность к выживанию в самых неблагоприятных условиях. Потому что умение жить не по писаным инструкциям, умение действовать по ситуации есть новаторство, или, как принято говорить сейчас, креативность.
Американцам психологически гораздо сложнее приспособиться к слабо структурированным условиям существования; они теряются, пытаясь определить, по какому сценарию разворачивается ситуация; им нужны специальные тренинги по вопросу жизни в состоянии неопределенности, а наши менеджеры умеют делать это благодаря национальному опыту — у них всегда штук пятнадцать сценариев в голове. Сейчас весь мир в силу социальных, экономических, организационных изменений неизбежно идет к снижению определенности. И если мы умеем жить в этом состоянии, то это в перспективе может стать нашим преимуществом. В то же время неуважение к правилам оборачивается правовым беспределам и отсутствием этики в бизнесе. Но это со временем должно пройти само собой, так как очевидно, что этический баланс, существующий сейчас в западной культуре, влечет за собой прямые экономические выгоды.
Сегодня российские менеджеры слабы в product development, то есть не нацелены на то, чтобы разработать продукт до мельчайших деталей, вплоть до упаковки, соответствующий потребностям потенциальных потребителей, и до тонкостей отладить процесс производства. С другой стороны, при резкам усилении скорости изменений в мировой экономике трудно быть ориентированным на заранее строго определенный результат. Результатом в этом контексте становится само движение вперед, при высокой скорости изменений различие между результатом и процессом исчезает.
Поэтому отмеченная в проекте GLOBE «ориентация на процесс вместо ориентации на результат», присущая российским лидерам, оборачивается плюсом. Кроме того, это свойство снимает ограничения на фантазию. Может быть, российский предприниматель и не способен скрупулезно просчитать, какие средства и ресурсы потребуются на исполнение его проектов, и безупречно организовать логистику, зато сами проекты будут красивыми и оригинальными, зачастую, правда, сверхамбициоз- пыми, просто наполеоновскими.
Ресурсы для исполнения наполеоновских проектов заключены в таких чертах, как настойчивость в достижении цели, что может частично компенсировать изначальное невнимание к мелочам, и воспитанная веками авторитарность (дистанция власти). Негативная сторона авторитарности — стремление управлять диктаторскими методами. Но в этом качестве заключен потенциал лидерства, способность взять на себя риск и ответственность. А ведь от недостатка лидерства страдают целые нации. Например, японская традиция коллективизма формирует конформистское поведение. Чтобы воспитать лидера, в Японии нужно использовать специфические и искусственные механизмы.
Конечно, негативные и позитивные стороны социокультурных характеристик российского менеджмента и предпринимательства тесно переплетены между собой. И стремясь отделить одно от другого, легко уподобиться гоголевской невесте, мечтающей совместить физиономию одного жениха с носом другого. Но, тем не менее, иного пути, чем поиск национальных особенностей, на которых можно строить конкурентоспособность отечественного управления, у России нет.
История отечественной науки управления убедительно демонстрирует огромный теоретический и практический потенциал проводившихся исследований, га мировой класс. И не вина — а беда! — российского менеджмента в том, что развитие его теории то искажаюсь в угоду политической конъюнктуре, то вообще замораживалось на долгие годы.
Еще по теме Границы применимости классического опыта для отечественных организаций:
- 18.2. Из опыта организации банковских систем зарубежных стран
- Лекция № 16 ГРАНИЦА МЕЖДУ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И РЫНКОМ 16.1. Организация
- «Классическая» теория организаций
- 4. «Классическая» теория организаций: выводы
- 1.3. Формирование отечественного механизма целевого управления организацией в переходный период
- 7. КЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ ТЕЙЛОРА
- 16.2. Граница между институтом и организацией
- V Банкротство классических систем наказания и позитивная система репрессивной социальной обороны. — Основные принципы системы обороны. — I. Заключение на неопределенное время с периодическим пересмотром приговоров. — II. Возмещение ущерба как функция государства. — Применение оборонительных мер сообразно с категориями преступников в противоположность классическому единству наказания. — Общие черты различных заведений для заключения преступников.
- 2. Отечественная школа права. Периодизация отечественной истории государства и права
- 3. Развитие представлений об организации в отечественной практике социального управления и в управлении учебными учреждениями
- НАПРЯЖЕННОЕ ПОЛОЖЕНИЕ НА ЛИВОНСКОМ ФРОНТЕ И ВНУТРИ СТРАНЫИ ОРГАНИЗАЦИЯ ПОГРАНИЧНОЙ СЛУЖБЫ КАЗАКОВ НА ЮЖНЫХ ГРАНИЦАХ
- Лекция № 1 ПРЕДЕЛЫ ПРИМЕНИМОСТИ НЕОКЛАССИЧЕСКОГО ПОДХОДА
- Применимость предлагаемой концепции
- Анализ динамики издержек и кривая опыта.
- Отсутствие управленческого опыта
- Трансляция культурного опыта и межпоколенные отношения
- § 2. Применимость метода накопления активов
- ..и оптимизации практического опыта клиента
- Применимость допущения непрерывности деятельности при проведении аудита
- Законы природы не применимы к сложному обществу