<<
>>

Границы применимости классического опыта для отечественных организаций

Предметом исследований современной науки управления яв­ляются такие вопросы, как структура организации, динамика взаимоотношений между руководителем и подчиненными, мо­тивация и стимулирование труда, модели организационного по­ведения людей, лидерство и стиль руководства, межчичностные отношения в малой рабочей группе, разрешение конфликтов, прикладные программы повышения производительности, управ­ления по целям, обогащения труда, партисипативпого менедж­мента и некоторые другие темы.
Литература по социологии управления в США, Японии и Западной Европе, учитывая науч­ные монографии, статьи в десятках журналов, газетах и дру­гих периодических изданиях, а также учебники, пособия, мето­дики, насчитывает сотни тысяч названий.

В 20-е годы XX века у нас наблюдался расцвет исследова­ний в области организации труда и управления. В области НОТ тогда действовало более десяти научно-исследовательских ин­ститутов во главе со знаменитым ЦИТом. На предприятиях су- ществовачи десятки, если не сотни, психотехнических и соци- оинженерных лабораторий — предшественников современных служб социального развития.

По отношению к отечественной науке управления слово «ме­неджмент» не применялось. В 20-е годы прошлого столетия предпочитали говорить о «научной организации труда». Но многие прикладные исследования, социоинженерные проекты, методики профессионачьного обучения, психологические тесты, эксперименты в области психологии труда и межличностных отношений, вне всякого сомнения, можно отнести к социологии менеджмента. Они получили признание за рубежам. Отдель­ные ЦИТовские программы считались приоритетными, не зна­ющими аналогов в мировой практике. У А. Гастева и его коллег учились даже зарубежные специалисты.

Вслед за кратковременным всплеском наступил глубокий пе­риод застоя.

Начиная с 60-х годов XX века наблюдалось некоторое оживле­ние по отношению к зарубежному опыту.

Появились первые книги и переводы. Именно тогда сформировался своеобразный подход, который вплоть до середины 80-х годов определял официальное отношение к зарубежной науке управления: из всего богатства капиталистического опыта для практики социалистического строит&чьства можно брать только конкретно-практические методы руководства, а теоретическое содержание, обозначае­мое как идеология менеджеризма, надо отбросить.

Компромиссная формула, разорвавшая две органические со­ставные части менеджмента — его теорию и практику, была, конечно, даныо времени. В условиях господства идеологических запретов иной подход, видимо, был немыслим. В принципе, такая формула, взятая на вооружение в качестве методологического ру­ководства, ненаучна. Она превращает в абстрактную схему то, что создаваясь десятилетиями как единый творческий процесс.

Очевидно, западный менеджмент — это прежде всего осо­бая субкультура, со своими ценностями, нормами и законами, а не просто совокупность технических проце()ур и методов.

Использование западной технологии без анализа филосо­фии менеджмента — путь, ведущий в никуда. Освоение ме­тодических приемов должно сопровождаться анализом фун- даментальных: путей, на которых эти приемы создавались.

Передовые технологии, разработанные за рубежом, совсем иначе выглядят в российской среде. Механическое заимствование лишь углубляет пропасть, отделяющую нас от Запада. Вряд ли мы когда-либо разгадаем феномен успеха менеджмента, если будем подходить к нему только как к технике управления. Ме­неджмент — прежде всего философия и культура управления.

К примеру, японский стиль управления технически ничего нового из себя не представляет. Его загадка — в культурном коде, но­вом типе поведения и отношений между людьми.

В западной литературе часто цитируется высказывание одно­го из основателей фирмы «Хонда» Тори Фуджисавы о том, что японский и американский менеджмент совпадают на девяносто пять процентов, но при этом остальные пять процентов пред­ставляют собой наиболее важные характеристики национальных моделей управления.

Именно эти пять процентов менеджмента «по-японски» наряду с другими факторами создали первого ази­атского экономического «тигра» и заставили американцев, со- хранявгиих в течение нескольких десятилетий монополию в сфе­ре управления и позиции успешных экспортеров научных методов руководства в другие страны, задуматься о том, что их опыт не­универсальный и его следует обогатить изучением социокультур­ной составлякпцей управленческой практики прочих стран.

Российским предпринимателям самое время задуматься над тем, как использовать особенности собственных социокультур­ных характеристик для укрепления конкурентных позиций оте­чественного бизнеса. Ситуация для этого созрела: за последние годы российскими управленцами совершен колоссальный рывок в освоении общепризнанных мировых стандартов менеджмента, то есть сформировалась универсальная 95-процентная доля лю­бой страновой модели управления. Теперь следует приступить к «тонкой» настройке и капитализироваться на преимуществах, основанных на эффективном использовании пятипроцентного элемента национального менеджмента.

Трудность, однако, состоит в том, что пока менеджмент «по-русски» остается вещью в себе. В стране не проведено си­стематическое исследование особенностей отечественной ма­неры управления. И все умозаключения можно строить либо на основе несистематизированных наблюдений, либо на основе ис­следований зарубеэ/сных.

Пользоваться результатами иностранных исследовательских проектов при составлении профиля отечественного менеджера, учитывая их методологическую зависимость, следует осторожно.

По данным проекта GLOBE (Global Leadership and Orga­nizational Behavior Effectiveness), осуществленного в середине 90-х годов Уортонской школой бизнеса (США) в 52 странах с участием ученых из 64 стран, вектор развития международ­ного менеджмента направлен к «созданию условий для большей предсказуемости будущего и снижению неопределенности, бо­лее демократичным отношениям в бизнесе, большей ориента­ции на коммерческие результаты при повышении уровня индиви­дуализма в поведении менеджеров».

Авторы проекта нарисовачи для себя такой психологиче­ский портрет эффективного лидера в национальном российском представлении: «Это — противоречивая личность с явно выра­женным жестким автократичным стилем поведения. Облада­ет способностью принимать индивидуальные решения и при­нимать на себя ответственность за эти решения. Он или она автономны, не пытаются сохранить лицо, действуют откры­то, быстро и достаточно компетентно в нестабильной внеш­ней среде. Лидер слабо нацелен на конечный результат деятель­ности, он более ориентирован на сам процесс, будучи в то же время очень внимателен к статусу. Тем не менее агрессивный стиль поведения и отсутствие видения будущего не позволяют ему стать сильным харизматическим лидером».

В интерпретации GLOBE Россия оказывается в табели о ран­гах в одном ряду с аутсайдерами в «гонке за лидером», близко к та­ким странам, как Венесуэла, Иран, Турция, Мексика, Греция. Это, казалось бы, наводит на грустные размыштения. .. Маргинальное положение свидетельствует о том, что российскому бизнесу бу­дет сложно взаимодействовать с бизнесом развитых стран.

Однако нет таких черт культуры, которые являются ис­ключительно позитивными или исключительно негативными. Важно их правильно интерпретировать. Международный Ва­лютный фонд (МВФ) периодически предупреждает российские власти о том, что деловые российские структуры «кровосме­сительными связями» с банками и государством становятся все более похожими на корейские «чеболи» (кланы корпораций), а не на прозрачные корпорации Запада.

Для МВФ и бизнесменов западной культуры нетранспарент­ность таких конгломератов — безусловный негатив. Существуя в другой системе координат, они хотят работать с тем, что им понятно. Но на самом деле «чеболи» и их японский аналог «кейрецу» — достаточно эффективные структуры. Только они основываются на клановых традициях, а не на присуи^ем амери­канскому бизнесу уважении к праву, и могут получить позитив­ный синергетический эффект от «семейного взаимодействия» от того, что им не нужно «таранить» друг друга. Получается, что некоторые характеристики отечественной управленческой культуры можно рассматривать как принадлежность к иной, отличной от западной, культуре предпринимательства, по­скольку, несмотря на всю маргинальность, мы оказались в одном статистическом кластере с Южной Кореей.

Вопреки расхожим стереотипам, коллективизм россиян весь­ма специфичен. Мы — внешние коллективисты, но внутренне — ярко выраженные индивидуалисты. Это, кстати, ставит в ту­пик многих западных экспертов, приезжающих в нашу страну для обучения наших менеджеров построению команд. Причина неудач зарубежных инструкторов кроется в том, что они пы­таются применить методы командообразования, разработан­ные в США, то есть в иных культурных условиях.

Природа американского индивидуализма, который требу­ется преодолеть для построения команды, в корне отличается от природы индивидуализма российского. Американцы -- нация эмигрантов, покинувших по разным причинам родину, которые в новой стране могли опереться только на собственные силы. Опыт формирования нации показал конструктивность индиви­дуализма такого типа, именно поэтому любимый герой Аме­рики — это self made man (человек, сделавший себя сам). Что­бы построить команду в США, нужно продемонстрировать ее членам, что их личные достижения будут больше, чем при ра­боте в одиночку. Если это удается, американцы отлично уча­ствуют в командной игре.

В России ситуация иная. Особенностью российской истории является многовековое стремление государства подавить лич­ность ради того, чтобы превратить человека в «винтик» хоро­шо отлаженного механизма. Русский человек привык находить способы ограждения своей личности от подобных посяга­тельств (поэтому любимый герой русской литературы — чело­век, в разных формах противопоставляющий себя государству). Объединение в группу — один из таких способов, поскольку груп- пелегче блокировать или смягчать отрицательные воздействия внешней среды.

В то же время по отношению к группе россиянин проявляет себя как эгоцентрист и дистанцируется от других, стремясь предотвратить негативное влияние уже самой группы на свое «Я». Из этого вытекает важная идея эффективного командоо- бразования в России: если русских людей убедить, что в данной группе они могут чувствовать себя в безопасности, психологи­чески комфортно, что в случае опасности их не только не уда­рят в спину, но еще и прикроют, то они будут играть как фан­тастические командные игроки.

Или другой пример: использование личных связей для ведения бизнеса. Эта практика решения управленческих проблем часто ставит в тупик западных коллег. Ярко выразилось это удивление в двух первых фразах отчета одного канадского менеджера, по­сетившего Россию для знакомства с деятельностью российской организации, являвшейся партнерш большой международной ассоциации: «В России очень трудно сделать что-либо. В Рос­сии можно сделать все». Опору на личные связи часто иденти­фицируют с коррупцией. Это ошибка. Почему, например, исполь­зование семейных связей в китайском бизнесе воспринимается как национальная особенность, а в российских условиях это рас­ценивается как недостаток? Очевидно потому, что китайские бизнесмены сумели доказать, что могут капитализироваться на этой состав>'1яющей их культуры, а российские пока — нет.

Таким образом то, что при неумелом обращении может быть слабостью, при квалифицированном использовании обора­чивается силой.

Даже в нашей маргиналыюсти можно найти немало хоро­шего. С одной стороны, из-за того, что менеджеры не настро­ены во что бы то ни стало избежать неопределенности, они слабо ориентированы на будущее, то есть не заглядывают на пять — десять лет вперед, не пытаются создать стратегиче­ские установки, которые бы упорядочивали их работу. Запад в этом тане более конкурентоспособен, потому что там много людей, натренированных мыслить стратегически. Л страте­гия — это инструмент, позволяющий упростить любую управ­ленческую задачу, сделать ее нормально решаемой.

Но, с другой стороны, принимая неопределенность как норму жизни, отечественные управленцы мобилизуют в своей деятель­ности выработанную веками национальную привычку иметь не­сколько стандартов поведения. Для российского менеджера в по­рядке вещей одновременное действие неких правил и правил, как нарушать эти правила. Это увеличивает способность к выжи­ванию в самых неблагоприятных условиях. Потому что умение жить не по писаным инструкциям, умение действовать по ситу­ации есть новаторство, или, как принято говорить сейчас, креа­тивность.

Американцам психологически гораздо сложнее приспособить­ся к слабо структурированным условиям существования; они теряются, пытаясь определить, по какому сценарию разворачи­вается ситуация; им нужны специальные тренинги по вопросу жизни в состоянии неопределенности, а наши менеджеры уме­ют делать это благодаря национальному опыту — у них всегда штук пятнадцать сценариев в голове. Сейчас весь мир в силу со­циальных, экономических, организационных изменений неизбеж­но идет к снижению определенности. И если мы умеем жить в этом состоянии, то это в перспективе может стать нашим преимуществом. В то же время неуважение к правилам обора­чивается правовым беспределам и отсутствием этики в бизне­се. Но это со временем должно пройти само собой, так как оче­видно, что этический баланс, существующий сейчас в западной культуре, влечет за собой прямые экономические выгоды.

Сегодня российские менеджеры слабы в product development, то есть не нацелены на то, чтобы разработать продукт до мельчайших деталей, вплоть до упаковки, соответствующий потребностям потенциальных потребителей, и до тонкостей отладить процесс производства. С другой стороны, при резкам усилении скорости изменений в мировой экономике трудно быть ориентированным на заранее строго определенный результат. Результатом в этом контексте становится само движение вперед, при высокой скорости изменений различие между резуль­татом и процессом исчезает.

Поэтому отмеченная в проекте GLOBE «ориентация на про­цесс вместо ориентации на результат», присущая российским лидерам, оборачивается плюсом. Кроме того, это свойство снимает ограничения на фантазию. Может быть, российский предприниматель и не способен скрупулезно просчитать, какие средства и ресурсы потребуются на исполнение его проектов, и безупречно организовать логистику, зато сами проекты будут красивыми и оригинальными, зачастую, правда, сверхамбициоз- пыми, просто наполеоновскими.

Ресурсы для исполнения наполеоновских проектов заклю­чены в таких чертах, как настойчивость в достижении цели, что может частично компенсировать изначальное невнимание к мелочам, и воспитанная веками авторитарность (дистанция власти). Негативная сторона авторитарности — стремление управлять диктаторскими методами. Но в этом качестве за­ключен потенциал лидерства, способность взять на себя риск и ответственность. А ведь от недостатка лидерства страдают целые нации. Например, японская традиция коллективизма фор­мирует конформистское поведение. Чтобы воспитать лидера, в Японии нужно использовать специфические и искусственные механизмы.

Конечно, негативные и позитивные стороны социокультур­ных характеристик российского менеджмента и предпринима­тельства тесно переплетены между собой. И стремясь отде­лить одно от другого, легко уподобиться гоголевской невесте, мечтающей совместить физиономию одного жениха с носом другого. Но, тем не менее, иного пути, чем поиск национальных особенностей, на которых можно строить конкурентоспособ­ность отечественного управления, у России нет.

История отечественной науки управления убедительно де­монстрирует огромный теоретический и практический потен­циал проводившихся исследований, га мировой класс. И не вина — а беда! — российского менеджмента в том, что развитие его теории то искажаюсь в угоду политической конъюнктуре, то вообще замораживалось на долгие годы.

<< | >>
Источник: Д.В. Олянич и др.. Теория организации : учебник. — Ростов н/Д : Феникс, — 408 с.. 2008

Еще по теме Границы применимости классического опыта для отечественных организаций:

  1. 18.2. Из опыта организации банковских систем зарубежных стран
  2. Лекция № 16 ГРАНИЦА МЕЖДУ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И РЫНКОМ 16.1. Организация
  3. «Классическая» теория организаций
  4. 4. «Классическая» теория организаций: выводы
  5. 1.3. Формирование отечественного механизма целевого управления организацией в переходный период
  6. 7. КЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ ТЕЙЛОРА
  7. 16.2. Граница между институтом и организацией
  8. V Банкротство классических систем наказания и позитивная система репрессивной социальной обороны. — Основные принципы системы обороны. — I. Заключение на неопределенное время с периодическим пересмотром приговоров. — II. Возмещение ущерба как функция государства. — Применение оборонительных мер сообразно с категориями преступников в противоположность классическому единству наказания. — Общие черты различных заведений для заключения преступников.
  9. 2. Отечественная школа права. Периодизация отечественной истории государства и права
  10. 3. Развитие представлений об организации в отечественной практике социального управления и в управлении учебными учреждениями
  11. НАПРЯЖЕННОЕ ПОЛОЖЕНИЕ НА ЛИВОНСКОМ ФРОНТЕ И ВНУТРИ СТРАНЫИ ОРГАНИЗАЦИЯ ПОГРАНИЧНОЙ СЛУЖБЫ КАЗАКОВ НА ЮЖНЫХ ГРАНИЦАХ
  12. Лекция № 1 ПРЕДЕЛЫ ПРИМЕНИМОСТИ НЕОКЛАССИЧЕСКОГО ПОДХОДА
  13. Применимость предлагаемой концепции
  14. Анализ динамики издержек и кривая опыта.
  15. Отсутствие управленческого опыта
  16. Трансляция культурного опыта и межпоколенные отношения
  17. § 2. Применимость метода накопления активов
  18. ..и оптимизации практического опыта клиента
  19. Применимость допущения непрерывности деятельности при проведении аудита
  20. Законы природы не применимы к сложному обществу