<<
>>

Глобальная матричная структура

Мы рассмотрели, как компания Eaton использует глобальную продукто-ориен- тированную структуру и находит способы координации работы подразделений, рабо­тающих по всему миру. Colgate-Palmolive использует глобальную региональную структуру и ищет способы координации работы в регионах.
Каждая из этих компа­ний ставит акцент на одной из сторон своей деятельности. Как было сказано в гл. 3, матричная структура позволяет достигать координации деятельности по вертикали и горизонтали сразу по двум этим параметрам. Глобальная матричная структура (global matrix structure) подобна матричной структуре, о которой мы говорили в гл. 3. Отли­чие состоит только в том, что в мультинациональных корпорациях коммуникации осуществляются на большем расстоянии и координация оказывается сложнее.

Лучше всего матричная структура работает, когда на процесс принятия реше­ния одновременно влияют как стандартизация продукта, так и географическая локализация, а также когда важна координация распределения ресурсов. Многие годы Asea Brown Boveri (ABB, Цюрих), занимающаяся электрооборудованием, использует глобальную матричную структуру, позволяющую прекрасно коорди­нировать деятельность 200 тыс.

сотрудников более чем в 140 странах.

Asea Brown Boveri (ABB)

j практики Aßg принадлежат 1300 центров прибыли, действующих в 5 тыс. структурных единиц, расположенных в 140 странах. В среднем на отдельных заводах ABB работают менее 200 человек, а в большей части этих 5 тыс. — всего по 4—5 сотрудников. Это означает, что каждый из -их тесно контактирует с потребителями. Многие годы ABB использует комплексную глобальную мат- :ичную структуру, подобную той, что приведена на илл. 6.6, позволяющую реализовывать принцип

экономии на масштабах производства по всему миру, одновременно сохраняя гибкость и умение ссхг- ветствовать местным нуждам.

Во главе компании стоят главный исполнительный директор и международный комитет, состояний из восьми топ-менеджеров, часто встречающихся в разных странах. По вертикали матрицы представ­лены примерно 65 направлений бизнеса, в которых ABB предлагает свои товары и услуги. Руководи­тель каждого из направлений отвечает за ведение бизнеса в глобальном масштабе, находя рыно. устанавливая стандарты качества и нормы затрат, создавая многонациональные команды, занятье совместным решением проблем и т.д. Например, руководитель, отвечающий за силовые трансформа­торы, контролирует 25 фабрик в 16 странах.

Иллюстрация 6.6 Глобальная матричная структура

По горизонтали матрицы представлено размещение ABB по разным странам. ABB имеет более ста ме­неджеров, отвечающих за работу в разных странах. Большинство из них — граждане этих стран. Они разв*4- вают национальные компании и отвечают за местные балансовые отчеты, декларации о доходах и продол­жение сотрудников. Например, германский президент отвечает за группу из 63 человек, работающих в ряде направлений бизнеса. Доходы от их деятельности по Германии в целом составляют более 4 млрд долл.

Матричная структура объединяет 1300 местных компаний. Их президенты отчитываются перед ру­ководителем по направлению бизнеса, обычно работающим вне страны, и президентом, отвечающим за работу национальных филиалов компании.

Основу философии ABB составляет принцип децентрализации, или ведения дел на возможно бо­лее низком уровне. Глобальные менеджеры, отвечающие за определенные категории изделий, — люд/ сильные, настойчивые, говорят на нескольких языках. В работе с многонациональными командами он* должны чувствовать культурные различия. Они же должны определять стратегию и оценивать дея­тельность персонала и филиалов по всему миру. Менеджеры же, отвечающие за работу в определен­ных странах, работают на уровне региона и отвечают за несколько филиалов компании.

Они должнь сотрудничать с руководителями определенных направлений бизнеса, чтобы эффективно работать / представлять новые изделия по всему миру. Наконец, президенты местных компаний имеют как «гло­бального руководителя» — по направлению бизнеса, так и регионального, и учатся координировать потребности обоих33.

АВВ — это крупная, успешная компания, ее матричная структура позволя­ет получать выгоду как от продуктного, так и от регионального принципа ор­ганизации. Однако за несколько последних лет, столкнувшись с постоянно растущими проблемами мировой конкуренции, руководство компании изме­нило ее структуру, прибегнув к транснациональной модели {transnational modet) icm. ниже).

В реальном мире, используя местную гибридную структуру (domestic hybrid structure) (см. гл. 3), многие международные фирмы используют глобальную гиб­ридную {global hybrid) или смешанную {mixed) структуру, в которой использованы две или более различных структуры или их элементы. Такие структуры часто ис­пользуют в сильно меняющейся окружающей среде. Например, подразделение Network Wireless Systems Business Unit компании AT&T сочетает в себе функцио­нальные, региональные и продуктные подразделения, что соответствует дина­мичным условиям беспроводной телекоммуникационной индустрии34.

Далее будут рассмотрены некоторые специфические глобальные проблемы, с которыми сталкиваются организации, и механизмы их успешного преодоления.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Глобальная матричная структура:

  1. Глобальные организационные структуры
  2. Глобальная функциональная структура
  3. 10 ГЛОБАЛЬНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ РЫНКИ, ИХ СТРУКТУРА
  4. Глобальная структура, ориентированная на потребителя
  5. Институциональная структура глобальных финансов
  6. 23.4. Институциональная структура глобальных финансов
  7. Другие аспекты формирования глобальных организационных структур
  8. 8.2. ГЛОБАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ОТРАЖЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ГЛОБАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
  9. Матричные модели
  10. Модель матричного развития.
  11. 5.2. Матричные инструменты в стратегическом управлении
  12. 76. ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
  13. 73. Расчеты денежных потоков на основе матричных методов
  14. 23.2. Глобальные финансы в мировой экономике
  15. 8.4. Глобальная стратегия
  16. 2. Глобальные проблемы человечества.
  17. Выгоды глобального имиджа
  18. 77. ГЛОБАЛЬНАЯ СИСТЕМА
  19. Операции глобальные
  20. 23.3. Глобальные финансы и мировые финансовые рынки