Формальные структуры и системы

Структура Менеджеры могут связать ответственность за соблюдение этических ценностей с определенной должностью. Это не только свидетельствует о рас­пределении времени и энергии организации, но и символизирует важность эти­ки для каждого. Один из примеров — комитет по этике (ethics committee). Коми­тет по этике представляет собой кросс-функциональную группу, в которую вхо­дят высшие руководители, наблюдающие за этическими аспектами работы ком­пании. Комитет вырабатывает правила решения спорных этических проблем и призывает к ответу нарушителей дисциплины. Привлекая к работе в комитете

высших руководителей, организация заявляет о важности этики для культуры компании. В PPG Industries в комитет по этике со своей проблемой может об­ратиться каждый; работники знают, что их проблема будет рассмотрена быстро и конфиденциально.

Сегодня многие организации создают специальные подразделения, занимающиеся вопросами этики и коор­динирующие всю деятельность компании в этом направ­лении. Такие подразделения возглавляет директор по эти­ческим вопросам (chief ethics officer) — один из высших ру­ководителей компании, контролирующий все этические аспекты ее деятельности, включая установление и распро­странение этических стандартов, организацию специаль­ных программ обучения, рассмотрение этических проблем и консультирование менеджеров по этическим аспектам корпоративных решений⁶⁴. Должность директора по эти­ческим вопросам почти не встречалась еще десять лет на­зад, однако современные этические и юридические про­блемы потребовали появления таких специалистов. Ассо­циация директоров по этическим вопросам (Ethics Officer Association) сообщает, что с 1992 по 2000 г. численность ее членов возросла с 12 до более 700⁶⁵.

Директора по этическим вопросам также иногда работают как консультанты, помогая сотрудникам разрешать сложные этические проблемы. Внимание уделя­ется как помощи в принятии правильных решений, так и дисциплинарным взы­сканиям с нарушителей этических норм. Большинство директоров имеют «горя­чие линии» по этическим вопросам (ethics hotlines), которыми сотрудники могут воспользоваться для получения совета и для сообщения о проблемной ситуации. Некоторые организации называют такие телефонные линии «директивой» («Guide Line»), подчеркивая возможность их использования при принятии этиче­ских решений и информировании о допущенных ошибках⁶⁶.

Механизмы разоблачения (disclosure mechanisms) Конфиденциальная «горячая линия» также представляет собой механизм, посредством которого работники могут высказать свои соображения об этических аспектах работы. Ответствен­ность компании в определенной степени зависит от людей, готовых высказаться, если они подозревают, что совершаются противозаконные, опасные или неэтич­ные действия. Чтобы поддержать информаторов (whistle-blowers), организации проводят специальную политику и разрабатывают особые процедуры. Об инфор­мировании (whistle-blowing)[10] говорят, когда сотрудник обнаруживает в организации
незаконные, аморальные или нелегитимные действия⁶⁸. Корпоративная политика защищает информаторов; их не понижают в должности и не увольняют по этиче­ским основаниям. Политика организации также поощряет их оставаться в орга­низации, например, для конфиденциального информирования ответственных руководителей⁶⁹. Чтобы остановить деятельность организации в самых крайних случаях, информаторы могут обращаться в газеты или на телевидение.

Хотя в последние годы информирование стало распространяться, оно по- прежнему связано с риском, поскольку люди боятся потерять работу или быть осужденными коллегами. Иногда менеджеры считают информирование недос­тойным занятием и стремятся уволить такого сотрудника или препятствуют его активности. С увеличением потока этических проблем в корпоративном мире многие компании ищут пути защиты информаторов. Кроме того, растет число звонков по поводу законодательной защиты тех, кто извещает о незаконном или неэтичном бизнесе⁷⁰.

В отсутствие мер защиты информаторы страдают, а неэтичные или противо­законные действия компании могут продолжаться. Марк Граф (Mark Graf), со­трудник службы безопасности Wackenhut Services АЭС Rocky Flats около Денвера, шт. Колорадо, забил тревогу, когда компания временно поместила 450 кг оксида плутония не в специальный саркофаг, а в место, не имевшее специальной защи­ты. Обратившись к руководству компании и не получив от него ответа, Граф стал обращаться к посторонним. В последующие годы Графу постоянно давали плохие назначения, потом вообще уволили и предписали ему консультацию у психолога из-за его «чрезмерной заботы о мерах безопасности». Из-за стресса, вызванного напряженной ситуацией, он чуть не потерял семью⁷¹.

Историю Графа, к сожалению, не назовешь необычной. Многие информа­торы во имя своих личных этических стандартов несут материальные и психо­логические потери. Однако просвещенные компании стараются поддерживать климат и культуру, в которых работники чувствуют себя в праве ставить про­блемы, а менеджеры предпринимают решительные действия в ответ на сообще­ния о неэтичных или незаконных действиях. Организации могут рассматривать доходность информирования, его помощь в предотвращении катастроф, разру­шивших такие компании, как Enron, Arthur Andersen и WorldCom, и поощрять и защищать активистов.

Этические кодексы Недавний опрос 1000 компаний, проведенный Fortune, обна­ружил, что в 98% из них проблемы этики и ведения бизнеса включены в фор­мальную политику корпорации, а в 78% имеются специальные этические кодек­сы, хорошо известные работникам⁷². Этический кодекс (code of ethics) представля­ет собой документ, фиксирующий формальные ценности компании, имеющие отношение к проблемам этики и социальной ответственности. Он информирует сотрудников о приоритетах компании и ее ожиданиях в отношении их поведе­ния. В этическом кодексе Lockheed Martin утверждается, что цель организации — «устанавливать стандарты этичного поведения, неразрывно связанные с ценно­стями честности, единства, уважения, доверия, ответственности и гражданствен­ности». Кодекс определяет формы поведения, ориентированные на эти ценности, и поощряет работников использовать ресурсы компании для принятия этичных

решений⁷³. Этические кодексы могут охватывать широкий спектр проблем, вклю­чая определение основополагающих ценностей компании, принципы решения проблем техники безопасности, охрану секретов фирмы и личной жизни сотруд­ников, защиту окружающей среды, безвредность изделий и другие вопросы, ин­тересующие стейкхолдеров.

Некоторые компании формулируют свои ценности более широко, и этиче­ские вопросы рассматривают наряду с прочими, в рамках корпоративной культу­ры. Такая позиция компании свидетельствует о ее ответственности, качестве из­делий и отношении к работникам. Официальные формулировки ценностей могут служить базовым документом организации, определяющим ее основные задачи и предписывающим сотрудникам принципы принятия решений⁷⁴. United Technologies Corporation, GTE и Liz Claiborne, Inc. располагают документами, декларирующи­ми их культурные и этические ценности. Кодекс делового поведения (Code of Business Conduct) компании Northern Telecom, который доступен всем сотрудни­кам в виде брошюры или интернет-издания, представляет собой свод стандартов и директив, показывающих, как базовые ценности и миссия компании могут во­площаться в ее этичном бизнесе.

Письменные этические кодексы важны, поскольку они проясняют и регла­ментируют ценности компании и ожидаемые формы этичного поведения. Однако необходимо, чтобы топ-менеджеры поддерживали и подкрепляли кодексы свои­ми действиями, награждая тех, кто ими руководствуется, и наказывая нарушите­лей: иначе этический кодекс превратится в простую бумажку. В одном из иссле­дований было показано, что в противозаконных действиях были уличены в рав­ной степени организации, имеющие письменные этические кодексы и не имею­щие их⁷⁵. Многие компании, в настоящее время находящиеся в фокусе внимания Комиссии по ценным бумагам (Security Exchange Commission — SEC), — напри­мер, Halliburton и Arthur Andersen, имели прекрасно составленные этические ко­дексы, ценности которых менеджеры не смогли укрепить и поддержать.

Программы обучения Чтобы быть уверенными, что этические проблемы учиты­ваются при принятии повседневных решений, знакомство с письменными кодек­сами можно подкреплять обучающими программами⁷⁶. Большинство компаний, придающих этике большое значение, включают специальное обучение в ознако­мительные и развивающие учебные семинары для сотрудников. В Texas Instruments все работники проходят восьмичасовой курс этики, включающий раз­бор примеров и позволяющий сразиться с этическими проблемами. Кроме того, этические вопросы затрагиваются во всех обучающих программах TI⁷⁷.

Курсы этики также решают такую важную задачу, как формирование этиче­ских рамок при принятии решений, таких как рассмотренный выше подход. Возможным ориентиром, например, может служить с позиций теории утилита­ризма. Изучение этих концепций помогает менеджерам работать автономно и находить решение трудных проблем. В некоторых компаниях менеджеров также знакомят с представлениями о стадиях морального развития, что позволяет им приближаться к высокому уровню принятия этичных решений. Обучение суще­ственно способствует этичному поведению и целостности организации, укреп­ляющим ее стратегическую конкурентоспособность⁷⁸.

Формальные системы и структуры могут быть высокоэффективными. Одна­ко сами по себе они не способны создать этичную компанию и обеспечить ее работу в соответствии с ценностями этики. Руководители организации должны включать этику в организационную культуру, поддерживать и обновлять этиче­ские ценности словом и делом. В Holt Companies, штаб-квартира которой нахо­дится в Сан-Антонио, шт. Техас, вопросами этики занимаются в рамках очень простой формальной структуры, однако эта компания может служить образцом этичности управления бизнесом.

Holt Companies

[ Из практики

В Holt Companies нет формальной структуры, занимающейся вопросами зтики, нет директора по этическим вопросам. Этими делами занимается исполнительный коми­тет компании, в котором за вопросы зтики отвечает вице-президент по человеческим ресурсам. Каждое собрание открывается «ценностями в действии» («Values in Action») — рассказами о недавних событи­ях, затрагивающих ценности компании, о том, как себя вели в этих ситуациях сотрудники, и какой урок извлекла из них организация. Очень важно то, что за этичность действий несет ответственность каж­дый, особенно генеральный директор компании Питер Холт (Peter Holt). Этические ценности входят в культуру организации, Holt постоянно работает над их обновлением и привержена им.

Холт начал разрабатывать свой подход к этике в середине 1980-х годов, после поступления в ком­панию, основанную его дедом сто лет назад. Почти на 40 предприятиях компании, расположенных в штатах Техас и Огайо, работают более 1200 рабочих. Разрабатывая стиль руководства, основанного на ценностях, Холт привлек всех сотрудников к формулированию основополагающих ценностей, в соот­ветствии с которыми должна была строиться повседневная работа компании. В окончательном списке первые позиции заняли честность, единство, последовательность и справедливость, и только потом — достижение успеха в реализации целей, постоянное совершенствование, приверженность компании и использование новых стратегических возможностей творчества и изменений.

Все новые сотрудники участвуют в двухдневной обучающей программе, знакомящей их с ценно­стями компании. В программе обсуждаются сложные случаи и дилеммы. Кроме того, компания предос­тавляет всем менеджерам и супервизорам двухдневный курс этики. Дважды в год Питер Холт посещает каждое предприятие компании и проводит двухчасовые встречи с работниками, информируя их о фи­нансовой ситуации компании. Он отвечает на вопросы рассказывает, как важно ориентироваться на базовые ценности Holt в своей повседневной работе. Непосредственное участие в работе генерального директора и других высших руководителей создает между менеджерами и подчиненными атмосферу искренности и уважения. Поскольку этические ценности включены в культуру организации, Холт не считает нужным создавать отдельные формальные структуры⁷⁹.

Заботясь об этике организации, компании, подобные Holt, делают личную и организационную честность частью повседневного бизнеса. Системы Holt не возникли в один момент. Для формирования прочного доверия требуются годы. Только когда работники убедятся, что этические ценности играют ключевую роль во всех управленческих решениях и действиях, они могут сделать их частью сво­его повседневного поведения.