<<
>>

Формальные структуры и системы

Руководители могут формировать культурные и этические ценности и с помощью формальных структур и систем организации. В отношении управленческой этики в последние годы организационные системы оказались особенно эффективными.

Структура Менеджеры могут связать ответственность за соблюдение этических ценностей с определенной должностью. Это не только свидетельствует о рас­пределении времени и энергии организации, но и символизирует важность эти­ки для каждого. Один из примеров — комитет по этике (ethics committee). Коми­тет по этике представляет собой кросс-функциональную группу, в которую вхо­дят высшие руководители, наблюдающие за этическими аспектами работы ком­пании. Комитет вырабатывает правила решения спорных этических проблем и призывает к ответу нарушителей дисциплины. Привлекая к работе в комитете

высших руководителей, организация заявляет о важности этики для культуры компании. В PPG Industries в комитет по этике со своей проблемой может об­ратиться каждый; работники знают, что их проблема будет рассмотрена быстро и конфиденциально.

Сегодня многие организации создают специальные подразделения, занимающиеся вопросами этики и коор­динирующие всю деятельность компании в этом направ­лении. Такие подразделения возглавляет директор по эти­ческим вопросам (chief ethics officer) — один из высших ру­ководителей компании, контролирующий все этические аспекты ее деятельности, включая установление и распро­странение этических стандартов, организацию специаль­ных программ обучения, рассмотрение этических проблем и консультирование менеджеров по этическим аспектам корпоративных решений64. Должность директора по эти­ческим вопросам почти не встречалась еще десять лет на­зад, однако современные этические и юридические про­блемы потребовали появления таких специалистов. Ассо­циация директоров по этическим вопросам (Ethics Officer Association) сообщает, что с 1992 по 2000 г. численность ее членов возросла с 12 до более 70065.

В записную книжку

менеджера Используйте формальные органи­зационные системы, чтобы обеспе­чить желаемые культурные и этические ценности. Это могут быть комитет по этике, особая должность ответственного по этике, механизмы разоблачения, этический кодекс, формулировки миссии компании и обучение принятию этичных решений.

Директора по этическим вопросам также иногда работают как консультанты, помогая сотрудникам разрешать сложные этические проблемы. Внимание уделя­ется как помощи в принятии правильных решений, так и дисциплинарным взы­сканиям с нарушителей этических норм. Большинство директоров имеют «горя­чие линии» по этическим вопросам (ethics hotlines), которыми сотрудники могут воспользоваться для получения совета и для сообщения о проблемной ситуации. Некоторые организации называют такие телефонные линии «директивой» («Guide Line»), подчеркивая возможность их использования при принятии этиче­ских решений и информировании о допущенных ошибках66.

По словам Гэри Эд- вардса (Gary Edwards), президента Центра этических ресурсов (Ethics Resource Center), 65—85% звонков, поступающих по «горячим линиям» организаций, ко­торые он консультирует, содержат просьбы о совете по этическим проблемам. «Открытая линия» компании Northrup Grumman's в течение года принимает 1400 звонков, из которых только четверть сообщают об ошибках67.

Механизмы разоблачения (disclosure mechanisms) Конфиденциальная «горячая линия» также представляет собой механизм, посредством которого работники могут высказать свои соображения об этических аспектах работы. Ответствен­ность компании в определенной степени зависит от людей, готовых высказаться, если они подозревают, что совершаются противозаконные, опасные или неэтич­ные действия. Чтобы поддержать информаторов (whistle-blowers), организации проводят специальную политику и разрабатывают особые процедуры. Об инфор­мировании (whistle-blowing)[10] говорят, когда сотрудник обнаруживает в организации
незаконные, аморальные или нелегитимные действия68. Корпоративная политика защищает информаторов; их не понижают в должности и не увольняют по этиче­ским основаниям. Политика организации также поощряет их оставаться в орга­низации, например, для конфиденциального информирования ответственных руководителей69. Чтобы остановить деятельность организации в самых крайних случаях, информаторы могут обращаться в газеты или на телевидение.

Хотя в последние годы информирование стало распространяться, оно по- прежнему связано с риском, поскольку люди боятся потерять работу или быть осужденными коллегами. Иногда менеджеры считают информирование недос­тойным занятием и стремятся уволить такого сотрудника или препятствуют его активности. С увеличением потока этических проблем в корпоративном мире многие компании ищут пути защиты информаторов. Кроме того, растет число звонков по поводу законодательной защиты тех, кто извещает о незаконном или неэтичном бизнесе70.

В отсутствие мер защиты информаторы страдают, а неэтичные или противо­законные действия компании могут продолжаться. Марк Граф (Mark Graf), со­трудник службы безопасности Wackenhut Services АЭС Rocky Flats около Денвера, шт. Колорадо, забил тревогу, когда компания временно поместила 450 кг оксида плутония не в специальный саркофаг, а в место, не имевшее специальной защи­ты. Обратившись к руководству компании и не получив от него ответа, Граф стал обращаться к посторонним. В последующие годы Графу постоянно давали плохие назначения, потом вообще уволили и предписали ему консультацию у психолога из-за его «чрезмерной заботы о мерах безопасности». Из-за стресса, вызванного напряженной ситуацией, он чуть не потерял семью71.

Историю Графа, к сожалению, не назовешь необычной. Многие информа­торы во имя своих личных этических стандартов несут материальные и психо­логические потери. Однако просвещенные компании стараются поддерживать климат и культуру, в которых работники чувствуют себя в праве ставить про­блемы, а менеджеры предпринимают решительные действия в ответ на сообще­ния о неэтичных или незаконных действиях. Организации могут рассматривать доходность информирования, его помощь в предотвращении катастроф, разру­шивших такие компании, как Enron, Arthur Andersen и WorldCom, и поощрять и защищать активистов.

Этические кодексы Недавний опрос 1000 компаний, проведенный Fortune, обна­ружил, что в 98% из них проблемы этики и ведения бизнеса включены в фор­мальную политику корпорации, а в 78% имеются специальные этические кодек­сы, хорошо известные работникам72. Этический кодекс (code of ethics) представля­ет собой документ, фиксирующий формальные ценности компании, имеющие отношение к проблемам этики и социальной ответственности. Он информирует сотрудников о приоритетах компании и ее ожиданиях в отношении их поведе­ния. В этическом кодексе Lockheed Martin утверждается, что цель организации — «устанавливать стандарты этичного поведения, неразрывно связанные с ценно­стями честности, единства, уважения, доверия, ответственности и гражданствен­ности». Кодекс определяет формы поведения, ориентированные на эти ценности, и поощряет работников использовать ресурсы компании для принятия этичных

решений73. Этические кодексы могут охватывать широкий спектр проблем, вклю­чая определение основополагающих ценностей компании, принципы решения проблем техники безопасности, охрану секретов фирмы и личной жизни сотруд­ников, защиту окружающей среды, безвредность изделий и другие вопросы, ин­тересующие стейкхолдеров.

Некоторые компании формулируют свои ценности более широко, и этиче­ские вопросы рассматривают наряду с прочими, в рамках корпоративной культу­ры. Такая позиция компании свидетельствует о ее ответственности, качестве из­делий и отношении к работникам. Официальные формулировки ценностей могут служить базовым документом организации, определяющим ее основные задачи и предписывающим сотрудникам принципы принятия решений74. United Technologies Corporation, GTE и Liz Claiborne, Inc. располагают документами, декларирующи­ми их культурные и этические ценности. Кодекс делового поведения (Code of Business Conduct) компании Northern Telecom, который доступен всем сотрудни­кам в виде брошюры или интернет-издания, представляет собой свод стандартов и директив, показывающих, как базовые ценности и миссия компании могут во­площаться в ее этичном бизнесе.

Письменные этические кодексы важны, поскольку они проясняют и регла­ментируют ценности компании и ожидаемые формы этичного поведения. Однако необходимо, чтобы топ-менеджеры поддерживали и подкрепляли кодексы свои­ми действиями, награждая тех, кто ими руководствуется, и наказывая нарушите­лей: иначе этический кодекс превратится в простую бумажку. В одном из иссле­дований было показано, что в противозаконных действиях были уличены в рав­ной степени организации, имеющие письменные этические кодексы и не имею­щие их75. Многие компании, в настоящее время находящиеся в фокусе внимания Комиссии по ценным бумагам (Security Exchange Commission — SEC), — напри­мер, Halliburton и Arthur Andersen, имели прекрасно составленные этические ко­дексы, ценности которых менеджеры не смогли укрепить и поддержать.

Программы обучения Чтобы быть уверенными, что этические проблемы учиты­ваются при принятии повседневных решений, знакомство с письменными кодек­сами можно подкреплять обучающими программами76. Большинство компаний, придающих этике большое значение, включают специальное обучение в ознако­мительные и развивающие учебные семинары для сотрудников. В Texas Instruments все работники проходят восьмичасовой курс этики, включающий раз­бор примеров и позволяющий сразиться с этическими проблемами. Кроме того, этические вопросы затрагиваются во всех обучающих программах TI77.

Курсы этики также решают такую важную задачу, как формирование этиче­ских рамок при принятии решений, таких как рассмотренный выше подход. Возможным ориентиром, например, может служить с позиций теории утилита­ризма. Изучение этих концепций помогает менеджерам работать автономно и находить решение трудных проблем. В некоторых компаниях менеджеров также знакомят с представлениями о стадиях морального развития, что позволяет им приближаться к высокому уровню принятия этичных решений. Обучение суще­ственно способствует этичному поведению и целостности организации, укреп­ляющим ее стратегическую конкурентоспособность78.

Формальные системы и структуры могут быть высокоэффективными. Одна­ко сами по себе они не способны создать этичную компанию и обеспечить ее работу в соответствии с ценностями этики. Руководители организации должны включать этику в организационную культуру, поддерживать и обновлять этиче­ские ценности словом и делом. В Holt Companies, штаб-квартира которой нахо­дится в Сан-Антонио, шт. Техас, вопросами этики занимаются в рамках очень простой формальной структуры, однако эта компания может служить образцом этичности управления бизнесом.

Holt Companies

[ Из практики

В Holt Companies нет формальной структуры, занимающейся вопросами зтики, нет директора по этическим вопросам. Этими делами занимается исполнительный коми­тет компании, в котором за вопросы зтики отвечает вице-президент по человеческим ресурсам. Каждое собрание открывается «ценностями в действии» («Values in Action») — рассказами о недавних событи­ях, затрагивающих ценности компании, о том, как себя вели в этих ситуациях сотрудники, и какой урок извлекла из них организация. Очень важно то, что за этичность действий несет ответственность каж­дый, особенно генеральный директор компании Питер Холт (Peter Holt). Этические ценности входят в культуру организации, Holt постоянно работает над их обновлением и привержена им.

Холт начал разрабатывать свой подход к этике в середине 1980-х годов, после поступления в ком­панию, основанную его дедом сто лет назад. Почти на 40 предприятиях компании, расположенных в штатах Техас и Огайо, работают более 1200 рабочих. Разрабатывая стиль руководства, основанного на ценностях, Холт привлек всех сотрудников к формулированию основополагающих ценностей, в соот­ветствии с которыми должна была строиться повседневная работа компании. В окончательном списке первые позиции заняли честность, единство, последовательность и справедливость, и только потом — достижение успеха в реализации целей, постоянное совершенствование, приверженность компании и использование новых стратегических возможностей творчества и изменений.

Все новые сотрудники участвуют в двухдневной обучающей программе, знакомящей их с ценно­стями компании. В программе обсуждаются сложные случаи и дилеммы. Кроме того, компания предос­тавляет всем менеджерам и супервизорам двухдневный курс этики. Дважды в год Питер Холт посещает каждое предприятие компании и проводит двухчасовые встречи с работниками, информируя их о фи­нансовой ситуации компании. Он отвечает на вопросы рассказывает, как важно ориентироваться на базовые ценности Holt в своей повседневной работе. Непосредственное участие в работе генерального директора и других высших руководителей создает между менеджерами и подчиненными атмосферу искренности и уважения. Поскольку этические ценности включены в культуру организации, Холт не считает нужным создавать отдельные формальные структуры79.

Заботясь об этике организации, компании, подобные Holt, делают личную и организационную честность частью повседневного бизнеса. Системы Holt не возникли в один момент. Для формирования прочного доверия требуются годы. Только когда работники убедятся, что этические ценности играют ключевую роль во всех управленческих решениях и действиях, они могут сделать их частью сво­его повседневного поведения.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Формальные структуры и системы:

  1. Формальная социальная структура
  2. 8.2. Формальная и неформальная структуры социальной организации
  3. 20.2.2. Формы рассогласования формальной и реальной структуры собственности
  4. 7.5. Кредитная система и ее элементы. Банковская система РФ: понятие, структура, этапы становления
  5. Структура финансовой системы. Европейская система интегрированных экономических счетов
  6. 6.3. Инструментальные системы совершенствованиябизнес-систем6.3.1. Функциональная структура системы АШ8
  7. 1.4. Взаимоотношения между формальными и неформальными правилами 1.4.1. Основные типы взаимоотношений между формальными и неформальными правилами
  8. Формальные организации
  9. Формальная организация
  10. Формальная и неформальная организации
  11. Формальные организации
  12. Формальные организации
  13. Формальная организация
  14. 1.5.4. Формальные модели безопасности
  15. Формальные и неформальные группы
  16. Формальная организация
  17. 1.3. Структуры городских систем
  18. Формальный и неформальный социальный контроль
  19. Формальные и неформальные институты