<<
>>

Элементы успешных изменений

Независимо от типа и масштаба изменений существуют определенные стадии иннова­ций, которые обычно представляют собой последовательность событий (хотя они могут частично перекрываться)7. В исследованиях инноваций организационные изменения (organizational changes) рассматриваются как принятие организацией новой идеи или формы поведения8.
Организационная инновация (organizational innovation) есть принятие идеи или формы поведения, новых для сферы бизнеса, к которой принадлежит органи­зация, рынка или окружающей среды в целом9. Организация, первой предлагающая но­вый продукт, рассматривается как новаторская, а организации, которые копируют его, просто адаптируются к изменениям. С точки зрения менеджмента термины инновация и изменение будут использоваться как синонимы, поскольку процесс изменений (change process) в самой организации будет одинаковым, независимо от того, раньше или позже по сравнению с другими организация­ми окружающей среды, это изменение осуществилось.
3 записную книжку

менеджера Проследите, чтобы каждое изме­нив было вызвано определен- -ой потребностью, имело идею, -лан внедрения, стратегию реа- -изации и ресурсы. Старайтесь вбежать неудач; не начинайте :аботу до тех пор, пока каждый ге элемент не будет продуман.

Инновации обычно усваиваются организацией поэтап­но. Вначале члены организации осознают возможность инноваций, оценивают их уместность, а затем оценивают и выбирают идею10. Необходимые элементы успешного изменения в обобщенном виде представлены на илл. 11.4. Для того чтобы изменение было успешным, менеджеры должны быть уверены, что организация выполнила все необходимые действия. Если упустить хотя бы один из элементов, процесс изменения потерпит неудачу. 1. Идеи. Ни одна компания не сможет сохранить конкурентоспособность без новых идей; изменения — это их внешнее выражение11. Идея есть новый способ дейст­вия. Это может быть создание нового продукта или услуги, новая концепция управления или новая процедура совместной работы в организации. Идеи могут как возникать в самой организации, так и приходить извне. Собственное творчест­во — это существенный элемент организационных изменений. Творчество (creativity) — это генерация новых идей, которые удовлетворяют имеющимся по­требностям или возникают как реакция на подходящий случай. Джиму Брауну (Jim Brown) из Honeywell пришла в голову идея, воплотившаяся в Fram SureDRAIN — систему быстрой смены масла. Устройство, состоящее из клапана и шланга, позволяло самим водителям переливать старое масло прямо в контейнер, не опасаясь забрызгать себя и пол в гараже12. Росту творческого начала в органи­зации способствуют определенные приемы: стремление к внутреннему разнообра­зию, предоставление работающим возможностей взаимодействовать с людьми, от­личающимися от них самих, наличие времени и свободы для экспериментов, по­ощрение риска и право на ошибку13. Многие лучшие современные организации ищут возможности поощрения творчества сотрудников.

Google, поисковая интер­нет-система (Маунтин Вью, шт. Калифорния), позволяет каждому сотруднику по­святить часть времени обдумыванию новых идей (см. «Успех замысла»).

Иллюстрация 11.4 Последовательность элементов успешного изменения ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА

2. Потребности. Идеи обычно не рассматриваются до тех пор, пока нет осоз­нанной потребности в изменении. Она возникает, когда менеджеры видят несоответствие между реальной и желаемой деятельностью организации. Ме­неджеры стараются предельно заострить ситуацию, чтобы у всех возникло ощущение необходимости перемен. Иногда оно возникает вследствие кризи­са. Midwest Contract Furnishings, небольшая фирма, дизайнер-оформитель ин­терьеров отелей, столкнулась с кризисом, когда ее самый крупный клиент, Renaissance Hotels, был продан Marriott, а эта компания справлялась с дизай­ном интерьеров собственными силами. Midwest потеряла 80% доходов факти­чески за одну ночь14. Во многих случаях, однако, до кризиса дело не доходит. Поэтому менеджеры должны выявить потребности компании и сообщить о них другим15. Кроме того, хотя многие идеи возникли в силу необходимости, инновационные компании поощряют их регулярность, что позволяет по- новому относиться к проблемам или новым возможностям.

3. Принятие. О принятии можно говорить, когда принимается решение о во­площении той или иной идеи в жизнь. Менеджеры, занимающие ключевые посты, и рядовые сотрудники должны быть с ним согласны. Крупное органи­зационное изменение должно быть документально оформлено и подписано советом директоров. Небольшое изменение может быть просто неофициально одобрено менеджером среднего звена.

Внутреннее творчество и изобретения
Поставщики Профессиональные ассоциации Консультанты Специальная литература
£
1. Идеи
2. Потребности
Потребители Конкуренция Законодательство Постановления Рабочая сила
Существующие

проблемы и возможности

ОРГАНИЗАЦИЯ
1
3. Принятие
т
4. Реализация
5. Ресурсы

4. Реализация. Реализация — это использование сотрудниками новой идеи, ме­тодики или приемов работы на практике. Для этого может потребоваться приобрести материалы, оборудование и обучить рабочих. Реализация очень

важна, потому что без нее предыдущие шаги бесполезны. Реализация часто становится наиболее трудным этапом процесса изменения. Пока люди не реализуют новую идею, никаких изменений не произойдет. 5. Ресурсы. Для того чтобы что-то изменить, требуются энергия и активность людей. Изменения не происходят сами собой; для возникновения и реализа­ции новой идеи требуются время и средства. Чтобы осознать существующую потребность и сформулировать идею, позволяющую ее удовлетворить, со­трудники должны приложить усилия. Кто-то должен разрабатывать проект и обеспечивать время и силы для его реализации.

Компания ЗМ имеет неписаное, но хорошо усвоенное правило: 8300 ее ис­следователей могут расходовать 15% своего рабочего времени на какую-либо идею по своему усмотрению, без санкции менеджера. Большинство иннова­ций осуществляются сверх бюджетных ассигнований и требуют специального финансирования. В ЗМ наиболее перспективные идеи становятся «ведущими программами» и получают максимум средств16. Для того чтобы сконцентриро­вать ресурсы на изменении, некоторые компании создают рабочие группы (см. гл. 3). Другие создают начальные или венчурные фонды, в которые ра­ботники могут обращаться по поводу своих перспективных идей. Fluke Corporation, производящая электронные тестовые устройства, создает команды из рабочих и дает им сотни дней и сотни тысяч долларов для разработки пер­спективных бизнес-предложений17.

спех замысла
Google



Google быстро стала наиболее популярной поисковой системой в Интернете, оперативно обеспечивающей пользователей необходимой информацией. Менеджеры понимали, что для со­хранения успеха компании нужен постоянный приток новых идей, систематическая работа по их поиску и развитию.

Менеджер по продукту (product manager) Марисса Майер предложила, чтобы компания находила новые идеи так же, как сама поисковая система «прочесывает» www. Для того чтобы обеспечить поль­зователей наиболее полными данными, Google просматривает миллиарды документов, затем класси­фицирует результаты поиска по их соответствию запросу и быстро отправляет пользователю. Процесс поиска идей во многом происходит точно так же; его можно сравнить с забрасыванием сетей, охваты­вающих более 300 сотрудников Google. Процесс начинается с самого простого: с легкодоступного ин- транета. «Мы никогда не говорим: «Эта группа могла бы разрабатывать инновации, а остальные могли бы просто работать», — заявляет Джонатан Розенберг, вице-президент по менеджменту продукта. — Этому занятию уделяет часть дня каждый». Интранет компании также позволяет получить больше идей от технически образованных сотрудников, от тех, кто не бывает слишком говорливым или напористым на собраниях. Майер говорит, что у некоторых инженеров было много хороших идей, но сами они слиш­ком застенчивы, чтобы предложить их открыто. Сейчас сотрудники могут разместить свои идеи в ин- транете и посмотреть, как они будут приняты.

Майер просматривает сайт в интранете каждый день, чтобы понять, какие идеи привлекают наи­большее внимание и вызывают активный комментарий. Раз в неделю она встречается с командой, чтобы обсудить поступившие предложения и выбрать шесть-семь из них для дальнейшей разработки. Примеры идей, которые были реализованы, — это функция поиска новостей и пилотный проект под­держки непрерывности веб-поиска. На собраниях акцент ставится на скорости и концентрированности работы. Рассматриваются наиболее перспективные и выполнимые идеи, а затем сотрудники начинают действовать. Реализация идеи обычно поручается тому, кто ее выдвинул.

Поиск идей в Google работает, потому что он обеспечивает свободу творчества, а также механизм поиска и реализации новых начинаний. Интранет фиксирует идеи, поступающие со всей компании, давая людям простой, удобный и безопасный способ высказывать свои предложения, которыми они не захотели бы поделиться каким-либо другим способом. Технически менее грамотные сотрудники, на­пример, могут неохотно высказывать свои идеи команде инженеров, но именно эти идеи могут оказать­ся наиболее перспективными, позволяя взглянуть на ситуацию по-новому. С другой стороны, ежене­дельные собрания способствуют появлению и разработке наиболее перспективных идей.

Одна деталь на нлл. 11.4 особенно важна. Потребности и идеи отнесены к одному и тому же начальному этапу последовательности событий, приводящих к изменениям. Процесс изменений может начинаться как с осознания потребно­стей организации, так и с появления идей. Например, многие организации выби­рают компьютеризацию, потому что это перспективный способ повышения их эффективности. С другой стороны, поиск вакцины против СПИДа вызван суро­вой необходимостью. Нважно, что возникло раньше — потребность или идея; чтобы изменение состоялось, каждый шаг на этом пути должен быть сделан.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Элементы успешных изменений:

  1. УСПЕШНОЕ ВЛИЯНИЕ.
  2. Успешный предприниматель
  3. Стили успешного и неправильного менеджмента
  4. Нужно ли спешить стать материально успешным?
  5. 4.8. Примеры успешного реинжиниринга
  6. Два главных правила успешных франшиз
  7. Факторы успешного расширения бренда
  8. Факторы успешного переноса бренда
  9. ДУПЛИЦИРОВАНИЕ - ОСНОВНОЕ УСЛОВИЕ УСПЕШНОГО ПРОВЕДЕНИЯ ПРЕЗЕНТАЦИЙ
  10. Основные условия успешной инновационной деятельности
  11. 72. ЦЕЛИ И УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО ПРОБЛЕМНОГО ОБУЧЕНИЯ
  12. ТРИ ФАКТОРА УСПЕШНЫХ ПРОДАЖ
  13. 18. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКТОР УСПЕШНОГО НАУЧЕНИЯ
  14. 2.8 Условия успешного выполнения проекта (выводы)
  15. Как создать успешный Web-сайт
  16. 10 технологии успешной системы управления персоналом