<<
>>

Альтернативные подходы к проектированию организаций

В структуре организации должны учитываться три параметра: необходимые виды габот, отношения отчетности и принцип формирования подразделений.

Необходимые виды работ

Подразделения создаются для решения задач, имеющих для организации страте­гическое значение.

В типичной производственной компании виды деятельности группируются по функциональному принципу, что позволяет организации дости­гать своих целей: отдел по работе с человеческими ресурсами нанимает и обучает сотрудников, отдел снабжения получает комплектующие изделия и сырье, произ­водственный отдел занимается непосредственным выпуском продукции, отдел продаж продает их и т.д. С ростом организации и ее усложнением приходится зыполнять все больше функций. Обычно новые отделы или подразделения от­крывают для решения важных для организации задач. Сегодня многие компании считают необходимым создавать подразделения, занимающиеся информацион­ными технологиями или электронным бизнесом, чтобы иметь преимущества по обоим этим направлениям работы.

Отношения отчетности

После того как определены виды деятельности и созданы соответствующие подраз­деления, встает вопрос, как они должны согласовывать свою деятельность в иерар­

хии организации. Отношения отчетности, часто называемые цепью инстанций, в структурной схеме организации представляются вертикальными линиями. Власт­ные отношения в ней не должны прерываться; только так обеспечивается связь всех людей в организации и система отчетности. В больших организациях вроде Motorola или Ford Motor Company для отображения отношений отчетности тысяч сотрудников требуется более ста структурных схем. Подразделения организации к система отчетности показывают, каким образом они организуют сотрудников.

Принципы формирования подразделений

На илл. 3.6 представлены различные возможности группировки сотрудников в ор­ганизации: в форме подразделений, функциональных, дивизиональных, мультифо- кусных, горизонтальных и модульных групп.

Группировка по подразделениям (departmental grouping) оказывает психологическое влияние на сотрудников, имеющих общего начальника, общие ресурсы, совместно несущих ответствен­ность за работу, склонных к солидарности и сотрудничеству24. Например, в Albany Ladder Company менеджер по кредитам был переведен из финансового отдела в маркетинговый; начав работать со специалистами по продажам и стре­мясь повысить объем продаж, он стал более свободно относиться к кредитам, чем во времена своей работы в финансовом отделе.

Функциональные группы (functional grouping) объединяют сотрудников, выпол­няющих сходные функции или виды работ. Также это могут быть объединения людей, обладающих сходными знаниями и навыками. Например, специалисты по маркетингу работают вместе под единым руководством; так же обстоит дело на производстве и в конструкторском отделе. Все, кто связан со сборкой генерато­ров, объединяются в одно подразделение, а химики и биологи могут работать по отдельности, поскольку представляют разные специальности.

Дивизиональные группы (divisional grouping) объединяют людей на основании соз­даваемого ими продукта. Все, кто занят производством зубной пасты, включая спе­циалистов по маркетингу, производству и продажам, объединены под началом еди­ного ответственного исполнителя. В огромных корпорациях вроде EDS производство некоторых товаров и услуг может быть выделено в самостоятельный бизнес: напри­мер, А.Т. Kearney (менеджмент-консалтинг) и Wendover Financial Services.

Мультифокусная группировка (multifocused grouping) связана с наличием в ор­ганизации двух структурных альтернатив. Такие структурные формы часто назы­вают матричными {matrix), или гибридными {hybrid). Далее мы обсудим их более детально. Организация одновременно может группировать* сотрудников по функ­циональному и дивизиональному принципам или по производимому продукту и местоположению предприятия.

Горизонтальная группировка (horizontal grouping) организует работников вокруг конкретных производственных процессов: производственного цикла, информа­ции, поставок материалов непосредственно к потребителям. Все, кто решает по­добные задачи, объединяются в группу на этом основании, а не по своей принад­лежности к какому-либо функциональному подразделению.

Например, в перифе­рийных отделениях служб охраны труда и здоровья специалисты, выполняющие разные функции, рассматривают жалобы работников, работая вместе, а не изоли­рованно25.

Иллюстрация 3.6 Возможные структурные объединения сотрудников организации в подразделения
Генеральный директор

Отдел маркетинга

Производственный отдел

Генеральный директор

Отдел продукта 1

Отдел продукта 2

1

Отдел продукта 3

Генеральный директор

Маркетинг

Отдел продукта 1

Отдел продукта 2

1

Производство

Генеральный директор

Человеческие ресурсы

Отдел процесса 1

Отдел процесса 2

1

Финансы

Бухгалтерия

Маркетинг

Дистрибьюция

Производство

Горизонтальная группировка

Модульная группировка

Источник: адаптировано из David Nadler and Michael Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, III.: Scott Fores- man, 1988), 68.

Модульная группировка (modular grouping) — это одна из новых форм объеди­нения работников.

В этом случае подразделения работают как независимые орга­низации, обмениваясь информацией и совместно решая общие задачи с помо­щью информационных технологий. Такие подразделения могут не располагаться в одном месте, а быть рассредоточенными по всему миру.

На илл. 3.6 представлены все возможные структурные схемы организации. Каждый из вариантов имеет свои сильные и слабые стороны, к обсуждению ко­торых мы сейчас и перейдем.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Альтернативные подходы к проектированию организаций:

  1. 4.3. Новые подходы в проектировании организаций
  2. 5.8.Альтернативные подходы к оценке инвестиционных проектов
  3. 2.2. Портфельный подход к инвестиционному проектированию
  4. 5.1. Альтернативные подходы к объяснению фирмы и ее границ 5.1.1. Неоклассическая теория фирмы
  5. 4.5.4. Типы контрактов и альтернативные способы организации сделки
  6. 4.1. Ситуационные факторы и элементы проектирования организации
  7. Организация проектирования и подрядных отношений в строительстве
  8. Этапы проектирования организации
  9. § 4. Проектирование организации строительства и производства работ
  10. 9 ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  11. Факторы проектирования организаций