<<
>>

34.ПРИВЕДИТЕ ПРИМЕРЫ ПРАКТИЧЕСКОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТРИЦЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Рассмотрим методику работы с матрицей эффективности сту­пеней противоречий на примере конструкторского отдела ЗАО «Завод холодильников». Коллектив отдела длительное время пре­бывает в области А4 (анархия).
В отделе нет плодотворной идеи новой конструкции холодильника, а руководитель отдела боль­шую часть времени проводит на совещаниях у руководства завода. Требуется определить желаемую область функционирования и тра­екторию перехода. Поскольку на рынке продаж холодильников существует жесткая конкуренция, на спокойную долговременную работу рассчитывать не приходится. Поэтому, очевидно, что жела­емой будет область БЗ. Возможны несколько вариантов траекто­рий перехода для организации из А4 в БЗ:

1. А4 Б4 -» В4 ВЗ => БЗ

2. А4 —> АЗ => БЗ

3. А4 -> АЗ -» А2 -> Б2 => БЗ

4. А4 => БЗ

Первый вариант связан с профессионализацией процесса уп­равления. Переход в области Б4, В4 предполагает усиление дейст­вия организационно-распорядительных и экономических методов управления для максимальной мотивации к труду.

Должна быть усилена дисциплина, руководитель обязан большую часть рабоче­го времени уделять работникам отдела и внимательно анализиро­вать их работу. В области В4 руководителя ждут серьезные потря­сения, вызванные неспособностью как учредителей завода, так и его самого наладить работу по созданию конкурентоспособных холодильников.

Желание работников отдела плодотворно работать может при­вести к смене формы собственности ЗАО (например, переход к арендной или посредством деприватизации — к государственной форме собственности). Это может привести также к внедрению принципиально новых технологий. Не каждый руководитель спра­вится с работой в данной области. Переход в область ВЗ — это естественный процесс перестройки надстроечных (управленчес­ких) отношений в соответствии с новыми базисными переменами в В4.

В этой области необходимо поменять руководителя отдела (он свое ххело сделал в областях Б4 и В4). Нужен новый инициа­тивный нескомпрометированный специалист с современным мы­шлением. Из ВЗ необходимо направить процесс в область БЗ (ра­ционализм в рыночной экономике), иначе процесс сам может перейти в область В2 и далее в В! (волюнтаризм и субъективизм) и отдел погибнет окончательно. Хороший вариант заключается в перемещении процесса па Гранину Б2 и БЗ, как это реально уже существует в технологически развитых странах (США, ФРГ и др.).

Таким образом, первый путь включает области сильных потря­сений как для руководителя, гак и для подчиненных. Несмотря на необходимость преодолеть три области, чтобы прийти к цели (БЗ), этот путь самый краткий по времени.

Путь второго варианта должен начинаться с преимущественно­го использования социально-психологических методов управле­ния для уменьшения враждебности во взаимоотношениях между людьми. Социально-психологические методы должны включать: методы социального нормирования и регулирования, организации малых групп, психологического побуждения, профессионального отбора, гуманизации труда и т. д. Вслед за этими методами должны последовать административно-распорядительные методы, вклю­чающие формирование общих целей компании и отдела, распре­деление функций, прав и ответственности за выполняемую работу, усиление роли руководителя в деятельности конструкторского от­дела. Переход из области АЗ в область БЗ основан на комплексном использовании организационно-распорядительных, экономичес­ких и социально-психологических методов управления. Это эво­люционный путь очень медленных изменений, он требует много времени.

Начало пути третьего варианта совпадает с началом второго. Однако третий вариант имеет большую социальную направлен­ность в сторону существенного уменьшения социальной напря­женности как внутри отдела, так. и между его работниками и руководителем. При этом уровни противоречий изменяются от антагонизма до простой поляризации.

Основными методами уп­равления при переходе из области АЗ в область А2 являются орга­низационно-распорядительные. Из области А2 идет переход в об­ласть стабильно развивающейся плановой экономики — Б2. При этом основным должен стать экономический метод управления. Переход из области Б2 в БЗ будет определяться многими фактора­ми: традициями, достигнутым уровнем удовлетворения потребно­стей и интересов работников компании, состоянием инфраструк­туры (политики, экономики и т.д.). Определяющим здесь будет также хорошо выверенный экономический метод управления.

Четвертый вариант — это путь революционных преобразова­ний, проводимых профессиональным руководителем. Усилить свою роль руководитель может за счет внешних благожелательных отзы­вов известных специалистов и за счет оригинальных профессио­нально-технологических решений. Уменьшая нервную напряжен­ность работников, активизируя их созидательную деятельность (переход к столкновению) и усиливая свою профессиональную деятельность, руководитель может прийти в область БЗ.

Таким образом, при выборе пути перехода необходимо опреде­лить, что важнее: спокойное профессиональное реформирование в течение продолжительного перехода в заданную область или шо­ковые профессиональные действия в области управления и эконо­мики при быстром переходе в заданную область.

<< | >>
Источник: Смирнов Э.А.. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, - 248 с.. 2003

Еще по теме 34.ПРИВЕДИТЕ ПРИМЕРЫ ПРАКТИЧЕСКОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТРИЦЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ:

  1. Пример использования матрицы «Бостон консалтинг групп» для анализа конкурентоспособности изделий многопродуктовой фирмы
  2. Приведем простейший пример заполнения декларации по налогу на прибыль.
  3. 6.3. Примеры практической реализации метода анализа утверждений Пример из зарубежной практики
  4. 2.2.5. Практический пример
  5. Практическое использование показателей
  6. 8.2.6.3. Практический пример: применение программногостандартного обеспечения mySAP Financials фирмы SAP AG
  7. 5.1. Пример использования фиктивной переменной
  8. Практическое использование показателей
  9. Пример составления плана использования Интернет
  10. Примеры использования метода дисконтирования денежных потоков
  11. 9.6. ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОПРОСОВ В МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЯХ
  12. ПРИМЕРЫ КОЭФФИЦИЕНТОВ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ДЛЯ КОНТРОЛЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА
  13. 8.9. ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АНКЕТ И ФОРМДЛЯ ЗАПИСИ НАБЛЮДЕНИЙ В МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЯХ
  14. 3.4. Пример использования функционально-стоимостного анализа для стратегического управления