2.1.5. Сравнительный анализ линейно-функциональной, дивизиональной и матричной структуры организации

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для ме­неджмента состоит в значительной подконтрольности управле­нию: организационные структуры создают и изменяют, рассма­тривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач.
Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная струк­тура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

Организационная структура конкретного предприятия — это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов орга­низации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые уси­лия, Оптимальная организационная структура создает благопри­ятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же вре­мя позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Обусловленная теми или иными управленческими решения­ми организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных — изменения в соста­ве собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровожда­ются, как правило, трансформацией структуры организации. Ди­намичные и неопределенные условия развития российских фирм делают этот процесс перманентным, а его решающим факто­ром — смену команды управленцев.

Структурные трансформации российских предприятий и ор­ганов власти зачастую формальны, с экономической точки зрения мало что изменяют и не затрагивают сущности организационных процессов. Перестройка организационной структуры происхо­дит в рамках устоявшихся форм и отражает процессы интегра­ции и/или дифференциации деятельности, в необходимых случа­ях — дополнение новых ее видов.

Логика развития и основное содержание типичных организа­ционных структур, их российская специфика выглядят следую­щим образом.

Индивидуальные и семейные частные предприятия чаще все­го имеют элементарную или линейную организационную струк­туру. Это обусловливается однотипностью и стандартностью их деятельности, ограниченным количеством различающихся видов труда, небольшими размерами. Персонала в таких предприятиях немного, разделение и специализация труда минимальны. Двух­уровневая управленческая структура предполагает руководите­ля (верхний уровень) и исполнителя (нижний уровень). Харак­терны непосредственность управленческих воздействий, четко выраженная ответственность. Линейный тип структурирования может быть также присущ низовым звеньям более зрелых орга­низационных форм.

В элементарно-линейных структурах упрощен процесс при­нятия решений — он персонифицирован, обоснование решений не занимает много времени, ответственность за последствия ясна и конкретна. Это позволяет не только быстро реагировать на изме­нения рыночной конъюнктуры, но и обеспечивать неформальный подход к мотивации, стимулированию и контролю персонала.

Однако такая архитектура организаций открывает широкий простор субъективизму руководителя, непосредственно отра­жает противоречивое сочетание институциональных и личност­ных интересов менеджмента.

Кроме того, отсутствие разделения управленческого труда концентрирует внимание руководства на вопросах текущей деятельности организации, оставляя в сторо­не стратегические перспективы фирмы. Будущее в таких фирмах представляется в самых общих чертах, а стратегия, по существу, означает бесконечную цепь реакций на внешние факторы и при­способление организации к состояниям внешней среды. В неко­тором смысле это напоминает плавание по «рыночному морю» в крепкой, но мало управляемой лодке: вероятность потерпеть крушение весьма велика.

Как вариант преодоления указанного недостатка формируют­ся линейно-штабные организационные структуры. В роли шта­ба выступают специальные подразделения или специалисты при линейных руководителях. В их задачу входят анализ ситуации и подготовка возможных решений. Характерный пример штабно­го подразделения — институт помощников руководителя (юрист, экономист, хозяйственник). Штабные подразделения позволяют осуществить более глубокую подготовку решений и тем самым избавить линейного руководителя от рутинной работы. Серьез­ный недостаток такого подхода — тенденция к излишней цен­трализации и преувеличение роли штаба.

Количество предприятий, функционирующих в рамках таких элементарных и линейных структур, достаточно велико, разно­образна и их отраслевая характеристика — торговля, бытовые и транспортные "услуги, строительство и образование, разного рода посредничество, консалтинг и аудит. Однако все они бази­руются на одном основании: выбранная сфера деятельности до­пускает незначительные ее масштабы и предполагает индивиду­ального потребителя.

Преодоление недостатков рассмотренных организационных структур и расширение перспектив их существования и экономиче­ского горизонта развития возможно с увеличением масштабов де­ятельности организации, развитием разделения труда, специализа­ции менеджмен та. Это воплощается в структуризации предприятий на основе линейной и функциональной денартаментизации.

Линейно-фукционалъные организационные структуры являют­ся наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выпол­няющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, фи­нансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Оформленные по линейно-функцональному принципу ор­ганизации, сохранив жесткость и простоту линейных струк­тур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразде­лений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реали­зовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управ­ления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизаци­онных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных под­разделений и функциональное разделение управленческой дея­тельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимо­действие с внешней средой. Впервые организационная структу­ра приобретает некоторый стратегический потенциал, а менед­жмент — условия его реализации.

Безусловным достоинством рассматриваемых организацион­ных структур является их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструк­туризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и «набор» функциональ­ных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаи­модействовали с отделами организации труда и заработной пла­ты, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений при­дает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распростране­ние — она применяется практически во всех отраслях экономи­ки, на предприятиях всех форм собственности и организационно- правовога статуса; используются принципы ее построения и в органах государственной власти.

Однако было бы неверным не замечать очевидных органи­зационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

• проблемы межфункциональной координации. Это порожда­ет определенную конфликтность между службами, стремле­ние возвыситься в ряду равных;

• узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганиза­ционные цели и задачи до функциональных;

• ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (по­следние освобождаются от специализированных управлен­ческих функций, сосредоточивая свое внимание на пробле­мах собственно производства);

• как правило, недостаточность полномочий у функциональ­ных и линейных руководителей, которые «выталкивают» принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Историческое и логическое значение линейно-функциональ­ных структур трудно переоценить. Развитие организации в та­ких формах считается обязательным и объективно необходимым. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможно­сти в налаживании массового производства, а отношения «на­чальник — подчиненный» выводятся на адекватный требовани­ям внешней среды уровень.

Американская корпорация «Дженерал Моторс» была одной из первых организаций, которой удалось преодолеть ограничен­ность линейно-функциональной структуры. В условиях диверси­фицированного производства было решено значительно расши­рить самостоятельность крупных подразделений и, предоставив им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в «центры прибыли». Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом компании А. Сло- уном, назвавшим новую структуру «скоординированной децен­трализацией». В дальнейшем такая организационная структура получила название дивизионалъной.

Основная идея состоит в выделении относительно обосо­бленных структурных подразделений и наделении их широки­ми правами административно-хозяйственной деятельности. Хотя дивизиональная департаментизация может осуществляться по различным основаниям, ее суть остается неизменной — новое сочетание централизации и децентрализации, при котором все основные проблемы подразделение решает самостоятельно, а не­значительный (относительно) центральный аппарат обеспечива­ет стратегию развития компании в целом, контролируя прибыль­ность подчиненных подразделений.

Дивизиональные структуры широко используются в практи­ке управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и ири значительной территориальной разобщенно­сти подразделений. Их применяют, например, крупные машино­строительные предприятия (автомобилестроительные) и коммер­ческие банки с развитой филиальной сетью.

Безусловными достоинствами дивизионалъной структуры являются:

• расширение прав подразделений, которое повышает бы­строту реакции на изменение состояний внешней среды, что

увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;

• выделение подразделений как «центров прибыли», что позво­ляет не только определить ответственность линейных руко­водителей за получение доходов, но и уделить больше внима­ния отдельным рынкам, продуктам или потребителям;

• руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производ­ственных, так и функциональных подразделений. Это созда­ет благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;

• широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяют сосредо­точиться на решении стратегических задач.

Вместе с тем функционирование дивизиональных организа­ционных структур ставит перед руководством компании ряд но­вых проблем. Прежде всего возникают трудности с распреде­лением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвести­рования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут4 возникнуть проти­воречия между головным офисом и подразделениями.

Существенной преградой на пути стратегического развития организации встает обособление интересов подразделений (про­дуктовых или территориальных) и противопоставление их ин­тересов и целей корпоративным. Тенденция принижения стра­тегических ориентиров ведет к «размыванию» корпоративной стратегии, попыткам свести ее к простому обобщению и согла­сованию направлений развития подразделений. Кроме того, чрез­мерное развитие функциональной иерархии (ведь эти службы и отделы имеются в каждом подразделении) ведет к некоторому дублированию выполняемых работ и росту общеорганизацион­ных и накладных расходов.

Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные ор­ганизационные структуры наиболее распространены в современ­ной экономике, в том числе и российской, сравним их некоторые экономические характеристики, что позволит не только уточнить
сильные стороны и уязвимые места этих структур, но и конкре­тизировать их общую оценку и понимание роли и значения для отдельных отраслей (см. табл. 1).

Сравнительный анализ организационных структур

Таким образом, широкое распространение линейно-функци­онального и дивизионального построений организаций впол­не обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качествам управленческие кадры и создавать им условия про­фессионального роста.

Таблица 1
Параметры сравнения Линейно-функциональная структура Дивизионапьная структура
Характеристика состо­яния внешней среды Стабильная и предсказуемая Динамичная и прогнозируемая
Принцип функционирования Безусловная специализа­ция управленческих кадров Междисциплинарн ьш подход
Специфика управлен­ческих решений Последовательный эконо­мичный процесс Оперативность в принятии решений

Важно, что такие организации имманентно предполагают возможность реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды.

Как правило, диверсифицированное производство организа­ционно оформляется в виде дивизиональной продуктовой струк­туры и поэтому возникает определенная потребность в одновре­менной реализации (в целях экономии ресурсов и устранения стратегических противоречий) лучших качеств функциональ­ного подхода. Это проявилось в распространении матричных структур.

Особенности матричной структуры

Матричные структуры представляют собой сложные орга­низационные построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности — линейным руководителям) и уровню координации различных ра­бот в организации. Такой подход особенно эффективен и требует­ся в условиях динамичного изменения сложной внешней среды. Поэтому матричные структуры получили широкое распростра­нение в высокотехнологичных и быстро развивающихся отрас­лях - химическая и фармацевтическая промышленность, элек­троника, медицина. Однако серьезный недостаток деятельности матричной организации — се сложность — порождает множе­ство управленческих проблем. Накопленный опыт позволяет определить эти проблемы и сформулировать направления их ре­шения (табл. 2).

Таблица 2
Проблемы матричных организаций Причины и пути устранения проблем
1 2
Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя линиями структуры. Необходимы ясность, четкость в этом вопросе
Борьба за власть Нечеткое определение полномочий. Необходимо установить баланс отношений проектных и функциональных руководителей
Развитие груп­повщины Становится нормой принятие всех решений группой. Необходимо стимулирование индиввдуальных усилий
Крах в период экономического кризиса Матричные ячейки нерешительны в период общего ухудшения обстановки. Необходимо вмешательство высшего руководства в планирование и контроль выполнения работ
Высокие наклад­ные расходы Увеличение числа руководителей требует увеличения расходов. Сократить «множественность» ролей руководителей
Разрыв между управленческими уровнями В матрице работают по-новому нижние звенья, высшие — не пользуются матрицей. Необходимо вовлечь высшее руководство, уменьшив размер ячеек матрицы
Отсутствие кон­троля по уровням управления Ячейки существуют на каждом уровне и усложняют систему. ■ Необходимо создавать матричные ячейки только вокруг критических проблем развития организации

Окончание табл. 2
1 2
«Самолюбование организации» Организация замыкается сама в себе. Высшее руководство долж­но постоянно держать в центре внимания цели организации
Трудности в при­нятии решений Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегирование права принятия решений на уровень их реализации

Представляется, что охраниченность использования матрич­ных структур в российской экономике вполне понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса и отсутствие условий об­новления производства не заинтересовывают в создании таких организаций. Экономический кризис и деградация целых отрас­лей резко ухудшают внутриорганизационную, отраслевую и ре­гиональную координацию деятельности, порождают тенденции автономизации и организационного обособления.

Анализ сущности, преимуществ и слабых мест, той или иной организационной структуры дает серьезные основания для обо­снования выбора ее конкретного типа для реально функциониру­ющего или создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться при принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учитывать следующее.

Прежде всего, на выбор организационной структуры влия­ет размер предприятия — размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. С ростом масштабов организа­ции увеличивается число уровней управления и количество вы­деляемых линейных подразделений. Тем самым создаются усло­вия для специализации управленческого труда и выделения функциональных подразделений. С определенного этапа разви­тия фирмы усложняющаяся структура начинает тормозить при­нятие решений и снижает эффективность управленческого воз­действия — начинается передача полномочий вниз, расширение самостоятельности подразделений и переход к дивизиональным структурам (продуктовым или потребительским).

Весьма жестким детерминирующим условием организацион­ного строения предприятия выступает используемая им техноло­гия. Во-первых, как отраслевая характеристика она устанавлива­ет минимальный эффективный размер предприятия и тем самым его композицию. Во-вторых, технология принудительно опреде­ляет количество и взаимоотношения линейных подразделений и их взаимное расположение. Кроме того, организационная струк­тура должна обеспечивать возможность обновления технологии по мере развития и совершенствования производства.

Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной ком­панией, также предопределяют особенности ее организационно­го построения. Значительная удаленность и изолированность от­дельных подразделений обусловливают появление региональных отделений (филиалов, представительств) с делегированием им более широких определенных прав и самостоятельности. Расши­рение масштабов деятельности таких подразделений и/или воз­можное их объединение приводят к появлению организационной структуры дивизионального типа.

Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды — степень ее неопределен­ности, предсказуемости и скорость изменений. Практика россий­ских фирм показывает, что основные изменения, произошедшие в их структуре по сравнению с переходным периодом, касаются в том числе и расширения сфер влияния функциональных служб. Созданные на большинстве предприятий отделы маркетинга и управления персоналом, коммерческие службы и содержатель­но новые финансовые подразделения обеспечивают тесное взаи­модействие компаний с внешним окружением, позволяют опера­тивно реагировать на рыночную конъюнктуру.

Наконец, одним из оснований выбора типа структурного по­строения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего — высшего ме­неджмента. Исторически сложившееся преобладание линейно- функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сформировало и специфических руководителей: до­статочно авторитарных и в меру демократичных, умело исполь­зующих специалистов функциональных служб и непосредствен­но руководящих основными подразделениями. Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя реше­ние большинства принципиальных вопросов, предоставляя под­чиненным-возможность проявить инициативу в строго очерчен­ных рамках. Было бы неверным утверждать, что такое поведение и такие структуры недостаточно современны. В условиях высо­кой неопределенности, политической и экономической неста­бильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устой­чивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.

В заключение и с позиций перехода к следующему разделу пособия отметим, что все рассмотренные организационные по­строения в известном смысле одинаковы, представляют собой один тип экономического субъекта. В организационно-правовом и внутриортанизационном отношении все они — единый эконо­мический субъект, одно юридическое лицо. Причем в некотором понимании это единство принудительно, так как элементы струк­туры административно подчинены организации в целом и не мо­гут реализовывать экономические интересы самостоятельно. Ло­гика развития обостряет противоречие часть — целое, заставляя искать пути более рационального взаимодействия подразделений между собой и с организацией в целом.

Таким образом, организационную структуру управления мож­но выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в орга­низационную структуру управления должен предусматривать:

• систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родствен­ных организаций, представляющих иные сферы экономиче­ской деятельности;

• разработку генерального плана совершенствования органи­зационной структуры;

• гарантию того, что программа нововведений содержит макси­мально простые и конкретные предложения по изменению;

• последовательную реализацию планируемых перемен. Вве­дение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

• поощрение повышения уровня информированности сотруд­ников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

<< | >>
Источник: Д.В. Олянич и др.. Теория организации : учебник. — Ростов н/Д : Феникс, — 408 с.. 2008

Еще по теме 2.1.5. Сравнительный анализ линейно-функциональной, дивизиональной и матричной структуры организации:

  1. 27. ОСОБЕННОСТИ ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР
  2. Компьютерные программные продукты, используемые в бизнес-планировании. Сравнительный функциональный анализ
  3. ГЛАВА 8. Компьютерные программные продукты, используемые в бизнес-планировании. Сравнительный функциональный анализ
  4. 28. ОСОБЕННОСТИ ДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР
  5. Сравнительный анализ банковских структур: США, Европа и Япония
  6. Ситуация "Функционально-стоимостной анализ деятельности подразделений аппарата управления организацией"
  7. Глава 3. Функционально-стоимостной анализ и его роль в оперативном управлении затратами организации
  8. Функциональная организационная структура
  9. Линейная организационная структура
  10. Линейная организационная структура