<<
>>

2.1.4. Анализ и формирование организационных структур

Структурный подход к организации позволяет упорядо­чить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям.
Структура есть результат процесса организации, итог движения, упорядоче­ние элементов конкретной системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно- временного расположения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизво­дит себя. Вне систем структур не существует.

Под структурой системы обычно понимают организацию связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а также состав этих подсистем и элементов, каждому из которых соответствует определенная функция. Свойства структуры органи­зации во многом определяют ее поведение. Главной характеристи­кой качества структуры любой экономической системы является сбалансированность, пропорциональность ее частей (подсистем).

Итак, структура организации — это фиксированные взаимосвя­зи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структура любой организации состоит из функцио­нальных единиц: управлений, отделов, секторов и т.д.

В теории организации и теории управления чаще использует­ся понятие организационной структуры управления (ОСУ). Ор­ганизационная структура управления строится с учетом требова­ний наиболее эффективного управления системой. ОСУ фирмы (компании) направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распре­деление между ними прав и ответственности. Наилучшая струк­тура — структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей.

Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.

Организационная структура управления — одно из ключе­вых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функция­ми, распределением полномочий между менеджерами. В рамках организационной структуры управления протекает весь управ­ленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. В литературе по менеджменту приво­дится множество трактовок ОСУ, которые отражают сложность и многозначность этой категории.

Организационная структура управления (ОСУ) — это упоря­доченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В саморазвивающихся системах структура непрерывно меня­ется. В период процесса организации структура упорядочивает­ся, усложняется, включаются новые связи, оптимизируется про­странственное расположение элементов, развиваются групповые связи. В период процесса дезорганизации связи нарушаются, ослабевают, целостность системы нарушается.

Многозначность понятия ОСУ позволяет использовать его не только применительно к организации как целому. В любой организации могут быть выделены несколько структур в зависи­мости от того, о связях какого типа идет речь: связи между основ­ными элементами, через которые проходят финансовые потоки, дадут нам финансовую структуру; связи между фу и кциональными штабами — функциональную; можно говорить о структуре ка­дров, производства и т.д.

Ключевыми понятиями ОСУ являются: элементы, связи, уров­ни и полномочия, а также принципы формирования структур.

Элементы. Элементами являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие опреде­ленную функцию управления), так и органы управления — от­делы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого разделены функции и за­дачи управления.

С этих позиций ОСУ — форма разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на до­стижение цели.

Связи. Отношения между элементами поддерживаются с помощью связей. В любой организационной структуре работают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые — это связи подчинения (властные отношения внутри организации), необхо­димость в них возникает при наличии различных уровней управ­ления, на каждом из которых — свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления и нижние (ру­ководство организации в целом — менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях формируется средний слой, который, в свою очередь, может со­стоять из нескольких ступеней.

Принципы формирования организационной структуры. По­нятие организационной структуры тесно связано с такими поня­тиями, как соотношение ответственности и полномочий, центра­лизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и про­ектирование организационных структур. Организационная струк­тура управления опирается на основные принципы управления:

• принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и под­чиняется ему;

• принцип целеполагания — ОСУ должна прежде всего отра­жать цели и задачи организации,, а следовательно, быть под­чиненной производству товаров или услуг;

• принцип соответствия — в ОСУ должен реализовывать- ся принцип соответствия полномочий и ответственности работников — с одной стороны, и квалификации и уровня культуры — с другой (именно с помошью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);

• принцип разделения труда — ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

• принцип ограничения полномочий — полномочия руководи­телей ограничиваются миссией и целями организации, фак­торами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

• принцип адаптации — ОСУ должна быть достаточно гиб­кой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

Итак, с помошью ОСУ решаются наиболее значимые задачи управления: ОСУ обеспечивает координацию всех функций ме­неджмента; ОСУ определяет права и обязанности исполнителей; качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию; ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления.

В структуре управления организации различаются линейные и функциональные связи. Первые — связи отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также дви­жение информации между линейными руководителями, то есть между лицами или структурными подразделениями, отвечающи­ми за деятельность организации. Функциональные связи сопря­жены с теми или иными функциями менеджмента: планирова­ние, финансирование, производство, маркетинг и др.

Не может быть двух одинаковых структур, так как совокуп­ность внешних и внутренних факторов организации всегда уни­кальна. Поэтому попытки слепо копировать структуры управле­ния успешно функционирующих организаций не дают желаемого результата.

Таким образом, организационная структура управления —

это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему,

совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках кото­рой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода си­стемы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является кон­сервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают ин­тересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. В XX веке ОСУ претерпели значительную эволюцию. Анализ эволюции ОСУ предусматри­вает определенную типизацию. При всем многообразии подхо­дов к решению этого вопроса рассмотрим следующую классифи­кацию типов организационных структур управления (рис. 10).

Линейно-штабные
«Новые» организационные структуры:

- модульные,

- венчурные,

- предпринимательские,

- атомистические,

- сетевые,

- виртуальные

Линейно-функциональные
Дивизиональные
Рис. 10. Классификация типов организационных структур управления

Механистическая (бюрократическая) структура выступа­ет как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механисти­ческие структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.

Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно не­большое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. В больших организациях многоуровневые ОСУ различа­ют по признаку дифференциации и выделяют: «стратифициро­ванные» и «совмещенные» структуры управления.

Часть деловой организации, реализующая функции управле­ния, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представ­ляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напом­ним, что термин «организация» предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в со­став организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения лю­бых организационных систем ■— биологических, технологиче­ских, социальных — является иерархия. Термин «иерархия» в буквальном переводе с греческого — священная власть был вве­ден в употребление полтора тысячелетия назад (в V веке н. э.) и применялся для характеристики организации христианской об­щины. По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изме­нения. Рассмотрим применение принципа иерархии к социаль­ным системам, в том числе и к деловым организациям.

В современной теории организации понятие «иерархия» при­меняется в основном для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерар­хия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей — соответственно подчинение по службе, функци­ональное подчинение. С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации.

В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального ха­рактера н.е только по вертикали, но и по горизонтали. Взаимо­действие по горизонтали обусловлено, в частности, разделени­ем функциональных обязанностей. Так, например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения власт­ных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодей­ствия это будет отражено наличием горизонтальных связей меж­ду ними.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале XX века немецким ученым М. Вебе­ром в теории бюрократии, как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:

• использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;

• соблюдение иерархии управления, то есть нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;

• наличие формальных правил и норм для выполнения персо­налом своих задач;

• разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие «бюрократия» превратилось в нари­цательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой лю­дей, связанных с управлением (чиновников). В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работни­ки управленческого звена ставят свои личные или корпоратив­ные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует разви тию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

В стратифицированных структурах на одном уровне управ­ления применяется один признак, а на более низком — другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется но два и более признака дифференциа­ции, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации.

В первой половине XX века доминирующими были снача­ла линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации.

Во второй половине этого века крупные западные корпорации стали повсеместно переходить к дивизиональным структурам.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких струк­тур является их способность быстро приспосабливаться к меня­ющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдель­ных подразделений, что дает возможность руководителям под­разделений самим принимать решения и налаживать функцио­нальные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективны­ми, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

• порождают между людьми отношения подчинения, зависи­мости экономического и социального характера;

• дают преимущественное право одним работникам прини­мать решения в отношении других, ставя последних в лич­ную зависимость от первых;

• допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

• не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

• решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение ру­ководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостат­ков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их назы­вают патологиями системы управления по аналогии с медицин­ским термином, характеризующим наличие болезненных отклоне­ний в человеческом организме. Исли не принять своевреметшых мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мо­тивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их разме­ра и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже и организациях, занимающихся решением эко­номических проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые ли­шают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению произво­дительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками за­ключается в том, что они носят объективный характер и прису­щи любой иерархической системе управления. Тем не менее за многие годы удалось выделить основные направления преодоле­ния развития патолог ий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления страте­гического характера. Первое связано с необходимостью совер­шенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направ­ления входит разработка законодательных актов, регулирую­щих экономическую деятельность. Второе — с введением в ие­рархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государствен­ной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препят­ствующих развитию негативных тенденций в системе управления самот государственного аппарата. Подобные государственные си­стемы принято характеризовать как демократические.

Исполнительная власть в демократических системах построе­на на основе строгой иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управле­ния на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

В качестве примера использования в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых клю­чевых вопросов управления организацией и предусмотрена вы­борность руководителя.

Характеризуя воздействие внешних организаций на деятель­ность системы управления организацией, следует также отме­тить, что в демократических государственных системах пред­усмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном уров­нях на деловые организации. Это, в частности, — региональ­ные и профессионально ориентированные профсоюзные орга­низации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклоне­ний от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с вы­явлением болезней человека) и реорганизация системы управле­ния (лечение).

Современный тип иерархической структуры управления име­ет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (рис. 11) является наибо­лее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличи­тельная черта: прямое воздействие на все элементы организа­ции и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Структура хорошо работает в небольших организациях при вы­соком профессионализме и авторитете руководителя.

В небольших организациях с четким распределением функци­ональных обязанностей получили также распространение струк­туры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 12,13, 14).

Рис. 11. Линейная структура управления

Ряс. 12. Линейная структура управления: кольцо Р — руководитель; И — исполнитель

Линейно-функциональная структура управления (рис. 15) основана на так называемом «шахтном» принципе построении и специализации управленческого процесса в зависимости от обя­занностей, возложенных на заместителей руководителя — функ­циональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий

Рис. 13. Линейная структура управления: звезда Р—руководитель; И — исполнитель

Рис. 14. Линейная структура управления: колесо Р—руководитель; И— исполнитель

директор, заместители директора по кадрам, по производству, ру­ководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Руководитель
"Ж"
Исполнители
Рис. 15. Линейно-функциональная структура управления
Функциональные руководители

Линейно-штабная структура управления (рис, 16) пред­ставляет собой комбинированную структуру, сочетающую свой­ства линейных и линейно-функциональных структур. Она пред­усматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполни­тельной властью. Руководитель сам принимает решение и дово­дит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целе­сообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 16. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управлення (рис. 17) представля­ет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непо­средственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой програм­мы), который наделен необходимыми полномочиями для осу­ществления процесса управления в соответствии с запланиро­ванными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Руководитель
1 Линейные (административные) связи
Экономика

- информационное обеспечение

- технологии

Функциональные связи ? ? п
Звено управления Звено исполнения
Рис. 17. Матричная структура управления

Программно-целевая структура управления предусматри­вает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспече­ние всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из ва­риантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу вы­пуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением кон­кретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разра­ботке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производ­ства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, форми­рование структуры, планирование и организацию работ, коор­динацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделе­ния — проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления пред­усматривает выделение в функциональных подразделениях наи­более квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководите­лями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управ­ления является весьма сложная и разветвленная структура, по­лучившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division — отделение), первые разработки ко­торой относятся к 20-м годам, а пик практического использова­ния — к 60-70-м годам XX века.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, дивер­сификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупней­шие организации, которые в рамках своих гигантских предприя­тий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществле­нии оперативной деятельности. При этом администрация остав­ляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разра­боток, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохра­нении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с диви­зиональной структурой становятся не руководители функцио­нальных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производ­ственные отделения. Структуризация орг анизации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

• по ориентации на потребителя (потребительская специали­зация);

• по обслуживаемым территориям {региональная специализа- щя).

В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как «цен­тры прибыли», активно использующие предоставленную им сво­боду для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приво­дят к росту иерархичности, то есть вертикали управления, связан­ной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уров­нях приводит к росту затрат на содержание управленческого ап­парата.

Переход к дивизиоиальной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно-технического развития производства. Руководители высшего звена стали боль­ше уделять внимания вопросам перспективного развития произ­водства. Децентрализация оперативного управления производ­ством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако, наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиоиальных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассорти­мента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремаль­ной форме привел к появлению фирм-конгломерагов, занимаю­щихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения об­щего экономического положения и усиления конкуренции поте­ряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущать­ся все большие трудности. Основной их причиной является за­медленность процесса подготовки и принятия решения, что ха­рактерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие под­разделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже — по региональному или рыночному. В американском менеджменте этот подход полу­чил название «централизованная координация — децентрализо­ванная администрация». Такие отделения, постепенно развива­ясь, послужили основой современных центров. То есть, прежде всего, центров прибыли, центров реализации, центров инвести­ций и т.д. По мере развития концепции стратегического управле­ния такие центры постепенно стали трансформироваться в стра­тегические хозяйственные центры (СХЦ) — внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие буду­щего потенциала. Основная проблема при создании СХЦ — это распределение ответственности, то есть организации отвечают не только за планирование и реализацию стратегии, но и за ко­нечный результат — получение прибыли.

Одной из самых главных проблем ОСУ постепенно станови­лась проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, созда­вая новые варианты комбинированных структур путем внедре­ния в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с ко­митетами, управление по проекту (продукту, объекту), матрич­ные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ получили общее на­звание программно-целевых структур. При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо отметить сущностное отличие ОСУ программно-целевого типа от струк­тур механистического типа, состоящее в том, что в основе, на­пример, линейно-функциональной структуры управления лежит комплексное управление объективно складывающимися подси­стемами, в то время как программно-целевые структуры бази­руются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.

Современными модификациями программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы ин­тегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро ме­няющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном вен­чурном предприят ии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимо­сти от ряда факторов:

• значимости разрабатываемых проектов;

• их целевой направленности и сложности;

• от степени формализации и самостоятельности деятельности.

Таким образом, эволюция ОСУ в XX веке однозначно пока­зывает, что совершенной, универсальной структуры нет и про­цесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует от­метить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция «размороженной системы» или организа­ции без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» прошло и что современная эко­номика в XXI веке вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорга­низации, задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.

<< | >>
Источник: Д.В. Олянич и др.. Теория организации : учебник. — Ростов н/Д : Феникс, — 408 с.. 2008

Еще по теме 2.1.4. Анализ и формирование организационных структур:

  1. Формирование организационной структуры
  2. 67. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
  3. Другие аспекты формирования глобальных организационных структур
  4. Тенденции в формировании организационных структур органов местной власти
  5. Лекция № 19 ПРИКЛАДНОЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
  6. Задание. Анализ организационной структуры управления Городом
  7. Порядок построения и возможности применения информации сегментарной отчетности в организации. 7.3.1. Анализ эффективности функционирования существующей организационной структуры предприятия
  8. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  9. 3.9.1 Схема организационной структуры
  10. 45. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  11. 16.1. Формирование организационной среды предпринимательской фирмы
  12. Формирование организационной культуры
  13. 2.1. Организационная структура
  14. Организационная структура
  15. Адаптивность организационных структур
  16. Организационная структура
  17. Адаптивная организационная структура