15.4. Организационный консалтинг

Привлечение консультантов позволяет организации получить от них методическую помощь в обеспечении про­водимых изменений. Особенность привлечения процесс­ных консультантов заключается в том, что мероприятия по изменениям проводятся с участием сотрудников орга­низации — от диагностики и разработки проектов органи­зационного развития до процесса их внедрения. В ходе кон­сультирования происходит обучение персонала и передача методов эффективного управления организацией ее сотруд­никам. Одновременно создаются условия для формирова­ния новой организационной культуры.

Консультирование — деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей организаций в консульта­циях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.

Рассмотрим некоторые из определений консалтинга.

Консалтинг — это процесс предоставления специали­стом своих особых знаний, навыков и опыта в системе его клиента^[66].

Консалтинг — это процесс, в рамках которого клиент получает профессиональную помощь в виде совета^[67].

В своде основных знаний о менеджмент-консалтинге, разработанном Международным советом консалтинговых институтов (1СМСГ) управленческое консультирование определяется как «предоставление независимой консуль­тации и помощи в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции».

Более точным является определение, данное Европей­ской федерацией ассоциаций консультантов по эконо­мике и управлению (РЕАСО), в соответствии с которым «менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возмож­ностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации».

Управленческий консалтинг — деятельность, осущест­вляемая профессиональными консультантами и направ­ленная на обслуживание потребностей владельцев и менед­жмента организаций в выявлении управленческих проблем, выработке рекомендаций по их решению и содействии их выполнению.

Цель консультационного вмешательства — создание саморазвивающейся организации, получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осущест­вления преобразований в организации и последующего процесса саморазвития организации.

К. Арджирис пишет, что консультант или специалист по организационному развитию не должен навязывать ре­шения извне, но должен помогать организации уменьшать источники беспокойства с тем, чтобы управленцы и работ­ники могли прийти ко взаимно согласованным решениям проблем. Арджирис выделяет три задачи консультанта:

1) помогать генерировать правильную и полезную ин­формацию;

2) создавать условия, при которых клиенты могут делать осведомленный и свободный выбор;

3) помогать клиентам разрабатывать внутреннее, со все­ми согласованное решение.

Исторически управленческий консалтинг развивается параллельно с развитием менеджмента как профессиональ­ной деятельности и как науки. Основная функция управ­ленческого консультирования — внедрение в практику управления эффективных методов, как почерпнутых из опыта более успешных предприятий, так и разработанных учеными в области менеджмента.

За последние десятилетия во всем мире управленческий консалтинг оформился в отдельную отрасль экономики, это профессиональная деятельность с жесткими требованиями к качеству услуг.

Перечислим основные принципы профессиональной деятельности в сфере управленческого консалтинга.

1. Профессионализм. Консультант должен обладать про­фессиональными знаниями и навыками.

2. Рекомендательный характер. Консультанты не обла­дают властью принимать решения об изменениях и претво­рять их в жизнь. Они несут ответственность только за каче­ство совета; клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из его принятия.

3. Независимость. Консультант должен иметь возмож­ность оценивать любую ситуацию и предлагать честные рекомендации клиенту, не задумываясь о том, как это мог­ло бы повлиять на его собственные интересы:

— финансовая независимость означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент;

— административная независимость означает, что кон­сультант административно не подчинен клиенту;

— эмоциональная независимость подразумевает, что консультант абстрагируется от дружеских или иных чувств, которые могут связывать его с клиентом.

4. Конфиденциальность полученной от клиента инфор­мации.

5. Целевая направленность. В отличие от обучения, целью которого является передача знаний, консультантов привлекают для решения конкретных задач и достижения поставленных перед организацией целей.

6. Объект воздействия — организация. Целью консультиро­вания является не передача знаний отдельным индивидуумам, а обеспечение эффективной реализации бизнес-процессов ор­ганизации.

7. Индивидуальность, или персонифицированность.

Несмотря на развитие методов консалтинга и попытки

стандартизировать данную сферу деятельности, консал­тинговый продукт всегда индивидуален. Консалтинговые услуги, предоставляемые даже однотипным компаниям, работающим в одной отрасли, и направленные на решение схожих проблем, не могут быть идентичными. Уникальна компания — клиент, специфичны ее проблемы, организа­ция управления, корпоративная культура; уникален момент времени, когда осуществляется консалтинговый проект, и, соответственно, экономическая и социально-политическая ситуация на рынке.

Рассмотрим преимущества использования консалтинго­вых услуг при реализации проектов организационного раз­вития.

1. Высокая скорость внедрения инноваций. Консалтинг обеспечивает высокую скорость внедрения инноваций, поскольку передача знаний осуществляется не опосредо­ванно — через обучение персонала, а непосредственно — в форме внедрения технологий эффективного управления в практику деятельности компании.

2. Использование внешнего ресурса. Экономия ресур­сов. Представляя собой интенсивную профессиональную помощь на временной основе, в конечном итоге консалтинг обеспечивает экономию ресурсов: финансовых, человече­ских, временных.

3. Независимость, объективность. Консультанты на­капливают значительный объем опыта в процессе работы с другими клиентами. Поскольку консультант по вопросам управления независим от организации заказчика и не под­вержен ее внутренним взаимоотношениям, он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объ­ективными.

4. Обучение посредством консультирования. В процессе реализации консалтингового проекта консультант и кли­ент объединяют свои усилия для решения поставленной задачи. Цель консалтинга — не решить за клиента его про­блемы, а путем передачи технический знаний и методов выявления проблем и осуществления изменений создать условия, при которых клиент в дальнейшем сможет само­стоятельно решать подобные задачи. Задания по консуль­тированию становятся средством обучения; их цель — при­внести новые знания в организацию и помочь менеджерам и персоналу учиться на собственном опыте.

Процесс управленческого консалтинга, как правило, организуется в форме проекта. В отличие от юридических, налоговых консультаций, которые могут носить разовый характер или оказываться постоянно на основе соответ­ствующих договоров, работа консультанта по управлению имеет четко выраженный проектный характер: определены цели консалтингового проекта, проект разбит на этапы (диагноз, планирование, внедрение), определены сроки начала и завершения работ.

Эффективность проводимых изменений тесно связана с готовностью руководителей и сотрудников к преобразо­ваниям, а многие неудачи связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному риску или отсутствием у сотрудников организации необходимых зна­ний и умений.

Этапы организационного консультирования

В литературе по управленческому консалтингу опи­сано множество подходов к выделению этапов и подэтапов процесса консультирования. Традиционно выделяют три основных этапа взаимодействия клиента и консультанта: предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии, в рамках каждой из которых выделяется ряд подэтапов.

На первой, предконтрактной, стадии клиентом и кон­сультантом выявляется наличие проблемы (задачи), обо­сновывается необходимость проведения консалтинговых работ, определяется объем и содержание работ. Итогом данного этапа является заключение контракта на консуль­тирование.

Контрактная стадия является самой значимой и про­должительной и включает, собственно, сам процесс разра­ботки и внедрения решений. В рамках данной стадии выде­ляются крупные этапы: диагностика проблем, выработка рекомендаций и их внедрение.

Заключительная, послеконтрактная, стадия связана с оценкой результатов сотрудничества.

Вместе с тем, различные авторы предлагают множество подходов к выделению этапов консалтингового процесса. Модель консультирования Колба — Фромана включает следующие этапы: разведка, вход, диагноз, планирование, действие, оценка, окончание работы консультанта. Лип- пит — Уитсон — Уэстли выделяют этапы процесса органи­зационных изменений: создание потребности в изменении, установление отношений между заказчиком и разработчи­ком нововведений, диагноз проблем, анализ альтернатив их решения, внедрение нововведения, обобщение работы по внедрению нововведения и его стабилизации, прекра­щение отношений заказчика и консультанта, оценка работы по внедрению нововведений.

Наиболее распространенная схема процесса консуль­тирования рассматривается в работе М. Кубра и включает пять этапов: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение.

Рассмотрим этапы проекта организационного консал­тинга (табл. 15.2).

Можно выделить ряд факторов, влияющих на эффек­тивность организационного консалтинга и обусловливаю­щих стиль и приемы консультирования конкретного пред­приятия.

1. Характер и степень сложности решаемых проблем.

2. Влияние первого лица и стиля управления (понима­ние руководством фирмы сущности организационного раз­вития и целей привлечения консультанта).

Продолжение табл. 15.2

Документы, результат

Организаци­онная диа­гностика

Подготовка опро­сных листов, анкет, бланка-интервью. Проведение опросов и интервью.

Аналитическая обработка материалов.

Формирование проблем­ного поля. Определение «точек напряжения» и «точек роста», построение «Образа будущего». Работа с экспертами. Участие в совещаниях, планерках, оперативных заседаниях и других мероприятиях. Анализ документарных источников, приказов и других распоряди­тельных документов (контент-анализ, анализ исполнения). Анализ организационной структуры, штатного расписания и других документов, расчет коэф­фициента управляемости в организации. Анализ стратегии, бизнес-процессов органи­зации, движения инфор­мации, финансовых потоков.

Обобщение и оформле­ние материалов. Представление результа­тов руководителю и его команде.

Презентациями результа­тов коллективу, обсужде­ние, обратная связь

Анкеты — согласовыва­ются с ответственным лицом организации. Аналитические отчеты

3. Степень развития корпоративного управления, струк­тура управления.

4. Квалификация менеджмента компании и персонала.

5. Квалификация консультанта.

6. Степень готовности руководителя и сотрудников к пре­образованиям.

Цель организационного консультирования — помощь организации в совершенствовании управления. Основной методический упор делается на привлечение проекту орга­низационного развития максимального количества сотруд­ников, групповые методы работы, развитие организаци­онной культуры, стимулирование инициативы персонала, развитие системы делегирования, стимулирование иннова­ционных решений.

Концепция организационного развития и организацион­ный консалтинг направлены на активное вовлечение гото­вых к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. Масштаб проектов организационных вмешательств может быть различным — от небольших тре­нингов и программ обучения до проектов комплексного развития организации, разработки стратегии, программ реструктуризации и реинжениринга. Однако ключевой задачей организационного консалтинга является создание в организации эффективной системы поддержки иннова­ций, включающей как организационную культуру, поддер­живающую постоянные изменения, так и организационную структуру, способную обеспечить непрерывность и каче­ство организационного развития.