<<
>>

14.4. Организационное обучение. Обучающаяся организация

Особое место в теории организационного развития зани­мает концепция организационного обучения, разработанная Арджирисом, Шоном, а затем развитая Сенге.

Организационное обучение — приспособление той или иной организации к изменяющимся условиям и проблем­ным ситуациям окружающей среды посредством получения и переработки информации, необходимой для выработки и принятия оптимальных решений.

Арджирис определяет организационное обучение как процесс выявления и корректировки ошибок. По его мне­нию, организации обучаются через индивидуумов, действу­ющих как агенты: деятельность индивидов, направленная на обучение, в свою очередь порождается влиянием факто­ров окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающейся организационной системой.

Выделяют четыре составляющих организационного обу­чения: приобретение знания, распространение информации, интерпретация информации и организационная память.

Крис Аржирис и Дональд Шон выделили три типа орга­низационного обучения. Обучение по типу «единственный цикл» или «одинарная петля» происходит, когда обучение позволяет обнаружить и откорректировать ошибки.

В рамках такого обучения организация учится лучше достигать своих целей, при этом не требуется изменения организационных норм Второй уровень — это обучение умению учиться, так называемый «двойной цикл» или «двойная петля», т.е. обу­чение одиночной петле. Этот уровень требует изменения политики организации и организационных норм. Третий тип организационного обучения имеет место, когда организация проводит исследование системы обучения и осуществляет поиск, а также коррекцию ошибок. В этом случае обучение определяют как «тройное обучение».

Концепция организационного обучения получила разви­тие в работе Питера Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации».

Если организа­ционное обучение — это процесс, то обучающаяся организа­ция — структура.

Обучающаяся организация — это организация, в кото­рой нельзя не учиться, потому что обучение вплетено в по­вседневные операции. Сенге также определяет обучающую организацию как группу людей, постоянно развивающих свои способности создавать то, что они хотят создавать. Можно определить обучающуюся организацию как органи­зацию, в которой вживлена философия прогнозирования, реагирования и ответа на изменения, комплексность и не­определенность организационного окружения. Скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым конкурентным преимуществом.

Обучающаяся организация — это организация, все члены которой участвуют в идентификации и решении проблем, что дает ей возможность постоянно экспериментировать, из­меняться и совершенствоваться, а значит, развивать способ­ности к росту, обучению и достижению поставленных целей (Р. Дафт).

Концепция обучающейся организации основана на трех основных элементах: командная структура, наделение работ­ников властью и обобществление информации (рис. 14.4).

Перечислим характеристики обучающейся организации.

1. Обучающийся подход к выработке стратегии.

2. Партисипативная политика управления (наделенные властью работники).

3. Информационная открытость.

4. Системы учета и контроля деятельности организации как инструмент анализа, обучения и совершенствования.

5. Внутренний обмен услугами между подразделениями, обладающими возможностями действовать по своему усмо­трению.

6. Гибкие механизмы вознаграждения.

7. Гибкая, «дающая возможности» структура. Подразде­ления и другие «границы» рассматриваются скорее как вре­менная структура, которая при необходимости может быть изменена. Должности и роли определены таким образом, чтобы создать условия для экспериментов и роста.

Рис.

14.4. Элементы обучающейся организации

8. Постоянное «сканирование» окружающей среды.

9. Совместные проекты организации и связанных групп.

10. Климат, способствующий обучению.

11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника.

Сенге считал, что скорость, с которой организация обу­чается, может стать единственным удерживаемым конку­рентным преимуществом. Концепция Питера Сенге бази­руется на пяти «умениях организации», которые должны развиваться одновременно.

1. Мастерство в совершенствовании личности. Лишь не­многие компании поощряют своих сотрудников в движе­нии вперед, а остальные в результате имеют «неиспользо­ванные, впустую пропадающие ресурсы».

2. Интеллектуальные модели. Модели или стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не во­площенными в жизнь.

3. Общее видение и «созидательное намерение» (между видением и текущей ситуацией). По мнению Сенге, благо­даря общему видению люди учатся «не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется».

4. Групповое обучение. Сенге полагает, что именно диа­лог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

5. Системное мышление. Без этой дисциплины все осталь­ные умения и знания так и останутся «разрозненными прие­мами, модной новинкой науки управления», пишет Сенге.

Точно так же, как люди, организации могут быть неспо­собными к обучению. Само по себе обучение не делает чело­века более эффективным. Но способность обучаться явля­ется важным конкурентным преимуществом. Питер Сенге писал, что все другие виды ресурсов — капитал, труд, сырье, даже технологии и знания — могут быть скопированы кон­курентами, но никто не в состоянии купить, скопировать или воспроизвести способность организации учиться. Спо­собность учиться и, главное, быстро преобразовывать новые знания в действия — это не просто обучение на основе проб и ошибок, а целенаправленная стратегия.

Неспособность обучаться не позволит компании бо­роться со своими проблемами, что в результате приведет к снижению эффективности и конкурентоспособности.

Большая часть компаний умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они оказываются неспособными адаптироваться к изменениям внешней среды. В то же вре­мя некоторые компании существуют многие десятилетия, и причина такого долголетия — именно способность к раз­витию, изменению и достижению новых целей.

<< | >>
Источник: Ю. В. Кузне­цов, Е. В. Мелякова. Теория организации : учебник для бакалавров. — М.: Издательство Юрайт, — 365 с.. 2015

Еще по теме 14.4. Организационное обучение. Обучающаяся организация:

  1. Обучающие организации, аккредитованные при Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг (аккредитованные обучающие организации)
  2. 7.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА7.2.1. Основные понятия и концепции обучения
  3. 11. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ
  4. 90. ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  5. ТРЕНИНГ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  6. 22. Прежде чем продать, обучайте, продавайте, потом снова обучайте
  7. Глава VIIТРЕНИНГ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  8. Панфилова А.П.. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала, 2003
  9. Ричард JI. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с., 2006
  10. 90. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ ВЗРОСЛЫХ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
  11. Обучение высших руководителей в организации
  12. Обучение и развитие и в организации
  13. Организационно-правовые формы аудиторских организаций. Особенности организации внешнего и внутреннего аудита
  14. Обучение и развитие и (I) в организации
  15. 7.2.4. Роль службы управления персоналом в организации обучения кадров
  16. Организации непрерывного профессионального обучения
  17. 17. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации
  18. 2.3. Льгота по НДФЛ при оплате обучения 2.3.1. Плата за обучение