<<
>>

14.2. Жизненный цикл организации

Основные этапы развития и роста организации называ­ются жизненным циклом организации. Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или до­статочно резко и болезненно.
Как правило, переход от одно­го этапа к другому сопровождается кризисами развития организации. Такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными.

Рассмотрим основные модели организационного разви­тия (жизненного цикла организаций).

Концепция жизненного цикла Адизеса. Ицхак (Иса­ак) Адизес предположил, что развитие организаций, как и большинства других систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. В основе выделения стадий развития организа­ции лежат два параметра — гибкость и контролируемость.

Гибкость — это способность организации адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды и способность менеджмента действовать вне формальных процедур.

Контролируемость — это степень регламентации дея­тельности организации и ее членов, жесткость механизмов контроля.

Адизес выделяет следующие этапы развития организа­ции (рис. 14.1).

1. Выхаживание. На этом первом (нулевом) этапе появ­ляется бизнес-идея. Основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его

Смерть ►

А
Аристократизм
к Ранняя бюрократия
Стабильность

Бюрократия

Старение
Рост

Время

Рис.

14.1. Модель жизненного цикла организации по Адизесу

идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробо­вать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе в организации гибкая структура, отсутствие четких процедур, отсутствие систем распределения полномочий и ответственности, мало ресур­сов. Каждое решение является новым. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Для этой стадии харак­терно увеличение объема продаж, бурный рост, динамич­ное развитие. Компания начинает работать все более про­дуктивно, сотрудники увлечены, поскольку осознают, что идея начала работать и приносить прибыль. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безгра­ничные горизонты. При этом в компании пока нет четкой структуры, нет формально закрепленных правил, регламен­тов, порядка субординации, прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Обороты и масштаб деятельности стреми­тельно растут, и руководитель (собственник) начинает осо­знавать, что управлять бизнесом самостоятельно и едино­лично уже невозможно, необходимо привлекать менеджеров и делегировать полномочия. В компании появляется менед­жмент и четко определенная организационная структура, профессиональные управленцы начинают внедрять методы

планирования, мотивации, контроля. На этой стадии — ста­дии постановки регулярного менеджмента — возможен кон­фликт «старой гвардии» — сотрудников, стоявших у осно­вания компании и новых профессиональных менеджеров, стремящихся внедрить стандарты управления.

5. Расцвет. На этой стадии организация уже имеет чет­кую структуру, налаженный менеджмент, определенную систему управления. Компания постепенно развивается, растет, усложняется ее структура, могут появляться допол­нительные подразделения. Внимание менеджмента сфоку­сировано на маркетинге, стратегии и прогнозировании.

6. Стабилизация. Динамичный рост постепенно прекра­щается, темпы роста объема продаж падают.

Компания уже не захватывает новые рынки и не реализует масштабных проектов, связанных с высоким риском. Это первая стадия старения организации, когда организация уже не стремится к изменениям, начинается некоторый застой. Внимание менеджмента сконцентрировано на поддержании стабиль­ности, функционировании управленческой структуры, межличностных отношениях.

7. Аристократизм. На этой стадии организация «почи­вает на лаврах»: денежный поток стабилен, компания вла­деет значительными финансовыми активами, которые по­зволяют ей покупать интересные идеи и проекты, развивать корпоративный менеджмент, привлекать консультантов. На этом этапе компания развивает свой стиль и корпора­тивную культуру, появляются формальные правила, каса­ющиеся стиля поведения, укрепляются традиции, символы и ритуалы.

8. Ранняя бюрократизация. На этом этапе организация постепенно начинает погружаться в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов. Выявленные про­блемы в управлении менеджмент пытается решить, уволь­няя сотрудников, меняя руководителей отделов, но не меняя структуру. Менеджмент занят внутренними проце­дурами, попытками решить организационные проблемы, и эта внутренняя рутина все сильнее отдаляет компанию от понимания изменений, происходящих на рынке, от удо­влетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Организация полностью за­мыкается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, правила, регламенты, процессы и предписания в надежде, что это поможет в ре­шении проблем. Внутренняя структура организации на­столько громоздка, процедуры настолько сложны, что ори­ентация на потребности клиента окончательно теряется. Менеджмент и сотрудники сконцентрированы на выпол­нении процедур, осуществлении формального контроля за текущей деятельностью. Инновации отсутствуют, новых проектов нет, эффективность падает.

10. Смерть. Постепенно косность структуры и полная потеря внимания к клиенту приводят к тому, что клиенты постепенно клиенты начинают уходить к конкурентам.

Продажи падают, проблемы с ликвидностью нарастают как снежный ком. Некоторое время компания, особенно крупная, еще может держаться на плаву за счет увеличения кредиторской задолженности, однако смерть — это лишь вопрос времени. Если же компания является монополи­стом или поддерживается государством, то бюрократиза­ция будет и дальше возрастать, что позже в итоге все равно приведет организацию к гибели.

Модель Грейнера. Концепция эволюционного развития организации американского ученого Ларри Грейнера была разработана в 1970-е гг. Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 14.2). Если организация преодолевает кризис, то она переходит к следующему этапу развития, если нет — погибает.

Рассмотрим характеристики каждого из этапов и возни­кающие в организации кризисы (табл. 14.1).

Таблица 14.1

Характеристика стадий развития организации (по Грейнеру)
Этап Характеристи ка Кризис
1. Творчество Ориентация на про­дукт.

Сильный лидер. Отсутствие бюрокра­тии.

Неформальные отно­шения.

Динамичность и кли-

ентоориентирован-

ность

Кризис лидерства. Падение мотива­ции сотрудников. Осознание необходимости в управленческих технологиях и про­фессиональных управленцах

Окончание табл. 14.1
Этап Характеристика Кризис
2. Направленный рост Функциональная организационная структура.

Четкие должностные инструкции. Четкие системы планирования, учета и контроля. Формальные комму­никации.

Ведущая роль менед­жеров высшего звена

Кризис автономии. Рост компетенции функциональных руководителей и стремление к принятию самостояте л ьн ы х решений. Жесткие инструк­ции ограничивают возможности менеджеров среднего звена. Осознание необхо­димости в делеги­ровании
3. Рост через делегиро­вание Децентрализация организационной структуры. Мотивация через делегирование полномочий и ответ­ственности Кризис контроля. Потеря контроля над организацией в целом.

Проблема коорди­нации

4. Рост через коорди­нацию Формализация про­цедур планирования и контроля. Усложнение струк­туры организации. Формализация ком­муникаций Кризис «запре­тов».

Бюрократизация управления. Проблемы с ком­муникациями

5. Рост через сотрудни­чество Командное взаимо­действие.

Проектные и матрич­ные структуры. Внедрение программ развития.

Развитие информа­ционных систем. Поддержка иннова­ций

Кризис обновле­ния

Рис. 14.2. Модель Грейнера

Модель Леона Данко (рис. 14.3). Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время или возраст организации (системы): молодой — зрелый. По вертикальной оси — изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать изме­нение капитализации, годового оборота, стоимости бизнеса, численности занятых на предприятии и др.

Катц и Кан предлагают модель жизненного цикла орга­низации, в которой основной изменяющейся характери­стикой организации является ее структура. В жизненном цикле организации выделяют три основных стадии.

1. Стадия примитивной системы, в которой элемен­тарные принципы производственной системы основаны на совместных усилиях членов организации.

Рис. 143. Модель организационного развития Л. Данко

2. Стадия стабильной организации — главные усилия менеджмента направлены на координацию и контроль. Системы полномочий и обеспечения возникают для того, чтобы регулировать организационную деятельность.

3. Стадия совершенствования структуры на основе выра­ботки механизмов адаптации для взаимодействия с окру­жающей средой.

Существуют и другие модели развития организаций, например модель Доусона (рассматривающая жизнен­ные циклы государственных комитетов), модель Липпита и Шмидта (описывающая развитие деловой организации), модель Торбета (основанная на индивидуальных ментали- тетах членов организации), а также модели Скотта, Ким­берли, Миллера и Фризена, Фламхольца, модель Лестера, Парнелла и Каррагера и др.

<< | >>
Источник: Ю. В. Кузне­цов, Е. В. Мелякова. Теория организации : учебник для бакалавров. — М.: Издательство Юрайт, — 365 с.. 2015

Еще по теме 14.2. Жизненный цикл организации:

  1. 4. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ
  2. 6.1. Жизненный цикл организации
  3. 34 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
  4. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КЛИЕНТА
  5. Жизненный цикл проекта
  6. 3 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ИЗДЕЛИЯ И ИННОВАЦИИ
  7. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА «РАБОЧАЯ СИЛА»
  8. Жизненный цикл продукции
  9. Существует ли жизненный цикл бренда?
  10. 5.2. Жизненный цикл товара
  11. 3.3.Жизненный цикл инвестиционного проекта
  12. 5,2. Жизненный цикл СЕМЬИ
  13. Жизненный цикл рынка
  14. 7.7. Жизненный цикл товара
  15. 35 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ СЕМЬИ
  16. Жизненный цикл
  17. Жизненный цикл компании
  18. 5.1. Жизненный цикл продукта