<<
>>

14.1. Достоинства и недостатки стратегии как явления

Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с нею таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности.
То есть внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование орга­низации определяется уровнем знания об окружающей среде [28].

Внешняя среда представляет собой совокупность объектов, не являющихся элемен­тами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Вза­имодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Оно обеспечивает пере­дачу информации от одного элемента системы другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержа­щая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприят­ные факторы.

Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т. д.), а неблагоприятные - как угрозы.
Вход

Таким образом, организация как система является во внешней среде средством, а сле­довательно, существуют возможности воздействовать на нее из внешней среды. Такие вза­имодействия системы с внешней средой представлены на рис 14.1.

Выход

Рис.

14.1. Модель «черного ящика»

Содержимое системы не известно (или не представляет интереса для внешней среды), но важно определить: что нужно на входе в систему и что должно быть на выходе из нее, при этом неважно, что находится внутри системы. Поэтому приведенную модель часто называют моделью «черного ящика» (подробнее см. раздел 4.2).

Следовательно, «черный ящик» - это система, в которой входные и выходные величины известны, а ее внутреннее устройство и процессы, происходящие в ней, не известны.

Любая организация представляет собой указанный «черный ящик» с позиции взаимо­действия с внешней средой в виде социально-экономической системы, в которой происходит трансформация всех видов ресурсов, поступающих из внешней среды, т. е. находящихся на входе в систему. Среди основных ресурсов выделяют людские ресурсы, финансы, матери­алы, энергию, информацию, время и т. д. Учитывая это, становится очевидным, что содер­жание экономической системы (состав «черного ящика») определяется, или должно опре­деляться, корпоративной стратегией. Поскольку процесс трансформации ресурсов является сложным и многофакторным, то именно наличие грамотной адекватной корпоративной

стратегии определяет не только выживание, но и движение организации от начального этапа - определения «что производить» до заключительного - получение прибыли от реа­лизованной продукции. Как говорил известный японский специалист по современному менеджменту М. Умыда, самую высокую прибыль приносят не оборудование и технология, нацеленные на то, «как производить», а концепция «что производить». Структурная схема стратегии исходя из рыночных позиций представлена на рис. 14.2.

Стратегия, согласно словарю Вебстера, - наука о планировании и направлении дви­жения крупномасштабных военных сил, и прежде всего о передвижении сил в наиболее выгодное положение до фактического боя с врагом. Итак, стратегия явно имеет отношение к созданию большой иерархической структуры, когда генералом рассматриваются крупные передвижения, выбираются и выполняются необходимые действия для того, чтобы достиг­нуть цели.

Стратегия затрагивает организацию и ее окружение. Ее невозможно продумать до конца. Стратегия не бывает простой - это содержание и процесс. Они существуют на разных уровнях. От стратегии зависит благополучие организации.

Стратегия
1 г
рыночная (вовне) штутрифирмс] Î- ная (вовнутрь)

1 i 1
Потребления реализации
ресурсов рынка товаров на рымкс
1 Г i <
»политика •маркетинговая
запасов; политика
'маркетинговая товаров;
политика •политика
поставок взаимодействия
с конкурентами

1 г 1
переработки управления
ресурсов
1 г 1
•финансовая •политика принятия
политика; решений и инфор­
•техническая мирования;
полигига; •политика управ­
•социальная ления.
персоналом;
политика -структур! [ал
политика

Рис. 14.2. Структурная схема детализации корпоративной стратегии Рыночная стратегия, или стратегия «вовне», определяет политику взаимодействия организации с внешней средой. Она направлена на разработку и организацию наиболее эффективного функционирования «входа» системы, а именно является стратегией потребле­ния ресурсов и стратегией реализации товаров и услуг. Данные стратегии в свою очередь представляют собой маркетинговую политику, конкурентную стратегию и политику упра­вления закупками или, другими словами, политику взаимодействия с поддерживающими отраслями (поставщиками).

Ориентация на рынок осуществляется на различных уровнях. Наиболее полная форма - независимое, ориентированное на рынок подразделение, когда рыночный сегмент рассма­тривается как единственный источник получения прибыли. В организациях данного типа производственные и научно-исследовательские подразделения также должны приобрести ориентацию на рынок, в противном случае потребители их продукции внутри самой фирмы откажутся иметь с ними дело. В качестве менее радикального подхода можно предложить реорганизацию, проведенную, например, Hewlett-Packard и другими фирмами, задача кото­рой - сосредоточить вокруг сегментов рынка только торговый персонал.

На следующем этапе создается отдельная маркетинговая организация для каждого зна­чимого сегмента рынка, задачи которой - проведение исследований конкретных рынков и разработка адекватной стратегии.

Другой тип организации, приобретающий все больше сторонников, - это организа­ция, построенная по принципу работы в команде, в которой сотрудникам производственных, научно-исследовательских и маркетинговых подразделений поручается выполнение зада­ний, направленных на капитализацию возможностей, предоставляемых конкретными рын­ками.

Организации, построенные по принципу ориентации на рынки и потребителей, имеют несколько существенных преимуществ:

1) управляющие и сотрудники направляют свои усилия на выполнение задачи, имею­щей реальную ценность, - удовлетворение потребностей целевых потребителей;

2) по мере того как потребители переходят от приобретения товаров к комплексному решению проблем, предполагающему поставку системы товаров и услуг, значение таких организаций возрастает;

3) они благоприятствуют инновациям и разработке ценных торговых предложений путем накопления компанией знаний и опыта в решении проблем и умении адаптироваться к изменяющейся внешней среде;

4) они стимулируют работу в команде; уменьшается вероятность возникновения конфликтов между функциональными подразделениями, так как все специализированные службы действуют в одном направлении.

Стратегическое управление заключается в умении моделировать ситуацию, в спо­собности выявлять необходимость изменений, в разработке самой стратегии, в способности воплощать стратегию в жизнь. Исходя из сказанного, можно предложить несколько опреде­лений стратегического управления.

Так, О. С. Виханский определяет стратегическое управление следующим образом: «Это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребите­лей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отве­чающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преиму­ществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» [12].

«Патриарх» стратегического управления И. Ансофф определяет такое управление, как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

Несколько отличное определение дает голландец Х. Виссема. В его понимании - это «стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, напра­вленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия реше­ний и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предприниматель­ской деятельности. Стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании». Здесь речь идет о своевременности решений, принимаемых работниками орга­низации, ориентированными в будущее.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Причем важны обе составные части стратегического управления - и разработка, и внедрение. Об этом с некоторой долей иронии американские специалисты в области стра­тегического менеджмента замечают, что некоторые менеджеры развивают сильные страте­гии, но не могут претворить их в жизнь; другие - создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования.

Вместе с тем существуют еще два подхода. В первом случае специалисты по упра­влению допускают, что все возможные изменения предсказуемы, а происходящие процессы строго определены и управляемы. Поэтому разработка стратегии сводится только к опреде­лению цели и разработке стратегического плана действий организации в достижении наме­ченных целей. Но подобная ситуация возможна только в короткие интервалы времени. Тем более что скорость изменения внешней среды на практике постоянно возрастает. Поэтому эффективность управления в значительной степени определяется способностью получить преимущества от использования изменений и возникающих при этом возможностей.

Второй подход заключается в определении только направления развития организации, которое приводит ее к достижению выбранной цели. В этом случае у организации есть свобода выбора, но с учетом изменений во внешней среде. То есть стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из реакции на непредвиден­ное развитие событий.

Если рассматривать стратегическое управление как науку, то ее предметом будет раз­работка методологии решения проблем стратегического развития организации, а также изучение возможностей использования этой методологии в практической деятельности организации. Деятельность организации (текущая и перспективная) является объектом стра­тегического управления и рассматривается обычно в трех плоскостях:

• социально-экономической, где анализируются закономерности развития соответству­ющих процессов;

• организационной, в которой реализуется процесс непосредственной разработки стра­тегии организации;

• методологической, где формируется инструмент выработки нового знания о проис­ходящих процессах.

Российские ученые склонны считать методологией стратегического планирования системный подход во всех аспектах его проявления, однако, на наш взгляд, в деятельности организации всегда присутствуют несистемные факторы, обусловленные несистемной дея­тельностью человека в организации. Кроме того, не существует единого оптимального под­хода к принятию стратегических решений в организации.

Основным способом, с помощью которого решаются, как правило, неструктури­рованные или слабо структурированные проблемы организации, является экспертный (эвристический)метод, реализуемый как непосредственно экспертами, так и консультан­тами по управлению и организационному развитию.

Однако стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов, происходящих в реальном мире:

• не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием жела­емого состояния организации;

• не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;

• требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации;

• велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии;

• разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительного результата, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой орга­низации. Какое количество стратегий необходимо для того, чтобы в результате достичь глав­ной цели, неизвестно. Существует деление стратегий организации на несколько уровней. Чтобы решить поставленные нами задачи, необходимо выявить уровень иерархии функци­ональной стратегии, что в свою очередь позволит увидеть положение кадровой политики и кадровой стратегии в общей структуре стратегий предприятия.

В крупных организациях решения по вопросам выбора методов управления новыми направлениями развития принимаются совместно руководителями хозяйственных подраз­делений и крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д.), менеджерами заводов, регио­нальными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В дивер­сифицированной компании стратегии разрабатываются, как правило, на четырех различных организационных уровнях:

1) корпоративная (для компании и сфер ее деятельности в целом);

2) деловая (для каждого отдельного вида деятельности компании);

3) функциональная (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.;

4) операционная (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов, т. е. внутри функциональных направле­ний) [61].

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифициро­ванной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Корпоративная стратегия состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях про­мышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Она создается руководителями высшего звена, которые несут главную ответственность за анализ сообще­ний и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфиче­ской сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завое­вать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия нацелена на устано­вление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной дея­тельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т. д.). Кор­порации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по срав­нению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руко­водителей подразделений.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организацион­ными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспе­чить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт, рекламные кампании и т. д.). Главная ответственность за разработку операционных страте­гий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмо­трены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то что операционная страте­гия является основанием пирамиды разработки стратегии компании, ее важность не должна быть принижена.

На рис. 14.3 показана взаимосвязь стратегий четырех рассмотренных организацион­ных уровней управления диверсифицированной компании [61].

К'

/дуд/д\ ф\ ф/ ф \ ф / ф

0\ О/ 0\ 0/0\ О/ о

Рис. 14.3. Стратегическая пирамида: К - корпоративная стратегия; Д - деловая стра­тегия; Ф - функциональная стратегия; О - операционные стратегии

Поток данных о направлениях развития компаний должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и операционный уровни. Соответствие между деловой стратегией, функциональной и операционной стратегиями наступает при переходе от организационного взаимодействия к целям.

Содержание стратегических действий, соответствующих каждому из перечисленных ранее уровней разработки стратегии, приведено в табл. 14.1.

Таблица 14.1

Иерархия уровней разработки стратегии [52]

Уровень стратегии Лица, принимающие решения Мероприятия, характерные для каждого уровня стратегий
Корпора­тивная стратегия Управляющие выс­шего ранга< другие ключевые менедже­ры (решения обычно принимаются сове­том директоров) Создание высокопродуктивного хозяй­ственного портфеля структурных под­разделений корпорации и управление им (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекра­щение деятельности, не соответствующей управленческим планам) Достижение синергизма среди родст­венных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преи­мущество

Установление инвестиционных приорите­тов и направление корпоративных ресур­сов в наиболее привлекательные сферы деятельности

Деловая стратегия Генеральные дирек- тора'руко водители подразделений (решения обычно принимаются корпо­ративным руковод­ством или советом директоров) Разработка мер. направленных на усиле­ние конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ Формирование механизма реагирования на внешние изменения Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений Усилия по решению специфических во­просов и проблем компании
Функцио­нальная стратегия Руководители сред­него эвена(решения принимаются главой подразделения) Действия по поддержке деловой страте­гии и достижению целей подразделения Обзор, пересмотр и объединение предло­жений менеджеров на местах
Опера­ционная стратегия Руководители на местах (решения принимаются руково­дителями функ­циональных служб и других отделов) Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с дости­жением целей подразделения

..

<< | >>
Источник: Лапыгин Юрий Николаевич. Теория организации: учебное пособие. – 311с.. 2007

Еще по теме 14.1. Достоинства и недостатки стратегии как явления:

  1. IV Суд присяжных. — Достоинства и недостатки суда присяжных как учреждения политического. — Достоинства и недостатки суда присяжных как учреждения судебного. — Суд присяжных с психологической и социальной точек зрения. — Отмена суда присяжных за общие преступления; самые необходимые реформы.
  2. 47. ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ ТРАНСПОРТА
  3. Достоинства и недостатки психотехники
  4. 19.1. Достоинства и недостатки методологии анализа дисконтированных денежных потоков
  5. 2.3. Реальные последствия, достоинства и недостатки получения имущественного налогового вычета от продажи имущества
  6. 3.6. Реальные последствия, достоинства и недостатки получения имущественного налогового вычета при строительстве или приобретении жилья
  7. Относительные достоинства разных теоретических стратегий
  8. 7.3. Особенности выплаты зарплаты с использованием пластиковых карт 7.3.1. Достоинства и недостатки "зарплатных" карт
  9. Классическая школа уголовного права, ведущая начало от Беккарна. — Пенитенциарная классическая школа, ведущая начало от Говарда. — Применение позитивного метода в уголовном праве. — Параллель с медициной и политической экономией. — Смягчению наказаний противополагается уменьшение преступлений, а абст-рактному изучению преступления как явления юриди-ческого противополагается позитивное изучение пре-ступления как естественного социального явления.
  10. ЯВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ КАК КОЛЛЕКТИВНОЕ ЕДИНСТВО
  11. 39. ПОЛИТИКА КАК СОЦИАЛЬНОЕ ЯВЛЕНИЕ
  12. 6.1. ИНФЛЯЦИЯ КАК СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ЯВЛЕНИЕ
  13. ПОРЯДОК КАК СОЦИАЛЬНОЕ ЯВЛЕНИЕ