<<
>>

11.5. Органические (адаптивные) структуры управления

Проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для реше­ния конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифици­рованные работники разных профессий, специалисты, иссле­дователи для осуществления определенного проекта с задан­ным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта пол­ностью подчинены все члены команды и все выделенные для данной цели ресурсы.

Матричные организационные структуры основаны на принципах закрепления двойного подчинения. Эта струк­тура управления является весьма сложной, ее типовая схема представлена на рис. 11.9.

В матричных структурах по вертикали показано управле­ние структурными подразделениями организации, по гори­зонтали — управление отдельными программами и проекта­ми (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специали­сты и ресурсы из различных подразделений организации.

Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих орга­низационных системах. Отличительной чертой матрич­ного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух руководителей с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал — функционального и продуктового.

Функциональная (или техническая) часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, тех­ническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием.

Продуктовая (или административная) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.

Комбинация этих двух частей направлена на поддер­жание баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Эффективное пере­плетение вертикальных (административная часть) и гори­зонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс.

Рис. 11.9. Матричная структура управления

Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации:

• главный руководитель, поддерживающий баланс в схе­ме двойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых под­разделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководи­телем.

Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэто­му должны подчиняться двум руководителям. Эффективная поддержка данных ролей на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношени­ях. Безусловно, существуют и недостатки использования матричных структур в организации, которые в обобщенном виде представлены в табл. 11.5.

Таблица 11.5

Недостатки использования матричных структур управления в организации и предложения по их устранению
Недостатки Причины недостатков и предложения по совершенствованию системы
Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответствен­ность между двумя частями матричной струк­туры. Необходимо четко их распределить
Борьба за власть Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями
Развитие группов­щины Становится нормой все решения принимать только в группе.
Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивиро­вание индивидуальных усилий
Крах в период общеэкономичес кого кризиса Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и плани­рования

Окончание табл. 11.5
Недостатки Причины недостатков и предложения по совершенствованию системы
Высокие накладные расходы Требуется больше денег для содержания большего количества руководителей. Необ­ходимо развивать множественность ролей в организации
Разрыв между верх­ними и нижними уровнями в органи­зации По матричной схеме работают нижние зве­нья, а «верхи» ею не пользуются. Необхо­димо поддержать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство
Отсутствие контроля по уровням управле­ния Матрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы
Самолюбование Организация замыкается сама в себе. Высшему руководству необходимо посто­янно уделять внимание критическим видам деятельности
Трудности в приня­тии решения Решения не принимаются вовремя. Необ­ходимо делегировать принятие решений на более низкие уровни управления, т.е. туда, где они реализуются

Таким образом, можно определить, что механистиче­ская организационная структура характеризуется высо­кой специализацией, жесткой департаментализацией, невысокими нормами управляемости, высоким уровнем формализации, ограниченным информационным обменом (причем передача информации происходит главным обра­зом по нисходящей, т.е.

сверху вниз) и тем, что рядовые сотрудники принимают незначительное участие в про­цессе принятия решений.

Органическая организационная структура характеризу­ется высокой степенью адаптивности и гибкости, незначи­тельной специализацией рабочих заданий, минимальным уровнем формализации и малой степенью непосредствен­ного надзора над работниками. Сравнительная характери­стика организаций механистического и органического типа приведена в табл. 11.6.

Развитие стратегии организаций является важной при­чиной их перехода к новым формам организационных структур. Органическими элементами стратегии становится увеличение размеров фирмы и расширение ее производств енно-хозяйственных операций, диверсификация производ­ства, интенсивное проникновение на зарубежные рынки.

Таблица 11.6

Сравнительная характеристика организаций механистического и органического типа
Механистическая Органическая
Высокая степень специализации Команды с перекрестными функциями
Жесткая департаментализация Команды с перекрестной иерар­хией
Четкая командная цепочка Свободный поток информации
Небольшие сферы контроля Большие нормы управляемости
Централизация Децентрализация
Высокая степень формализации Низкая степень формализации

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управле­ния. Расширение размеров предприятия, усложнение вну­тренних взаимосвязей создают условия, а также обусловли­вают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирмен­ного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углу­блению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).

В свою очередь, это приводит к росту административ­но-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная диф­ференциация, свойственная крупным фирмам, требует при­менения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

<< | >>
Источник: Ю. В. Кузне­цов, Е. В. Мелякова. Теория организации : учебник для бакалавров. — М.: Издательство Юрайт, — 365 с.. 2015

Еще по теме 11.5. Органические (адаптивные) структуры управления:

  1. Адаптивная организационная структура
  2. Адаптивность организационных структур
  3. Адаптивное управление
  4. Управление человеческими ресурсами: болезни роста или органические пороки?
  5. Глава 2. РазУмный маркетинг, он же Адаптивный маркетинг и не-Адаптивный
  6. Субъекты управления. Структура органов управления государственными финансами
  7. Адаптивный маркетинг
  8. Адаптивные и рациональные ожидания
  9. Адаптивно-деятельностный подход.
  10. 11.3. Модель адаптивных ожиданий
  11. Адаптивный метод