11.4. Дивизиональные структуры управления

Рис. 11.5. Продуктовая структура управления

Рис.

Рис. 11.7. Региональная структура управления

Рис. 11.8. Смешанная днвизиональная структура управления

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной, орга­низованной по отделениям структуры достаточно отчет­ливо прослеживается по мере увеличения степени дивер­сификации производства.

Основу структуры этого типа составляет довольно устой­чивая неизменная форма — отделение (филиал), специали­зированное на одном из параметров: продукте (изделии, услуге), районе расположения, функции. Естественно, что организационная структура самих отделений может быть самой разнообразной, соответствующей их целям и зада­чам.

Широкому распространению и живучести организаци­онных структур по отделениям способствуют:

— очевидная целесообразность отделений. Все глав­ные функции управления и деятельности: производство, финансы, сбыт, кадры — имеют место в каждом отделении;

— четкая система правил, определяющих условия, при которых для нового измерения (продукта, географии, функ­ции) автоматически создается независимое отделение;

— упорядоченность перераспределения людей и даже продуктов или ассортимента между отделениями.

Маркетинг Производство Сбыт

Простота структурного построения такого типа фактически реализует в явной форме принцип делегирования полномочий и ответственности на нижние уровни управления, развития

(расширения) горизонтальных связей и гибкости. Благодаря простоте формы повышается мобильность базовой структуры путем создания для решения проблем рабочих групп, проект­ных центров и других временных целевых органов.

Важным преимуществом такой организации является сокращение штата управления. Заслуживает внимания тот факт, что, несмотря на рост числа отделений и, соответ­ственно, числа руководителей, в целом число управленцев сокращается. Это сокращение касается в первую очередь высших уровней управления.

Мировая практика показала: с введением дивизио- нальных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остает­ся линейно-функциональной, и одновременно усиливается ее иерархичность, т.е.

Неопределенность внешних факторов внутрифирменно­го развития требует перехода к органическим адаптивным формам организации, характеризующимся отсутствием бю­рократической регламентации деятельности органов управ­ления. Неопределенность внешних факторов и ускорение их изменения ведут к тому, что в деятельности управляющих все реже повторяются одни и те же работы, становится слож­но регламентировать выполнение различных функций.

Поэтому в 1980-е гг. усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также централизации важнейших функций на высшем уровне управления орга­низациями, что проявилось в формировании органических адаптивных типов организационных структур и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.