<<
>>

11.3. Функциональная структура управления

В функциональных структурах создаются функциональ­ные подразделения, наделенные полномочиями и ответ­ственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функ­ций управления объектом, набором полномочий и ответ­ственности.

Суть состоит в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специ­ализирован на выполнении отдельных видов управленче­ской деятельности. В организации, как правило, специали­сты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и назва­ние — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны раз­бираться и выполнять все функции управления, появля­ется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направле­ние (например, планирование и прогнозирование).

Рис. 11.2. Функциональная структура управления

Функциональная структура реализует принцип разделе­ния и закрепления функций управления между структур­ными подразделениями, предусматривает подчинение каж­дого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функ­ции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества Недостатки
Высокая компетентность спе­циалистов, отвечающих за осу­ществление функций (повыше­ние профессионализма).
Освобождение линейных менед­жеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в спе­циалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных
Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. Появление тенденций чрезмер­ной централизации. Длительность процедур приня­тия решений.

Относительно застывшая орга­низационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчинен­ности)

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура (рис. 11.3), до сих пор

широко используемая российскими организациями.

Линейно-функциональная структура реализует принцип единоначалия, линейного построения структурных подраз­делений и распределения функций управления между ними и рационального сочетания централизации и децентрализа­ции.

Типичными уровнями управления в линейно-фун­кциональной структуре выступают:

• высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профес­сиональных качеств;

• средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функцио­нальной специфики;

• низший — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находя­щихся непосредственно над исполнителями (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение произ­водственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми.

Коммуникации здесь преимущественно внутри- групповые и межгрупповые.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкрет­ных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоя­щий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные

Рис. 11.3. Линейно-функциональная структура управления

структурные подразделения находятся в подчинении глав­ного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в преде­лах своих полномочий) непосредственно через соответству­ющих руководителей служб — исполнителей.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры представлены в табл. 11.3.

Многолетний опыт использования линейно-функциональ­ных структур управления показал, что они наиболее эффек­тивны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функ­ции. Их достоинства проявляются в управлении организаци­ями с массовыми или крупносерийными типами производ­ства, когда производство менее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управ­ления предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, наблюдается неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Таблица 113

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления
Преимущества Недостатки
Глубокая подготовка решений и планов, связанных со специа­лизацией работников.
Освобождение главного линей­ного менеджера от глубокого анализа проблем. Возможность привлечения кон­сультантов и экспертов. Сочетание достоинств линейной и функциональной структур
Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон­тальном уровне между структур­ными подразделениями. Недостаточно четкая ответствен­ность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерар­хии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации. Конкуренция и конфликты по ресурсам

Положение усугубляется утратой гибкости во взаимо­отношениях работников аппарата и процедур. В резуль­тате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согла­сования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управ­ления на практике усугубляются в условиях хозяйствования, при которых возможно несоответствие между ответственно­стью и полномочиями руководителей разных уровней и под­разделений; превышены нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональ­ные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений, отсутствуют необходимые нормативные и регламентирующие доку­менты.

Следует отметить, что в России в условиях командно-адми­нистративной системы многие годы линейно-функциональ­ный тип структуры был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные струк­туры или их фрагменты распространены в разных отраслях народного хозяйства.

Разновидность линейно-функциональной структуры — линейно-штабная структура, когда функциональные под­разделения создаются на каждом иерархическом уровне. При этом возможны две формы связей подчиненности: непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня; руководителю соответствующего функ­ционального подразделения вышестоящего уровня. Такая структура способствует высокой профессиональной специ­ализации, стандартизации, формализации и программиро­ванию процессов управления. Линейно-штабная структура представлена на рис. 11.4.

В пирамидальных структурах рассмотренные соотно­шения ограничены двумя измерениями: вертикальными и горизонтальными. При их построении оперируют огра­ничивающим допущением, согласно которому организаци­онная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности. Эти огра­ничения на структуру часто вызывают серьезные и дорого­стоящие последствия.

Во-первых, между отдельными структурными подразде­лениями возникает не сотрудничество, а конкуренция.

Рис. 11.4. Линейно-штабная структура управления

Во-вторых, такой способ представления структуры се­рьезно затрудняет определение функций отдельных подраз­делений и измерение показателей качества работы вслед­ствие большой взаимозависимости подразделений.

В-третьих, это способствует созданию структур, сопро­тивляющихся изменениям. Поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации.

В-четвертых, двумерное представление организационной структуры ограничивает число и характер возможных вари­антов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться.

Перечисленные недостатки можно преодолеть путем построения адаптивной организационной структуры.

<< | >>
Источник: Ю. В. Кузне­цов, Е. В. Мелякова. Теория организации : учебник для бакалавров. — М.: Издательство Юрайт, — 365 с.. 2015

Еще по теме 11.3. Функциональная структура управления:

  1. 3.2. Функциональная структура системы управления персоналом
  2. Функциональная организационная структура
  3. Функциональная организационная структура
  4. 3.3. Функциональная структура АИС
  5. Глобальная функциональная структура
  6. 27. ОСОБЕННОСТИ ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР
  7. 2.2. Функциональная структура
  8. Функциональная структура ГРКС
  9. 6.1. Функциональная структура АИС предприятия
  10. 4.1. Проблемы функционального управления
  11. 73. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ И СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОДЫ