Выводы
• Организационная структура рассматривается как базовый элемент, определяющий эффективность внедрения стратегии. Она должна способствовать распределению работы и обеспечивать действие административных механизмов, необходимых для контроля и интеграции стратегий организации. Существуют различные типы организационной структуры: структура малых организаций (микрофирм), функциональная дивизио- нальная или структура на основе стратегических подразделений компании, а также структура матричного типа и инновационная. Каждый тип структуры обладает рядом преимуществ и недостатков.
• Структура малых организаций используется в миркофирмах. Вследствие малого размера подобных предприятий коммуникации между руководителем и работником осуществляются напрямую, они моментальны и очень эффективны.
Каждый работник может выполнять широкий круг обязанностей, отсутствуют какие-либо барьеры, ограничивающие возможность любого работника в любой момент выполнить любые производственные обязаности. Вследствие этого миркофирмы могут быстро реагировать на изменения рынка и ожидания потребителей. В целом вклад работников таких фирм в процесс принятия стратегических решений зависит от управленческого стиля руководителя или владельца. Но если каждый работник может исполнять несколько различных обязанностей, возможны путаница и нечеткость в распределении производственных ролей.• Функциональная организационная структура, как правило, применяется на МСП, где вся совокупность обязанностей систематизирована и разбита на ряд специфических групп.
Этот тип структуры в наибольшей степени подходит для компаний, производящих один главный продукт или одну услугу. В организациях с функциональной структурой управляющий осуществляет более широкий стратегический контроль за их деятельностью в силу того, что все обязанности четко определены и распределены. Такие компании достигают высокой эффективности за счет углубления специализации и накопления функционального опыта. Для них характерна весьма узкая специализация каждого подразделения. Координация действий всех подразделений представляет собой весьма трудную задачу для исполнительного директора, и вместе с тем это самый подходящий тип организационной структуры для МСП.• Организационная структура, построенная на основе географического принципа, фокусирует действия компании на ряде локальных рынков. В рамках этого типа структуры все функции отделения компании в конкретном регионе подконтрольны региональному директору. Такие компании характеризуются гибкостью и отзывчивостью на изменения локальных рынков, поскольку каждое отделение невелико и ориентировано на потребности конкретного рынка. Это повышает внимание к потребностям и ожиданиям локальных потребителей. Такая организационная структура позволяет компании совершенствовать работу главных менеджеров и дает возможность высшему руководителю сосредоточиваться на проблемах эффективности деятельности в разных регионах. Основная проблема такого типа структуры заключается в дублировании ресурсов и высоких административных затратах на поддержание управленческого аппарата каждого отделения. К числу других недостатков этой структуры относятся невысокие технические навыки и невозможность развития специализации в каждом отделении, а также плохая координация действий отделений.
• Для диверсифицированных компаний лучше всего подходит дивизиональная организационная структура, или структура на основе стратегических подразделений бизнеса (БВи). Она позволяет управляющему компанией делегировать полномочия в сфере стратегического менеджмента руководителям 8Ви.
Такая структура позволяет высоко диверсифицированным корпорациям оптимизировать стратегическое соответствие между родственными видами бизнеса и способствует интеграции процесса разработки стратегий как на корпоративном, так и на бизнес-уровне. Она обеспечивает координацию действий в рамках БВи и позволяет осуществлять стратегическое планирование на самом подходящем для каждого случая уровне корпорации. Этот тип структуры позволяет высшему руководству освободиться от повседневного администрирования и посвятить свои силы стратегическому процессу самого широкого масштаба. Кроме того, такой тип организационной структуры обеспечивает отличные возможности для совершенствования стратегических менеджеров. В то же время он требует значительного числа квалифицированных главных менеджеров (руководителей БВи) и порождает трудности в области формирования единого последовательного корпоративного имиджа. Наконец, для дивизиональной структуры характерны некоторые проблемы в обеспечении 5Ви компании набором централизованных внутренних услуг.Организационная структура матричного типа совмещает преимущества функциональной и дивизиональной структур. Она дает двойственные каналы полномочий, ответственности и контроля. Организации, построенные по принципу матрицы, способны сосредоточивать силы и ресурсы там и тогда, где и когда это наиболее необходимо. Для таких организаций характерна децентрализация принятия стратегических решений, а еще более важно то, что в этот процесс вовлекаются менеджеры среднего звена управления. Матричная структура устраняет дублирование ресурсов и затрат и способствует эффективному распределению ресурсов. У этого типа структуры есть один серьезный недостаток: спланировать ее на бумаге очень легко, а добиться, чтобы она работала на практике, — крайне трудно. На выбор типа организационной структуры оказывают влияние множество факторов. К их числу относятся размер компании, особенности используемых технологий, характер внешней среды деятельности, стратегия.
Так, на МСП процесс принятия решений жестко децентрализован. Поэтому им присуща организационная гибкость, которую только усиливает ограниченное число иерархических уровней. МСП, как правило, имеют относительно неформальную простую централизованную организационную структуру. Вследствие неформального и естественного межфункционального стиля работы (когда каждый работник может при необходимости выполнять различные функции) МСП имеют больше шансов быстро сформировать рабочую команду, отвечающую интересам реинжиниринга. В целом у большинства МСП организационная структура достаточно проста.Руководство — это способность оказывать влияние на людей в интересах достижения целей. Вероятно, одно из самых существенных отличий руководителя от менеджера — источник его власти. Руководители, как правило, креативны, гибки, обладают инновационным чутьем и способностью к предвидению. Можно утверждать, что менеджеры отличаются последовательностью, аналитичностью, здравым смыслом, они призваны решать проблемы. Стиль руководства — один из существенных факторов успешной реализации стратегий МСП. Стратегическому предпринимательству свойственны восемь основных признаков: личное видение (стратегическое), эффективность контактов со всеми кругами заинтересованных лиц, организационная культура, знания и опыт, способность вызывать доверие, способность пойти на риск, выполнение руководящей роли и желание руководить. Управляющие МСП играют ряд ролей в процессе реализации стратегии, будучи одновременно начальниками, создателями стратегии, координаторами действий, наставниками и постановщиками задач.
Существует шесть барьеров, препятствующих реализации стратегий: нисходящий (направленный сверху вниз) стиль руководства, противоречивые приоритеты, слабые вертикальные коммуникации, слабая координация и недостаток руководящих навыков и квалификации. Реализация стратегии вызывает меньше проблем, если сотрудники ощущают свою причастность к формированию стратегий и если они знают, что их готовы выслушать и учесть их мнение. Руководитель предпринимательской компании не должен использовать автократический или диктаторский стиль руководства, он должен быть сторонником неформального влияния на людей. Ему следует общаться с людьми и влиять на них. Он должен уметь управлять конфликтами и разрешать их.
Третий элемент процесса реализации стратегии — человеческие ресурсы. Сотрудников МСП, вероятно, можно считать самым важным стратегическим ресурсом. Для успешной реализации стратегии следует точно расставить людей на ключевые организационные посты. Человеческие ресурсы — это стратегические активы компании, их рассматривают как источник конкурентного преимущества. Наиболее важная обязанность предпринимателя — точно подобрать команду сотрудников-суперзвезд путем отбора и обучения персонала. Не так давно возникла новая парадигма в области стратегического менеджмента — ресурсный подход; она помогает компаниям более успешно конкурировать в постоянно меняющейся глобализованной внешней среде бизнеса. Ресурсный подход рассматривает компетентность, возможности, навыки или стратегические активы как основной источник устойчивого конкурентного преимущества компании. В рамках этого подхода работники компании рассматриваются как ее важные стратегические ресурсы.
Вклад человеческих ресурсов в разработку и реализацию стратегий в большой степени определяется тем, насколько важным фактором эффективности деятельности компании ее руководитель считает этот вклад. Человеческие ресурсы в большей степени участвуют в таких стратегических процессах, как развитие и совершенствование систем человеческих ресурсов, формирование и реализация стратегий, долгосрочное планирование, в тех компаниях, где руководитель считает их ключевым источником конкурентного преимущества. Новые идеи в области менеджмента человеческих ресурсов подчеркивают участие работников в стратегическом процессе, их общий вклад в эффективность деятельности компании, их инновационное и креативное поведение, межфункциональную интеграцию. Четвертый элемент эффективной реализации стратегии в рамках малого бизнеса — управление организационной культу-
рой. Организационная культура представляет собой тот общий стиль работы, который присущ компании. Культура — это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодостижимое устойчивое конкурентное преимущество. Это система моральных ценностей компании, ее индивидуальность. Организационная культура формируется под воздействием трех элементов: организационных процессов, когнитивных процессов, поведения работников.
• Организационная культура крайне важна для малого бизнеса, потому что этот тот уникальный элемент, который не может быть в точности воспроизведен конкурентами. Ключевые элементы организационной культуры малого бизнеса в целом отражают индивидуальность и личностные качества предпринимателя-основателя: его систему ценностей, проницательность; склонность следить за расходами; настойчивость; чувство времени; ответственность; последовательность; методы разрешения конфликтов.
• В малом бизнесе организационная культура идет от предпринимателя, отражая в первую очередь его личностные качества и убеждения. Если предприниматель заинтересован в том, чтобы успешно спланировать и реализовать стратегию, он должен сначала создать такую организационную культуру и атмосферу в своей компании, которые будут способствовать успешному решению этих задач.
• Распределение ресурсов — прямая задача стратегов. Именно они принимают решения о том, какие ресурсы следует направить тому или иному подразделению. Основной и наиболее важный инструмент распределения организационных ресурсов в интересах поддержания реализации стратегии — составление бюджета, или бюджетирование. Бюджетирование отражает, каким образом руководитель намерен тратить финансовые средства. Бюджет компании служит источником финансовой информации о распределении денежных средств между ее подразделениями и различными типами организационных ресурсов.
Еще по теме Выводы:
- 4.4.1. Механизм логического вывода в продукционных системах
- 9. Выводы и предложения по материалам ревизии
- Вывод второй
- Выводы
- Вывод
- ВЫВОДЫ
- Выводы.
- Выводы
- Выводы
- Выводы.
- Выводы по главе 2
- Выводы по главе 1
- Выводы по главе 3
- Краткие выводы
- Краткие выводы