<<
>>

Выводы

Реализация стратегии определяется как введение ее в дейст­вие. Процесс реализации стратегии включает пять основных элементов: организационную структуру, руководство, челове­ческие ресурсы, управление организационной культурой и со­ставление бюджета, способствующего внедрению стратегии в практику.

• Организационная структура рассматривается как базовый эле­мент, определяющий эффективность внедрения стратегии. Она должна способствовать распределению работы и обеспе­чивать действие административных механизмов, необходимых для контроля и интеграции стратегий организации. Сущест­вуют различные типы организационной структуры: структура малых организаций (микрофирм), функциональная дивизио- нальная или структура на основе стратегических подразделе­ний компании, а также структура матричного типа и иннова­ционная. Каждый тип структуры обладает рядом преимуществ и недостатков.

• Структура малых организаций используется в миркофирмах. Вследствие малого размера подобных предприятий коммуни­кации между руководителем и работником осуществляются напрямую, они моментальны и очень эффективны.

Каждый работник может выполнять широкий круг обязанностей, от­сутствуют какие-либо барьеры, ограничивающие возможность любого работника в любой момент выполнить любые произ­водственные обязаности. Вследствие этого миркофирмы могут быстро реагировать на изменения рынка и ожидания потреби­телей. В целом вклад работников таких фирм в процесс при­нятия стратегических решений зависит от управленческого сти­ля руководителя или владельца. Но если каждый работник мо­жет исполнять несколько различных обязанностей, возможны пу­таница и нечеткость в распределении производственных ролей.

• Функциональная организационная структура, как правило, применяется на МСП, где вся совокупность обязанностей систематизирована и разбита на ряд специфических групп.

Этот тип структуры в наибольшей степени подходит для ком­паний, производящих один главный продукт или одну услугу. В организациях с функциональной структурой управляющий осуществляет более широкий стратегический контроль за их деятельностью в силу того, что все обязанности четко опреде­лены и распределены. Такие компании достигают высокой эффективности за счет углубления специализации и накопле­ния функционального опыта. Для них характерна весьма узкая специализация каждого подразделения. Координация дейст­вий всех подразделений представляет собой весьма трудную задачу для исполнительного директора, и вместе с тем это са­мый подходящий тип организационной структуры для МСП.

• Организационная структура, построенная на основе географи­ческого принципа, фокусирует действия компании на ряде локальных рынков. В рамках этого типа структуры все функ­ции отделения компании в конкретном регионе подконтроль­ны региональному директору. Такие компании характеризуют­ся гибкостью и отзывчивостью на изменения локальных рын­ков, поскольку каждое отделение невелико и ориентировано на потребности конкретного рынка. Это повышает внимание к потребностям и ожиданиям локальных потребителей. Такая организационная структура позволяет компании совершенст­вовать работу главных менеджеров и дает возможность выс­шему руководителю сосредоточиваться на проблемах эффек­тивности деятельности в разных регионах. Основная проблема такого типа структуры заключается в дублировании ресурсов и высоких административных затратах на поддержание управ­ленческого аппарата каждого отделения. К числу других не­достатков этой структуры относятся невысокие технические навыки и невозможность развития специализации в каждом отделении, а также плохая координация действий отделений.

• Для диверсифицированных компаний лучше всего подходит дивизиональная организационная структура, или структура на основе стратегических подразделений бизнеса (БВи). Она по­зволяет управляющему компанией делегировать полномочия в сфере стратегического менеджмента руководителям 8Ви.

Та­кая структура позволяет высоко диверсифицированным кор­порациям оптимизировать стратегическое соответствие между родственными видами бизнеса и способствует интеграции процесса разработки стратегий как на корпоративном, так и на бизнес-уровне. Она обеспечивает координацию действий в рамках БВи и позволяет осуществлять стратегическое плани­рование на самом подходящем для каждого случая уровне корпорации. Этот тип структуры позволяет высшему руково­дству освободиться от повседневного администрирования и посвятить свои силы стратегическому процессу самого широ­кого масштаба. Кроме того, такой тип организационной структуры обеспечивает отличные возможности для совершен­ствования стратегических менеджеров. В то же время он тре­бует значительного числа квалифицированных главных ме­неджеров (руководителей БВи) и порождает трудности в об­ласти формирования единого последовательного корпоратив­ного имиджа. Наконец, для дивизиональной структуры харак­терны некоторые проблемы в обеспечении 5Ви компании на­бором централизованных внутренних услуг.

Организационная структура матричного типа совмещает пре­имущества функциональной и дивизиональной структур. Она дает двойственные каналы полномочий, ответственности и контроля. Организации, построенные по принципу матрицы, способны сосредоточивать силы и ресурсы там и тогда, где и когда это наиболее необходимо. Для таких организаций харак­терна децентрализация принятия стратегических решений, а еще более важно то, что в этот процесс вовлекаются менедже­ры среднего звена управления. Матричная структура устраняет дублирование ресурсов и затрат и способствует эффективному распределению ресурсов. У этого типа структуры есть один серьезный недостаток: спланировать ее на бумаге очень легко, а добиться, чтобы она работала на практике, — крайне трудно. На выбор типа организационной структуры оказывают влия­ние множество факторов. К их числу относятся размер ком­пании, особенности используемых технологий, характер внешней среды деятельности, стратегия.

Так, на МСП про­цесс принятия решений жестко децентрализован. Поэтому им присуща организационная гибкость, которую только усилива­ет ограниченное число иерархических уровней. МСП, как правило, имеют относительно неформальную простую центра­лизованную организационную структуру. Вследствие нефор­мального и естественного межфункционального стиля работы (когда каждый работник может при необходимости выполнять различные функции) МСП имеют больше шансов быстро сформировать рабочую команду, отвечающую интересам ре­инжиниринга. В целом у большинства МСП организационная структура достаточно проста.

Руководство — это способность оказывать влияние на людей в интересах достижения целей. Вероятно, одно из самых суще­ственных отличий руководителя от менеджера — источник его власти. Руководители, как правило, креативны, гибки, обла­дают инновационным чутьем и способностью к предвидению. Можно утверждать, что менеджеры отличаются последова­тельностью, аналитичностью, здравым смыслом, они призва­ны решать проблемы. Стиль руководства — один из сущест­венных факторов успешной реализации стратегий МСП. Стратегическому предпринимательству свойственны восемь основных признаков: личное видение (стратегическое), эф­фективность контактов со всеми кругами заинтересованных лиц, организационная культура, знания и опыт, способность вызывать доверие, способность пойти на риск, выполнение руководящей роли и желание руководить. Управляющие МСП играют ряд ролей в процессе реализации стратегии, будучи одновременно начальниками, создателями стратегии, коорди­наторами действий, наставниками и постановщиками задач.

Существует шесть барьеров, препятствующих реализации стратегий: нисходящий (направленный сверху вниз) стиль ру­ководства, противоречивые приоритеты, слабые вертикальные коммуникации, слабая координация и недостаток руководя­щих навыков и квалификации. Реализация стратегии вызыва­ет меньше проблем, если сотрудники ощущают свою причаст­ность к формированию стратегий и если они знают, что их го­товы выслушать и учесть их мнение. Руководитель предпри­нимательской компании не должен использовать автократиче­ский или диктаторский стиль руководства, он должен быть сторонником неформального влияния на людей. Ему следует общаться с людьми и влиять на них. Он должен уметь управ­лять конфликтами и разрешать их.

Третий элемент процесса реализации стратегии — человече­ские ресурсы. Сотрудников МСП, вероятно, можно считать самым важным стратегическим ресурсом. Для успешной реа­лизации стратегии следует точно расставить людей на ключе­вые организационные посты. Человеческие ресурсы — это стратегические активы компании, их рассматривают как ис­точник конкурентного преимущества. Наиболее важная обя­занность предпринимателя — точно подобрать команду со­трудников-суперзвезд путем отбора и обучения персонала. Не так давно возникла новая парадигма в области стратегиче­ского менеджмента — ресурсный подход; она помогает ком­паниям более успешно конкурировать в постоянно меняю­щейся глобализованной внешней среде бизнеса. Ресурсный подход рассматривает компетентность, возможности, навыки или стратегические активы как основной источник устойчиво­го конкурентного преимущества компании. В рамках этого подхода работники компании рассматриваются как ее важные стратегические ресурсы.

Вклад человеческих ресурсов в разработку и реализацию стра­тегий в большой степени определяется тем, насколько важ­ным фактором эффективности деятельности компании ее ру­ководитель считает этот вклад. Человеческие ресурсы в боль­шей степени участвуют в таких стратегических процессах, как развитие и совершенствование систем человеческих ресурсов, формирование и реализация стратегий, долгосрочное плани­рование, в тех компаниях, где руководитель считает их ключе­вым источником конкурентного преимущества. Новые идеи в области менеджмента человеческих ресурсов подчеркивают уча­стие работников в стратегическом процессе, их общий вклад в эффективность деятельности компании, их инновационное и креативное поведение, межфункциональную интеграцию. Четвертый элемент эффективной реализации стратегии в рам­ках малого бизнеса — управление организационной культу-

рой. Организационная культура представляет собой тот общий стиль работы, который присущ компании. Культура — это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодос­тижимое устойчивое конкурентное преимущество. Это систе­ма моральных ценностей компании, ее индивидуальность. Ор­ганизационная культура формируется под воздействием трех элементов: организационных процессов, когнитивных процес­сов, поведения работников.

• Организационная культура крайне важна для малого бизнеса, потому что этот тот уникальный элемент, который не может быть в точности воспроизведен конкурентами. Ключевые эле­менты организационной культуры малого бизнеса в целом от­ражают индивидуальность и личностные качества предприни­мателя-основателя: его систему ценностей, проницательность; склонность следить за расходами; настойчивость; чувство вре­мени; ответственность; последовательность; методы разреше­ния конфликтов.

• В малом бизнесе организационная культура идет от предпри­нимателя, отражая в первую очередь его личностные качества и убеждения. Если предприниматель заинтересован в том, чтобы успешно спланировать и реализовать стратегию, он должен сначала создать такую организационную культуру и атмосферу в своей компании, которые будут способствовать успешному решению этих задач.

• Распределение ресурсов — прямая задача стратегов. Именно они принимают решения о том, какие ресурсы следует напра­вить тому или иному подразделению. Основной и наиболее важный инструмент распределения организационных ресурсов в интересах поддержания реализации стратегии — составление бюджета, или бюджетирование. Бюджетирование отражает, каким образом руководитель намерен тратить финансовые средства. Бюджет компании служит источником финансовой информации о распределении денежных средств между ее подразделениями и различными типами организационных ре­сурсов.

<< | >>
Источник: Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с.. 2005

Еще по теме Выводы:

  1. 4.4.1. Механизм логического вывода в продукционных системах
  2. 9. Выводы и предложения по материалам ревизии
  3. Вывод второй
  4. Выводы
  5. Вывод
  6. ВЫВОДЫ
  7. Выводы.
  8. Выводы
  9. Выводы
  10. Выводы.
  11. Выводы по главе 2
  12. Выводы по главе 1
  13. Выводы по главе 3
  14. Краткие выводы
  15. Краткие выводы