<<
>>

выработка политики и процедур в поддержкустратегии

Изменения в стратегии, как правило, ведут к изменениям рабочих процедур и бизнес- процессов, что неизбежно нарушает устоявшийся порядок. Поэтому иногда возникает сопро­тивление со стороны работников, некоторая напряженность и беспокойство, связанные с из­менениями, особенно если изменения грозят сокращением рабочих мест.
Менеджеры долж­ны заранее решить, какие действия будут выполняться в жестком соответствии с предписа­ниями, а какие можно оставить для детальной проработки руководителям подразделений. Выработка методик и процедур помогает в реализации стратегии следующим образом.

1. Новая или пересмотренная политика и процедуры дают четкие указания оперативным менеджерам, контролерам и работниками, разъясняя, как и что нужно делать и какое по­ведение ожидается от персонала. Так обеспечивается преемственность курса и возможно­сти оптимальной реализации стратегии.

2. Политика и процедуры способствуют достижению координации между организационным поведением и стратегией, устанавливая ограничения самостоятельных действий и направляя усилия отдельных лиц и групп в нужное русло.

Политика и процедуры призва­ны также противодействовать практически неизбежному при смене стратегии сопротивле­нию со стороны отдельных работников. Большинство людей воздерживаются от нарушения политики и установленных процедур компании, не имея на то достаточных оснований.

3. Политика и стандартизированные процедуры обеспечивают согласованность стратегиче­ски значимых действий в географически разнесенных подразделениях (заводы, торговые представительства, центры обслуживания клиентов и пр.). В ходе достижения единообра­зия в бизнес-процессах подразделений, выполняющих сходные функции, желательно не дезориентировать персонал и клиентов противоречивыми указаниями.

4. Отказ от прежней политики и процедур и введение новых изменяют атмосферу ком­пании, поэтому менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, используют этот момент для корректировки корпоративной культуры, добиваясь более полного соответст­вия новой стратегии.

Хорошо продуманные политика и процедуры способствуют реализации стратегии; про­цедуры, не соответствующие новому курсу, препятствуют.

При разработке политики и процедур, обеспечивающих эффективную поддержку новой стратегии, менеджеры компании должны проявлять изобретательность и творческий подход.

Компания McDonald's выпускает специальные инструкции, в которых подробно описы­ваются разные процессы, например: "Повар должен переворачивать гамбургеры, а не опро­кидывать их. Биг-Мак, не проданный в течение 10 минут после приготовления, отбраковыва­ется, картофель фри отбраковывается через 7 минут. Кассир должен смотреть в глаза и улы­баться каждому клиенту". Компания Caterpillar Tractor гарантирует поставку запчастей своим клиентам в любую точку мира в течение 24 часов; если компания не может выполнить это обе­щание, поставка запасной части осуществляется бесплатно. Компания Hewlett-Packard требует, чтобы сотрудники отделов НИОКР регулярно посещали клиентов, изучали их проблемы, обсу­ждали новые способы использования продуктов компании, добиваясь максимального соответ­ствия выпускаемой продукции запросам клиентов. Компания Mrs. Fields Cookies установила вре­менные квоты реализации товара для каждой торговой точки; более того, пирожные, не продан­ные в течение двух часов после выпечки, должны быть сняты с реализации и переданы в благотворительные организации. Во врезке "Политика частичной оплаты компании Granite Rock" рассказывается о мерах Granite Rock по улучшению обслуживания клиентов.

Политика частичной оплаты компании Granite Rock

Компания Granite Rock (Ватсонвиль, штат Калифорния), которой уже больше 100 лет, за­нимается поставкой гравия, песка, бетона и асфальта. Недавно ее владельцы поставили две амбициозные цели: добиться полного удовлетворения клиентов и завоевать такую репута­цию в обслуживании, которая превосходила бы репутацию высококлассного универсама Nordstrom, известного высочайшим уровнем сервиса. Работа над достижением намеченных целей началась безо всяких шумных мероприятий, которые можно было бы провести для воодушевления 725 работников компании.

Вместо этого руководство ввело принципиаль­но новую политику "частичной оплаты", ставшую для работников и клиентов свидетельст­вом серьезности намерений Granite Rock. На каждом счете, выписываемом компанией Granite Rock, размещен следующий текст:

Если вы не удовлетворены, полностью или частично, не платите нам. Вычеркните из счета пункт, по которому у Вас есть к нам претензии, кратко изложите их суть и верни­те счет вместе с чеком на оплату оставшейся суммы.

Клиенты не должны звонить, писать жалобы, возвращать продукцию. Они сами решают, как поступить — платить за товар полностью, частично или не платить совсем, исходя из того, в какой мере удовлетворены их запросы.

Новая политика компании оказалась исключительно действенной. Она обеспечила четкую об­ратную связь и заставила менеджеров оперативно решать проблемы, чтобы уменьшить количе­ство случаев неполной оплаты. Доля рынка компании Granite Rock увеличилась, несмотря на то, что ее продукция продавалась с надбавкой в размере 6% и стоила дороже аналогичной продук­ции конкурентов. Рентабельность компании повысилась, финансовые показатели улучши­лись. В 1992 году, примерно через пять лет после введения политики частичной оплаты, компа­ния Granite Rock завоевала престижную Национальную премию качества им. М. Болдриджа. Журнал Fortune назвал компанию Granite Rock в числе 100 лучших компаний США (в 1997 го­ду она заняла 23 место, в 1998 году 33, в 1999 году 19). Каждый работник компании проходит курс обучения в среднем примерно 43 часа в год. Начинающие работники называются "мастерами своего дела" и получают 16 долл. в час. Продвигаясь по служебной лестнице, они достигают уровней "старшего мастера своего дела" и "чемпиона усовершенствования" (базовая ставка 26 долл. в час). Компания отказалась от политики сокращения штатов.

Источники. Jim Collins, "Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms", Harvard Business Review, July—August 1999, p. 72—73; Robert Levering, Milton Moskowitz, "The 100 Best Companies to Work For", Fortune, January 10, 2000, p.

88.

Обновленные или совершенно новые политика и процедуры играют важную роль в реали­зации стратегии, помогают координировать решения, действия и поведение. Если политика и практика компании прямо не поддерживают стратегию, они становятся препятствием ее реализации. При изменении стратегии менеджеры должны изучить существующую политику и способы ее проведения, критически пересмотреть или отказаться от процедур, которые не соответствуют новым целям, и выработать политику, которая облегчила бы проведение в жизнь новых стратегических инициатив.

Все вышесказанное не означает, что компания при смене стратегии должна составлять руководства по новой политике и ежедневным процедурам. Жесткая регламентация каждого шага столь же опасна, как ошибочная политика либо полное ее отсутствие. Оптимальный подход — "золотая середина": надо дать членам организации ясные указания по реализации стратегии и четко определить ограничения их деятельности, в пределах которых работники будут пользоваться относительной свободой. Такой подход особенно хорош, когда индивиду­альное творчество и инициатива для реализации стратегии важнее, чем соблюдение стандар­тов и жесткое соблюдение правил.

Поэтому, говоря о согласовании стратегии и корпоративной политики, трудно дать четкие единообразные рекомендации. Одной компании нужна политика, обеспечивающая неукос­нительное соблюдение предписанных процедур, а другой — политика "развязанных рук", при которой работники сами выбирают методики работы, который считают наилучшими.

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме выработка политики и процедур в поддержкустратегии:

  1. 8.4. Федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере налогов и сборов
  2. Общие положения. Политика и процедуры контроля качества
  3. 3. Выработка стратегии
  4. 3. Выработка, реализация, ресурсное обеспечение
  5. Процесс выработки стратегической концепции
  6. 3. Решение Совета Министров ГДР о повышении норм выработки
  7. 15.3. Выработка ценностных установок
  8. 3. Деловое совещание как коллективная форма выработки управленческого решения
  9. ДОКУМЕНТАЛЬНОЕ ОФОРМЛЕНИЕ УЧЕТА ВЫРАБОТКИ И НАЧИСЛЕНИЕ СДЕЛЬНОЙ ОПЛАТЫ ТРУДА
  10. ДОКУМЕНТАЛЬНОЕ ОФОРМЛЕНИЕ УЧЕТА ВЫРАБОТКИ И НАЧИСЛЕНИЕ СДЕЛЬНОЙ ОПЛАТЫ ТРУДА
  11. 53 АЛГОРИТМ ВЫРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  12. Первичные документы по учету численности работников, отработанного времени и выработки
  13. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
  14. 3.4.1 Характер процедур
  15. Аудиторские процедуры
  16. Статистические процедуры.
  17. 4.4. Рациональность, основанная на процедуре
  18. Перечень аудиторских процедур
  19. Бухгалтерская процедура
  20. 19.3. ПРОЦЕДУРЫ БАНКРОТСТВА